3 H管理咨询公司知识型员工激励机制现状
3.1 H管理咨询公司基本情况
3.1.1H管理咨询公司背景
H管理咨询公司成立于2005年,位于北京,注册资本200万元,公司性质为私营企业,目前没有分支机构,计划于2014年同时在上海和广州设立办事处。公司宗旨是专注于为国内成长型民营企业提供战略管理咨询服务,以年度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑,为企业解决发展问题,为企业提供发展问题的解决方案,促进企业快速、健康、持续发展。得益于其独特的经营理念和专业咨询技术,公司在2008年以后取得了飞跃式的发展,2012年公司营业收入突破三千万元大关,其中80%来源于公司的企业咨询业务,20%来源于公司定期组织的企业髙管培训业务和光盘书籍销售收入。2011一年公司的“A公司人力资源发展战略咨询”案例经中国管理咨询优秀案例评审委员会的严格评审,获得“2011年中国管理咨询优秀案例”荣誉,在管理咨询业形成了一定的品牌影响力。公司服务的客户涵盖了农林牧渔、生产制造、贸易零售和酒店餐饮等四大领域。截止2012年年底,公司已累计为150余家成长型民营企业提供过人力资源管理咨询服务,在以上各个行业积累了丰富的咨询经验。
目前,公司共有员工90人,其中专职从事综合岗、财务岗和市场岗合计有员工20人,由于这部分员工的工作业绩比较容易评价,而且人员较为稳定,本文将不对其进行探讨研究。公司其余70名员工都是咨询员工,并根据个人能力兼任培训讲师、市场开发和产品研发工作,他们都拥有良好的教育背景,掌握了一定的专业技能,具备了较高的人力资本存量,代表公司直接为客户提供服务,创造公司利润,是决定公司发展的核心力量,因此,对这部分员工的管理尤为重要,本文研究的H管理咨询公司知识型员工的激励机制主要针对的就是公司咨询员工。
3.1.2H管理咨询公司组织结构
H管理咨询公司以职能划分部门,包括项目部、研究部、市场部、综合部和财务部。项目部是公司的核心业务部门,主要负责客户咨询项目的运作,帮助客户发现问题分析问题并提供落实解决方案。项目部以项目团队方式开展工作,公司根据客户行业划分,分为农林牧渔、生产制造、贸易零售和酒店餐饮中心共四大项目中心;研究部负责公司知识的积累,包括整理发布行业数据信息、相关重大国家政策法规、提炼总结管理案例,形成公司管理理论和咨询模型。同时,研究部还负责高管培训课程和内部员工培训与学习内容的研发。市场部负责公司培训品牌形象的推广和维护;综合部负责公司行政管理和人力资源管理,以及培训课程的会务组织管理,包括课程组织、讲师协调和会务策划等,财务部负责公司的财务管理。公司组织架构如图3-1所示:
3.1.3 H管理咨询公司人员结构
作者通过对公司70名咨询员工的年龄,教育背景、性别进行调查,获得数据如下:年龄在28周岁以下员工约占37%,共26人,28-33周岁的员工约占43%,共30人,34-39周岁员工约占13%,共9人,40周岁及以上员工仅占7%,共5人;教育背景方面,该部分员工100%都接受过本科教育,其中拥有硕士研究生学历(包括MBA)的占66%,为47人,拥有博士研究生学历的占11%,为8人。性别方面,男性员工约占67%,47人,女性员工约占33%,23人。公司咨询员工组成结构如表3-1:
从上表可以得出,H公司咨询顾问员工队伍明显呈现出年轻化、髙学历、男性员工比例明显高于女性员工的特点。这部分员工都受过良好的教育,靠自身掌握的专业知识和技能提供智力劳动,拥有较高的人力资本存量,具有明显的知识型员工的特征,同时又具有不同于其他一般知识型的特点。
(1)较高的个人素质。咨询员工是帮助客户解决问题提高其管理水平的,扮演着组织“外脑”的角色,因此,优秀的咨询顾问不仅要求受过良好的学校教育,更需要有丰富的行业经验和很强的为客户解决问题的能力,咨询顾问还需要有敏锐的眼光发现问题,很强的逻辑思维分析问题,还要有高超的表达能力和技巧把自己的经验知识转移给客户。
(2)追求自我价值的实现。咨询顾问在国内被认为是金领职业,是很多名校MBA毕业生的职业选择,因其不仅能获得髙于其他大多数行业的物质报酬,更是一个实现自我价值,获得社会认同的良好平台。帮助客户解决实际难题,提高管理水平,获得客户认可是对咨询顾问最大的肯定。他们奋斗目标明确,希望在公司成就一番事业,实现自己的人生价值。
(3)较低的流动成本。合格的管理咨询顾问有三个素质不可或缺,即咨询技能姻熟,行业经验丰富和职业道德水准髙,由于同时具备这三个要素的员工数量不多,在咨询行业蓬勃发展的今天明显供不应求,这些咨询顾问自然成了各咨询公司争抢的对象,带来了管理咨询行业流动率居高不下的现象。对于像H公司这类中小型管理咨询而言,品牌知名度不高,对优秀咨询顾问的吸引力远不如同行大型企业,因此,如何建立一套有效的激励机制吸引人才,稳定人才成了公司面临的重大问题。
3.1.4 H管理咨询公司咨询员工流失情况.
H公司自2005年成立起就确立了 "公司发展靠人才”的理念,因此,公司每年年底都会制定来年的人才招募计划,招聘主要面向三类人员:一,高校应届硕士毕业生,不限专业,用来扩充助理咨询师团队,主要看中年轻人的发展潜能和对管理咨询的热情;二,具有3-5年工作经验的年轻优秀MBA毕并生,承担咨询师岗位;三,有5年以上管理咨询经验或丰富的行业经验的人员,根据个人的综合能力和职业发展规划,承担高级咨询师或项目经理岗位。公司人力资源部门在近五年都圆满完成了招聘任务,但发现人才问题并没有解决,主要原因是咨询员工流失率高,公司2008-2012年咨询员工流失情况如表3-2所示:
H管理咨询公司每年超过20%的咨询员工流失率需引起人力资源部的注意,咨询员工是公司最有价值的资产,离职员工都是公司花费大量的成本选拔、招聘、培养出来的人才,是支撑公司发展的核心力量,他们的离职对公司产生了不可估量的损失。
首先,咨询顾问的流失大大增加了公司的人力资源成本,包括公司前期对其的招聘成本,培训成本等显性成本,还包括因其离职带来的职位空缺成本,为招聘培养新员工付出的各种费用。新员工入职后,往往需要一段时间了解公司业务,适应公司文化,这段磨合期内很难给公司创造收益。
其次,咨询员工,尤其是咨询顾问和高级咨询顾问的流失直接影响公司项目进展,甚至造成项目夭折的后果。一个咨询项目跨时少则数月,多则一年,由于项目组成员各司其职,通力合作,每个人都有不可替代的作用,所以项目组成员是否稳定直接影响项目的进展和质量。项目进行中换人,会造成客户不满,破坏公司专业形象,产生业务风险。
最后,咨询顾问的流失对公司其他员工带来负面影响,大家会猜测公司是内部出了管理问题,外面是否有更好的工作机会,自己在这儿的付出和回报是否不对等,这些负面情绪严重影响公司氛围,降低工作效率。
3.2 H管理咨询公司知识型员工激励体系现状
3.2.1 H管理咨询公司主要激励措施
H管理咨询公司依靠创办人在顶级咨询公司多年担任高管的经验,公司自成立之日起就精确定位了自身的核心竞争力,即咨询员工队伍的建设。咨询员工是企业成长发展的核心力量,公司必须建立一套能真正调动人才积极性的激励制度,吸引人才,稳定人才,为客户提供高质量的咨询服务。正是基于这样的认识,公司非常重视人力资源管理工作,总经理特别强调,人力资源部必须不断建设完善咨询员工的激励制度。人力资源部也参考行业顶级咨询公司的激励制度,从薪酬管理,绩效管理,员工培训等方面模仿初步建立了一套自己的激励制度,但发现该套制度存在很多问题,如员工不认可,操作困难,员工流失率居高不下,激励效果不明显等。公司的激励体系主要包括以下几方面内容:
1.薪酬福利激励
H公司认为,薪酬福利是员工最基本的需求,是满足他们生存需要的直接来源,没有令人满意的经济收入,员工就会缺乏安全感,只有这方面的需求得到满足,员工才能发挥最大的潜能为公司创造利益。因此,公司自成立起每年都会专门委派外部机构研究同行竞争对手的薪酬结构和薪酬水平,并结合自身的特点和财务能力,对员工的教育背景,工作能力,发展潜力等综合测评,建立了初步的薪酬福利制度。具体如下:
(1)薪酬结构:咨询员工的薪酬由基本工资、绩效工资和项目奖金三部分组成。考虑到公司尚处于创业发展期,财务承受能力有限,公司采用了以绩效为导向的薪酬理念,提倡员工充分发挥个人能力,多劳多得。员工的基本薪酬包括基础工资,岗位津贴和职务工资,是公司综合评价员工的个人所掌握的知识技能和所承担的工作而每月支付的稳定的经济报酬,H公司基本薪酬的支付约是北京地区相同层面的竞争对手的90%,绩效工资根据员工每季度业绩完成情况发放,咨询员工的业绩来源于咨询项目,市场开发,培训授课等内容,公司在绩效工资的支付上采取了高于同行业竞争对手5%的水平。年终奖是根据公司全年度盈利情况,给予员工的奖励,公司没有对年终奖制定发放依据,随意性大。
(2)薪酬发放形式:公司釆用了一种特殊的薪酬发放形式,于次月10曰发放上月基本工资的80%,剩余20%每季度集中发放一次,绩效工资按每月考核结果和基本工资一同全额支付,公司的出发点是提高绩效工资的激励作用,鼓励员工不要仅着眼于基本工资,而分次发放基本工资也是为了束缚员工,防止员工频繁流失。
(3)福利措施:公司福利制度包括国家法定福利和企业自主福利,公司严格按国家标准为员工缴纳社会保险和住房公积金,按服务年限为员工提供带薪休假,补充福利包括送员工生日礼金,节日礼品等。
2.绩效考核激励:公司试图通过绩效管理制度,充分调动员工的创造性、自觉性和积极性,客观公正的评估每位咨询员工的业绩,绩效考核结果直接决定员工的绩效工资。公司每个月都对员工有业务质量和数量的考核,以此作为发放绩效薪酬的基础。
3.培训激励机制:公司建立了一套全员学习制度,每月的最后一个周末公司都会组织大家集中学习,由公司内部资深咨询顾问或大学教授担任讲师,分享咨询经验,丰富理论知识,帮助员工提升业务技能,这在新员工中取得了较好的反响,但老员工满意度不髙。除了授课讨论的培训形式,公司还为员工筹备了学习中心,定期为员工采购推荐学习资料,把员工的自主学习和奖励结合,以达到激励员工的目的,公司每半年会根据员工完成的阅读册数,给予物质奖励。
3.2.2 H管理咨询公司知识型员工激励需求因素及激励效果调查
为了全面掌握H管理咨询公司知识型员工对激励因素的偏好水平和对公司现行激励机制的满意程度,作者根据知识型员工的需求特征并结合管理咨询业咨询员工普遍关注的问题,设计了《H管理咨询公司知识型员工需求偏好调查问卷》以及《H管理咨询公司激励机制满意度调查问卷》,主要是让被调查者就问卷测度项进行重要性和满意度进行评价,按五点量表计分方式,1为不重要(不满意),2为不太重要(不太满意),3为一般重要(一般满意),4为很重要(很满意),5为非常重要(非常满意)。本次调查面向H管理咨询公司所有在职咨询顾问和近两年内离职的部分咨询顾问,共发放问卷85份,收回有效问卷60份,包括在职顾问47份,离职员工13份,被调査者年龄在28岁以下的占45%,28-33岁的占34%,34岁及以上的占21%;男性员工占52%,女性员工占48%;本科学历占35%,研究生学历占57%,博士占8%。
作者对回收的调查问卷进行数据统计分析,计算得出每个测度项的平均值;按分值高低对各激励因素的重要性和公司实际激励效果满意度进行了排序,结果反映如表3-3所示:
除了知识型员工各项激励因素和公司实际效果问卷以外,本文还做了咨询员工对物质财富激励、个人成长激励、工作内容激励和组织环境激励的总体需求和公司相应模块实际激励效果满意度调查,得出结果如表34所示:
3.2.3调查结果分析
员工激励需求分析:
从调查统计得出,H公司员工对物质激励,个人成长激励,工作激励和组织环境激励各项都有一定的需求,并且,除了对物理环境和组织前景的激励需求外,其他测度项得分都在4.00分以上,说明知识型员工对这些激励因素的需求普遍比较强烈。排在前四位的激励因素分别是:能力提升(4.880),工资福利(4.850),利润分享(4.755)和工作自主性(4.755)。分析该调查结果可以得出以下结论:
(1)该调査结果与知识管理专家玛汉?坦姆仆对知识型员工的激励因素的调查结论基本一致。H公司咨询员工的激励需求和其他知识型员工一样,他们比普通劳动者更关注自身的职业发展,更注重个体成长和竞争力的提升,强烈希望组织能给予职业发展激励,提高自己的专业技能。
(2)H公司咨询员工对物质财富有强烈的需求,薪酬和利润分享的重要程度仅次于能力提升,物质财富成了提升员工满意度的关键因素之一,这与H公司咨询员工年龄结构和宏观社会环境都有关系,参与本次问卷调查的员工45%不足28岁,大部分工作经验都在5年以下,其中有一半是刚出校门的毕业生,大部分人物质生活不够富裕,却面临着巨大的生存压力,如生活成本昂贵,医疗保障体系不够健全,工资福利成了 H公司员工最关心的因素之一。其次,对于H公司咨询员工而言,工资福利水平一定程度上已经超越了物质范畴,在人才自由流动的市场,企业愿意支付的薪水,被视为对自己能力的评价。
(3)H公司咨询员工有较高的工作自主需要,希望能够按自己的工作方法和工作程序独立地开展自己的工作,希望组织考核工作结果而不要过多地干涉其工作过程。咨询员工有较好的自我管理能力,高度的工作自主性被认为是组织对他们的认可和尊重,这有利于激发员工的工作积极性。
公司现行激励机制较成功的方面:
由上图统计表可以看出,H公司现行激励机制有比较成功也有亟待改进的地方,总体而言,在工作内容激励和组织环境激励方面做得比较成功,实际效果甚至超出了员工的需求值;而在物质财富激励和个人成长激励方面还没有满足员工的需求。对于具体的激励因素,员工满意度最高的前四项激励措施分别是:工作挑战性(4.470),工作自主性(4.305),物理环境(4.273)和工作丰富性(4.185)。
(1)工作挑战性(4.470),实际激励效果排名第一,咨询行业是知识髙度密集型产业,从事以员工知识和能力为基础的价值创造,咨询活动的开展通常基于咨询员工和客户之间的互动,面对不同的行业,不同的客户,需要挖掘不同的交流模式和沟通内容,迅速帮助客户找出问题,提出解决问题的方案,这不仅需要咨询员工良好的交流和沟通能力,还需要具备思考和快速解决问题的能力,频繁的商务出差还考验员工的身体承受能力,岗位挑战性很高。H公司在招聘选拔和培训咨询员工时,有一套全面的人才测评体系,除考查员工工作背景,知识结构,教育背景等因素外,还会评估员工的性格特征,压力承受能力,兴趣爱好等方面,根据综合测评结果,和员工沟通工作岗位,实践证明,公司员工对目前工作挑战性的满意度比较髙。适当的工作挑战性满足了咨询员工对于成就感的需求,也使他们的工作能力得到持续的提升。
(2)工作自主性(4.305),约75%的被调查对象对公司“工作自主性”测评项打了 5分(非常满意),说明公司给了员工较高的工作自主性。咨询员工的工作过程不易监控,工作结果不好衡量,知识型员工比普通员工对获得尊重有更高的需求,其次,咨询员工工作地域分散,客观上给公司管理带来了难度,H公司针对咨询员工工作特点和客观环境,提倡员工自我管理,除了给予必要的指导和帮助外,公司很少监管员工的工作过程,鼓励员工创新工作方法,开拓思路,创造绩效。公司按行业组建团队,团队和公司确定绩效后,团队对项目成员的分工和协调具有高度的自主权。
(3)物理环境(4.273),公司为员工创造的工作环境和提供的后勤支持超过了员工的需求,大家满意度很高。公司总部设在北京市中心地段王府井地区的豪华写字楼里,办公区环境舒适,办公设备一流,交通方便,设施齐全。
(4)工作丰富性(4.185),咨询顾问从事的不是简单机械的重复劳动,其为客户提供的每一个方案都需要根据客户的独特情况和需求进行高度定制,他们有机会接触各类型公司,解决各式各样的管理难题,工作内容非常丰富。公司鼓励员工在不同项目组轮岗,鼓励员工接触不同的行业,承担不同的工作岗位。这项措施能够有效降低员工的岗位厌倦情绪,提高工作热情。
3.2.4 H管理咨询公司现行激励机制存在的问题
从调查统计得出,员工对物质财富方面的平均激励需求较高(4.381),但对公司实际措施的激励效果不是很满意(3.685),与激励需求值差距较大(0.696),说明公司在薪酬福利方面对员工的激励存在一定问题,有待改进,公司的薪酬福利构成主体包括:基本薪酬、绩效薪酬、项目奖金、利润分红和福利。
基本薪酬:H公司基本工资跟随市场,绩效工资领先市场的薪酬策略在降低公司每月固定人力成本和引导员工创造绩效方面起了积极的推动作用,但这种薪酬策略在新老员工中引起了不同的反应。首先,对于大多数年轻员工来说,基本工资占到薪酬总额的80%,公司基本工资比行业平均水平低10%,基本工资每月只发放80%的策略引起了年轻员工的普遍不满,甚至严重影响了部分员工日常的娱乐、社交生活。对于老员工来说,由于基本薪酾I占其工资总额的比例大概不到40%,他们更关注绩效工资和奖金制度,薪酬满意度较髙。
绩效薪酬:H公司绩效薪酬高于行业平均值约5%,对调动员工积极性起到了引导作用,但由于公司在进行绩效考核时存在很多问题,影响了绩效薪酬激励作用的发挥。员工认为绩效考核制度流于形式,实际操作性不强,比如,对于没有完成绩效的员工,公司规定的一些惩罚措施就很难实施,其次,公司在设定绩效考核目标时,没有和员工进行有效的沟通,目标任务得不到员工的真正认可,更谈不上让员工获得持续向上的动力,第三,绩效考核制度调整过于频繁,造成了员工目标不稳定,没有为实现目标持续努力的动力。
项目奖金:公司以项目小组的方式开展客户咨询工作,制订了相对合理的项目管理条例,对项目成员的项目奖金也有详细规定。公司每半年进行一次项目绩效梳理,按参与项目的数量和工作完成情况,结合上级主管评定,发放项目奖金。
主管评价有很多主观性成分,影响了项目奖金制度执行的公正性,或者为了兼顾大家的利益,搞平均主义,激励效果不明显。
利润分享:只有公司股东才有资格参与利润分享计划,目前,除公司创始人(总经理)外,另三名股东都是总经理的亲戚。很多竞争企业把人才视为战略合作伙伴,公司主动赠与核心员工虚拟股份,把人才纳入利润分享体系,把公司利益和员工利益捆绑在一起。H公司形同虚设的利润分享计划打击了老员工的积极性,这也是过去几年公司咨询员工流失率偏高的原因。调查问卷结果显示,员工对参与利润分享有极高的需求,但公司实际激励效果却排在所有因素最后。
福利:公司的福利措施无明显的特色和优势,只在一定程度上起到了保健作用。公司提供的是标准化的福利措施,没有考虑到年轻员工和年老员工的差异化需求。年轻员工更关注个人的成长和职业发展前景,因此对公司提供的福利不敏感,年老员工更关注就业稳定和社会保障,因此对福利敏感性高。基于对两部分群体差异化需求的认识,公司可以提供“菜单式”福利措施,在一定的福利成本之内,允许员工自由选择,把保健因素转化为激励因素。
公司实行薪酬体系公开,个人工资保密制度,员工的基本工资和奖金都是严格保密的,公司规定员工不得打听他人的工资,也不可泄露自己的工资,一旦发现违规行为,将受到严肃处理。密薪制的出发点是为规避互相攀比的心理,但在实际执行过程中却引起了员工之间的相互猜忌和怀疑,各种小道消息,内幕信息层出不穷,对公司营造和谐团结的工作环境产生了负面影响。
调查结果显示,H公司个人成长激励效果平均满意度(4.432)与激励需求平均值(4.215)的差距为0.217,说明公司这方面的激励措施效果不理想,有待改进的方面:
职业生涯管理:单纯的物质奖励已经满足不了知识型员工的需求,他们更关注所在企业能否为他们提供实现人生价值的平台。他们重视在工作和学习中提升自己的能力,实现职业的发展。H公司缺乏科学的员工职业生涯管理体系,对于处于职业生涯早期的年轻员工,尽管人力资源部与新员工有入职交流,告之员工未来在公司的职业发展通道,入职交流一定程度上可以激发员工的工作热情,但达不到持续激励的效果。年轻咨询员工对自己的职业生涯没有合理的规划,一旦外部有更好的机会或愿意支付更多的报酬,很容易离职。H公司为咨询员工提供的职业发展通道主要有两条:1.专业技能型晋升道路,咨询员工晋升路径为:助理咨询顾问(在项目中承担配合辅助工作咨询顾问(负责为客户提供咨询服务,对客户进行培训和指导,并提出合理的建议和分析报告)一高级咨询顾问(和咨询顾问承担类似工作,级别高于咨询顾问)一资深咨询顾问(和咨询顾问承担类似工作,咨询经验丰富,最髙级别的咨询顾问);1.项目管理晋升道路,项目专员(项目支持性工作)--项目主管(项目运行关键成员)--项目经理(项目责任人)--项目总监(公司所有项目的统筹协调)。由于公司规模较小,为了提高沟通效率,H公司采用的是扁平化组织结构,设立职位和职称的层级较少,而越往上,职位越少,并且高层员工相对稳定,岗位空缺越少,因此,H管理咨询公司为员工提供的晋升和发展空间有限。很多咨询员工成为高级咨询顾问后,就很难再有晋升空间了。晋升空间狭窄,员工的竞争激烈,挫伤了工作积极性,公司没有针对这种情况,制定科学的员工职业生涯发展管理制度,对员工的激励效果不理想。
培训学习制度:公司的培训制度不够科学合理,公司在组织培训前,没有了解员工的需求,公司只是根据组织的发展战略、组织需求和培训师的个人专长为员工提供培训,因此,公司提供的很多时候并不是员工想要学习的,效果自然大打折扣。其次,公司的培训没有形成完整体系,设计培训内容时没有考虑员工能力水平、知识结构、培训经历等差别,釆用了一刀切的方式。没有建立培训数据库,对培训的效果缺乏有效的评估和反馈,存在重复培训现象。另外,大学教授固然理论基础深厚,也有丰富的授课经验,但他们学校授课的方式在公司培训中效果反响不太好,员工普遍反映内容太注重学术性,而且方式不够灵活。公司每月最后一个周末全员培训的制度实际效果不理想,员工经常因项目进行中无法参加培训,实际参与人数往往也就在60%-80%左右。由于以上原因,公司内部组织的培训没有取得明显的激励效果,员工参与培训的热情不高。
