4 H管理咨询公司激励机制改进方案
由前文分析得知,H管理咨询公司巳初步建立了一套知识型员工激励机制,但实践表明,现行激励机制在吸引人才,稳定人才,激发员工工作积极性发面发挥的作用非常有限。面对日益激烈的人才竞争和H公司居髙不下的人才流失率,公司急需改进激励措施,完善激励体系,才能加强知识型员工人才队伍的建设,提高公司人力资源竞争力从而帮助公司更快更合理地实现战略目标。公司员工处于不同的职业发展阶段,还有其他个体因素的差别,员工的需求是多样的,因此,在完善知识型员工激励体系和具体激励措施时,应该充分考虑到员工需求的差别性,结合马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论、期望理论、目标设置理论等经典激励理论和国内外专家学者知识型员工激励研究成果,广泛征求激励对象的意见,制定出能解决公司实际问题的激励机制改进方案。改进方案的前提是,公司管理者应该提升管理理念,以人为本,充分尊重知识型员工,为激励政策的执行营造良好的管理氛围,具体措施包括完善薪酬体系,改进绩效考核体系,完善职业培训机制、为员工设计职业生涯规划等。
4.1改进H管理咨询公司激励机制的指导思想
4.1.1树立人本管理理念
人本管理也称为"3P"管理,即企业是由人组成的(of the people),要靠人来管理(by the people),办企业是为了满足人的需求(for the people)。它强调企业的主体是员工,一切管理工作都是以激发员工潜能、发挥员工能力、促使员工自觉主动地努力工作为目的,基本要素包括管理环境、企业文化、价值观等[2"^。二十世纪三十年代,在西方萌芽了人本管理思想,在二十世纪六七十年代开始,人本管理思想开始有效运用于企业管理。人本管理就是“以人为中心”的管理思想,建立在对人性的科学分析之上。在知识经济时代,企业的竞争说到底是知识的竞争,是掌握知识的员工的竞争,H管理咨询公司要提升自己的人力资源竞争力,就要高度重视人力资源,以人为本,建立充分信任知识型员工、尊重知识型员工、关心知识型员工的制度,调动员工的积极性。公司要相信员工的创造力,创造良好的环境帮助员工激发潜能,提髙员工绩效,让员工得到较好的物质回报,更要关注员工的精神需求。企业把员工作为核心资源,就要在安排员工工作时充分考虑其个性特征、专业能力和兴趣爱好等,充分调动员工在工作时的积极性,发挥创造性,从而提高工作效率和工作业绩,为企业发展目标的实现贡献最大力量。企业要关注员工的职业发展需求,首先要拓宽沟通渠道,丰富沟通方式,关心员工遇到的问题和工作动态,积极给予帮助,对员工的付出和努力给予肯定和鼓励,沟通要注意时效性。其次,借鉴华为经验,树立企业危机意识,让员工意识到,他们个人的自我成长与企业的发展密不可分,实现个人目标与组织目标的统一。周志刚、冯勇(2006)认为,建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展,在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
4.1.2遵循公平公正原则
美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出了公平理论,认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉,员工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而员工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。H公司在激励知识型员工时,要以内部公平为主,同时兼顾外部公平。内部公平首先体现在企业报酬分配制度是否公平,企业要尊重员工的劳动,实行“多劳多得,责重多得”的分配原则,让员工获得相应的物质报酬和精神回报。其次,企业领导者必须遵循公平公正的原则,管理约束自己的行为,以身作则,起到表率作用。要依据公司的考评制度,客观公正地评价下属员工的表现,给予相应的奖励提拔,领导者要避免因情感因素和主观感受导致管理行为不公正。另外,公平公正的激励机制离不开管理透明化,提髙员工对企业的认同感,具体表现为企业公开有关的激励措施和奖惩方法、提高员工的参与度。外部公平主要体现在薪酬福利制度上,企业要结合自己的发展战略,在薪酬上为员工提供有竞争力的薪酬。同时,H公司要意识到,员工产生的比较和不公平感都是主观一种主观判断,因此,企业在以公平原则指导组织行为时,也要给予员工正确的引导,减少偏离客观事实的不公平感。
4.1.3贯彻按需激励原则
激励的存在是为了满足人们的需求,从而提高工作效率。但人的需求没有固定的模式,有的人期望得到精神上的激励(如表扬或荣誉),有的人期望得到物质上的激励(如加薪或奖金)等,因而同样的方式对于不同的人可能产生不同的效果,从而对其行为产生不同的影响,那么就要求激励在运用中有很大的灵活性,具备针对性和多样性的特点—般而言,影响工作积极性的主要因素有:物质报酬、个人成长、工作性质和组织环境等,每个大项目下又有若干具体激励因素,H公司要研究知识型员工这个群体,又要考虑个体差异,不同的成长环境、兴趣爱好、教育背景、职业发展阶段、人生观等各种因素都会影响个人的需求,因此,H公司在设计激励方案时,不能盲目模仿其他公司的激励措施,要有基于本公司员工需求特点的个性化激励机制。但是,企业也要认识到,按需激励不是为每个员工量体裁衣给予个性化激励,而是运用系统与灵活的原则,在系统的知识型员工激励体系中,针对部分激励措施采取灵活手段,如为员工提供“菜单式”福利,给员工更多选择。
4.2改进H管理咨询公司激励机制的具体措施
4.2.1改进薪酬体系建设
对企业而言,薪酬是对人力资本的投资,工资、福利、奖金等都是企业吸引、维系、激励员工的主要手段。对员工而言,薪酬是员工维持自身及家庭生活的基础保障,但薪酬对于H公司知识型员工的意义已经超越了传统工资的范畴,薪酬不仅满足员工低层次生存需求,还是员工能力和自我价值的象征,员工收入水平反映了员工的工作能力和对组织的贡献,薪酬变动往往和职位升降紧密联系,这些超越物质层次的对薪酬的需求是激励员工行为的关键。因此,H公司应该完善薪酬体系,建立科学的薪劝I政策和薪酬制度,提高知识型员工的薪酬满意度,减少因薪酬不满引起的消极怠工和离职现象。公司在设计薪酬体系时,要遵循以下三个原则。一,要确保公司内部的公平性,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观,给员工提供公平的参与分配的制度,使员工的有效投入和回报成正比。二,处于成长期的H管理咨询公司,薪酬水平对外要具有竞争性,至少应该跟随竞争对手的薪酬水平,使企业能够吸引更多的优秀人才加入。三,薪酬体系的灵活性,H公司要根据内外部环境的变化对薪酬体系进行相应调整,以便保持薪酬对人才的吸引力,公司在设计执行薪酬体系中,还要加强与员工的沟通,吸收采纳员工的合理化建议,提高员工的参与感,打造企业的人力资源竞争优势。人力资源竞争力,是一种基于有效的人力资源运作系统,培育使企业组织绩效持续稳定提升的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力[M。
H管理咨询公司在改进薪酬体系时,要重点关注以下几方面:
第一,调整基本薪酬制度,稳定知识型员工H基本薪酬约占H管理咨询公司知识型员工收入的40%-80%,是年轻员工收入的主体部分,由于公司采取了基本薪酬低于市场水平的策略,影响了年轻员工的生活水平,引起了员工的不满,公司应该提高基本薪酬水平,紧随竞争对手。为了更有效的激励员工,公司应该设立薪酬等级,适度拉开员工基本薪酬的差距。
建立技能工资体系,基于员工所拥有的和岗位有关的知识和技能来设计员工的基本薪酬,员工技能水平的差异直接决定了其基本工资的等级,基本薪酬设计的出发点从“职位”转向“员工”,体现对人力资本价值的重视,可以激励员工主动学习和知识型员工追求能力提升的需求匹配。把成就工资纳入基本工资制度中,依据员工个人成就,奖励那些能够为企业带来长期利益的员工的绩效行为,可以通过提高基本工资激励员工,提高员工对企业的忠诚度。
第二,变福利为激励因素由于社会保障机制不够完善及员工面对面对各种的社会、家庭压力,福利已超越了传统的保健因素,公司提供的福利水平和福利结构直接影响到员工的满意度。H公司要发挥福利的激励作用,可以通过以下几方面来实现。首先,H公司要制定具有外部竞争力的福利制度,企业通过市场调研了解竞争对手的福利水平,在设计福利项目、福利水平和提供方式上提高竞争力,以吸引人才。其次,要重视员工对福利的多层次需求,为知识型员工开发更多的精神和文化方面的福利项目,如心理健康保健计划和健康资助计划等。H公司可以参考借鉴行业顶级咨询公司的福利管理方法,为员工提供教育培训福利,满足知识型员工对于职业生涯幵发、知识技能水平提髙和个人素质发展的需求,实现员工和企业双赢。第三,釆用自助式福利管理方式,人的需求具有多样性,员工对福利的需求也是多元化的,自助式福利鼓励员工根据自己的需要选择福利项目,体现公司对员工人文关怀,有利于提高员工的满意度,增强员工的归属感。
第三,让员工分享企业利润,企业与员工双赢利润分享计划将员工的薪酬水平和企业的绩效捆绑在一起,可以有效减少员工的短期行为,鼓励员工像企业所有者一样去思考,增强员工的责任感,激励员工为企业创造更多价值。利润分享要把握三个维度,即总利润分配,个人利润分配及利润分配的方式。H公司在设计利润分享计划时可以参考图4-1所示步骤:
总利润分配:结合公司的实际状况,平衡公司与员工的利益,发挥员工最大积极性,公司适宜采用分段比例法,年初公司根据历史财务数据结合市场预测,设定企业利润目标,年末实际利润超过目标时提取利润的一定比例用于利润分享,且实际完成数越大,提取比例越高,例如,年初设定目标利润500万,实际利润超过目标200万以内,超出部分拿出8%分享,超过200万的部分,按10%分享。
个人利润分配:综合员工岗位在企业的价值和员工个人对企业的贡献值,并赋予不同权重,综合评价员工的利润分享比例。利润分享形式:采取现金利润分享和延期利润分享结合的方式,同时发挥利润分享的短期激励作用和长期激励作用,例如第一年度员工获得应分享利润额度的70%,剩余30%在接下来的三年里每年按10%发放。H公司在实施利润分享时,企业应健全利润分享资格制度,详细规定准入、退出等条件。企业还需建立科学的考核制度,对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。加强财务透明度,建议在不泄露公司机密的前提下,向员工公开公司实际经营状况,如果条件成熟,可以鼓励员工参与计算利润分享额度,增强员工的主人翁意识,提升经营业绩。
4.2.2改进绩效考核体系
由调查得出,H管理咨询公司缺乏完整和规范的咨询员工绩效考核体系,现行的考核体系只是简单包括了考评实施和考评结果应用这两部分,咨询员工的考评结果也只是作为工资、奖金分配的参考项目,考核意义没有在其他地方体现其价值。考核出现随意性、形式化和主观化等弊端,考核结果不能客观反映员工的绩效水平,甚至在2012年年度考评中出现了全员考评结果为80-85分的平均主义现象。这样的考评结果完全违背了公司绩效考评的初衷。在H管理咨询公司,知识型员工是企业的第一资源,绩效考核不是为了给员工一个体面的分数,而是通过建立一个学习、改进和控制的过程,对员工实行动态的、开放式的全过程管理体系,最大限度地挖掘员工的内在动力,以达到真正提髙组织和个人绩效、实现企业经营目标的目的。公司管理层意识到现在不完善、不科学的绩效考核体系对员工的激励作用是极其有限的,因此,公司亟待构建一套公正高效的绩效考核体系,科学衡量员工绩效,并给予合理的物质激励和非物质激励,激发员工的进取心,提髙公司竞争力。
H管理咨询公司目前的绩效考核体系主要存在的问题和相应的改进建议
(1)绩效考核指标设计存在不足。比如,公司对咨询员工的只有对工作业绩的考核,围绕项目任务的完成率、项目文档管理达标情况和个人产值等方面对员工进行考评,但没有构建员工素质能力和行为态度的考评指标。实际上员工的学习和创新能力、沟通能力、组织纪律性和工作态度虽然无法定量衡量,但这些都是影响员工绩效的重要因素。公司应该从德、能、勤、绩出发,设定不同的权重,对员工进行全面考核,德是职业道德、责任心遵纪守法等个人品质的考核,“德”是一个人最基本的素质,尤其在咨询行业,一个品德有问题的咨询顾问不但得不到客户的认可,还会影响公司的品牌,对公司长远发展产生负面影响,因此,要提高“德”的考评权重,如20%。“能”,是对咨询员工能力的考核,体现在工作效率、咨询诊断能力、创新能力等业务技能方面,能力是员工绩效的保证,设定权重为10%;勤,是对员工工作态度、纪律性方面的考核,主观性强,不易量化,权重设定为10%;绩,是对员工完成工作任务的结果评价,H公司目前的考核主要围绕业绩的考核,已形成了比较合理完善的制度,建议“绩”的权重占60%。H公司对咨询员工的绩效考核可以参考表4-1设立考核指标
(2)考评周期不太合理。为了时时掌握员工工作动态,公司每月对所有员工进行考评,但咨询员工多采用项目团队的方式开展工作,结束一个咨询项目短则一个月,长则数月,甚至一两年才能完成,月度考核难以客观反应员工的绩效,而且短期的考核忽视了员工知识的积累。H公司应该适当延长考核周期,或按项目周期进行考核,如项目周期过长,可进行分阶段考核。
(3)考核主体局限性。目前,H公司对咨询员工的考核主体只有直接主管,一般而言,直接主管对下属员工指导交流最多,对员工的工作数量和质量最了解,是员工考核的重要人选,但在考核中,直接主管的考核容易受个人感情的影响,带有很强的主观色彩,考评结果不够公正公平,引发员工不满。另外,咨询公司经常以项目小组的形式展开工作,咨询员工会参与到不同的项目中去,工作结果不对直接主管负责而是对项目经理负责,此时直接主管对员工的考评就很难客观反映员工的绩效。H管理咨询公司应该采用360度绩效考核,扩大考评主体,提高考评的公正合理性,根据公司的实际状况,以下人员可以参与对咨询员工的考评:直接上级、员工本人、周围同事、下属员工、客户和外聘专家。公司要特别重视咨询员工的自我考评,知识型员工有很强的自我管理能力,自我考评是尊重员工自主性的体现,是对员工的信任和尊重,有利于员工加强对自己的认知程度,提高工作绩效。360度绩效考核设立如图4-2所示:
(4)考核结果应用目的单一。目前,H公司绩效考核结果仅用于员工绩效工资的形成依据,忽略了知识型员工对职业生涯发展、职位晋升、自我价值实现等高层次的需求。公司应该把绩效考评与公司人力资源规划、招聘、员工培训、薪酬奖惩、职业生涯规划和人事决策等人力资源策略结合起来,才能真正发挥绩效考评的激励作用。绩效考核结果的应用如图4-3所示:
4.2.3改进职业生涯管理体系
H公司的咨询员工拥有专业知识丰富、咨询技能娴熟、具有创新意愿,追求实现自身价值,这些是公司咨询员工的共同特点,处于不同职业阶段的员工又有不同的职业状态,职业行为及职业追求,对各种激励因素的需求程度不同。
这点与调查结果是吻合的,调查结果显示,年轻员工对个人能力、职业培训、工作自主性、工作挑战性的需求高于老员工,在薪酬激励福利方面,前者更关注实际能拿到的薪酬,对福利敏感性不如老员工。显然,公司现行的激励机制没有考虑不同职业阶段员工的需求,激励效果没有充分发挥出来。H公司应该对处于不同职业生涯阶段的员工的需求特点给予充分的认识,设计科学合理的激励措施,有助于深层次挖掘员工职业发展潜力,有效平衡企业与员工的利益,实现共赢发展,提升咨询公司的核心竞争力。要想让员工的职业生涯发挥它的激励作用,则需要把职业生涯管理看作是尽力满足员工、管理者、企业三者需要的一个动态过程。它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其发展的一系列活动,职业生涯规划是指企业与员工共同制定的基于个人和企业需要的员工个人发展目标和发展道路的活动[24]
第一,职业生涯初期的知识型员工.
在H公司,处于职业生涯初期阶段的咨询员工主要是助理咨询顾问,是公司重点培养的群体。这个具有一些群体共有特征,如比较年轻,一般在24-28岁之间,工作经验少,对物质财富有强烈的需求同时又对渴望事业的成功,他们有很强的进取心和积极乐观的心态,善于学习,对新事物接受能力强,但由于年轻气盛,社会经验少,有的时候难免表现出浮躁和冲动,表现在工作上,就是对自己没有准确的定位,经常过于自信,低估他人。由于尚处在职业生涯早期,对于自己的职业选择不够坚定,在遇到困难或面对其他机会时,他们会比较轻易放弃现在的工作。针对职业生涯早期员工的特征和他们的激励需求,H公司应该从以下几方面改进现行激励措施。首先,公司应完善培训制度,丰富培训内容,采取行之有效的措施,帮助员工尽快熟悉公司企业文化和工作环境,融入团队,掌握新岗位所需的各项职业技能,尤其在员工新入公司试用期间,公司要拓宽与他们的沟通渠道,关心员工的工作状况和心理状态,提高他们对公司的满意度,减少早期离职行为。其次,充分了解员工,帮助员工客观评价自己的优势劣势,帮助他们制定自己的职业发展规划以及各个阶段所需具备的知识和技能,确定目标,建立持续成长的动力机制。另外,在薪酬设计上,考虑到职业生涯早期员工业务能力不强,绩效工资收入低的实际情况,为保障年轻员工的生活质量维持在较满意的水平上,减少因薪酬不满导致的员工离职,H公司应该适当提高基本薪酬,与行业平均值接近。
第二,职业生涯发展期的知识型员工.
在H公司,处于职业生涯发展期的员工大多是咨询顾问和高级咨询顾问,是公司的业务骨干。这个群体与组织互相认可,彼此接纳。他们拥有丰富的专业知识和成熟的咨询技能,业务能力在工作和实践中得到了极大的提高,在咨询项目中承担重要角色,可以独立完成工作任务。髙级咨询顾问具备了很强的管理能力,可以计划项目进展,协调团队工作,指导新人工作。他们能对自己的职业抱负、进步成绩和缺点不足做出客观的评估,理性成熟。他们对于薪酬、培训的需求不像助理咨询师那样迫切,但薪酬还是最重要的激励因素,他们关注自己的工作内容,希望从事更具挑战性的工作,承担更多的工作任务,获得更多的工作自主权,也更渴望获得职位的晋升,领导、同事的认可和尊重对他们有极大的激励作用。
首先:尊重员工、信任员工,给予他们更多的工作自主性,鼓励创新。其次,除提髙薪酬外,还要把工作变成激励因素,设立更具挑战性的工作目标,岗位轮换,让员工接触不同的行业,帮助员工挖掘稳定的长期贡献区。第三:提供组织内部职位晋升机会,但由于公司能提供的晋升岗位往往有限,很多处在职业生涯发展期的员工由于个人晋升需求得不到满足而会产生焦虑感,公司要关注员工的精神激励,如授予优秀员工,成为新员工辅导员等。
第三,职业生涯成熟期的员工.
在H公司,处于职业生涯成熟期的员工大多是资深咨询顾问,他们巳经在事业上取得了成就,有的在行业内有一定的影响力,这个群体在心理上出现了三种倾向,一些人希望在咨询上取得更大的成就,成为咨询专家;一些人想从事高级管理岗位,还有一些人开始更关注工作和生活的平衡,公司在激励这部分员工时,更要关注员工的个体特征。首先:了解员工的需求,对于想继续从事一线业务的员工,公司应该给予积极的业务拓展支持;对于走管理通道的员工,公司应该注重其管理能力的提升,培养成管理人才;对于不再热衷事业追求的员工,公司可以继续发挥他们的余热,如担任新员工导师,帮助公司培养年轻员工,扩大公司知名度,如代表公司出席各类会议,提升公司学术水平和咨询能力等。对这部分员工,激励的起点是满足他们获得认可尊重的需求。
第四,H管理咨询公司应该加强与员工的职业会谈,观察了解员工的工作行为、工作成绩、工作态度,了解工作上的困难,帮助员工管理其职业生涯。为了更好的了解员工的能力,性格和态度等方面的动向,H公司可以建立员工职业生涯会谈制度,可以每半年进行一次,对照员工的职业生涯发展目标,考虑近期的目标;根据上一年度制定的具体计划,考察计划落实的情况,并和员工共同计划为下一年度的目标,帮助员工提炼成功经验,分析失败原因,寻找对策,及时规避潜在的风险。本文为H管理咨询公司设计的职业生涯会谈表如表4-2所示:
4.2.4改进员工培训体系
管理咨询公司是典型的知识密集型企业,知识型员工的素质决定了企业的竞争力,H公司年轻咨询员工比例高,他们有良好的教育背景,年轻有创造力,追求事业成功,但咨询经验不足,业务技能不强,他们学习欲望强烈,但公司现有的培训制度没有形成制度化,系统化,培训效果不能令人满意,培训制度亟待改进。公司加强对员工培训的认识,培训师对知识型员工的人性化投资,不但可以提髙员工的素质为公司创造更高的价值,也可以提高员工对企业的忠诚感,降低员工流失率。公司应该在以下几方面改进现有的激励机制:
第一,确定企业培训目标,结合员工的培训需求,完善培训内容。一般来说,完整的培训内容涵盖知识、技能和态度的培训。H公司应该根据企业现有人力资源状况和未来需求,进行员工培训需求调查,建立分层次的培训计划,培训侧重点各有不同,对助理咨询顾问,公司应该加强员工的知识培训和态度培训,帮助员工掌握完成本职工作所需具备的基本知识,了解公司经营的基本情况,建立员工对公司的认同感、信任感,培养员工对公司的忠诚心,以尽快融入组织。对职业发展发展期的员工,公司应侧重咨询技能培训,如沟通技能、谈判技能、人际关系技能和撰写咨询报告的技能等,帮助员工进一步挖掘潜能,为职务晋升储备必要的知识和技能。对于高级咨询顾问和资深咨询顾问,公司内部培训已不能满足其需求,公司应该积极为其提供外部的交流学习机会,如行业交流会、知名专家讲座等。H公司对员工的培训内容设计应如图4~4所示:
第二,优化培训师队伍,提升培训师素质。目前,H公司培训师主要包括公司资深咨询顾问和合作院校的大学教授,但由于受培训师自身知识结构、教学经验和教学方式等的制约,员工对培训效果满意度不’髙。H公司应该完善针对培训师的培训体系(Train the Trainer),帮助培训师提高培训项目设计和实施的技能,公司要特别注重内部培训师的选拔和培养,因为内部培训师对企业的情况比较了解,培训更有针对性,可以与受训员工进行更好的交流,提髙培训效果,但是,内部培训师可能受企业文化影响比较大,思路没有创新,因此,公司要为内部培训师提供外部培训学习的机会,拓宽培训思路。鼓励内部员工担任培训师,给予适当的精神激励和物质奖励,本身对公司所有知识型员工就是一种激励,为其职业生涯开拓了道路。
第三,完善培训综合评价机制,加强受训员工培训考核,设立相应的奖惩制度,可以增强员工的学习压力,提高学习的积极性和主动性。公司应该建立员工培训动态数据库,加强培训效果的跟踪评估。下表是本文为H管理咨询公司设计的员工培训效果评估表。1分一不理想;2分一一般;3分一^意;4分一非常满意;5分一非常满意。培训评估效果评估表的设计如表4-3所示:
第四,加强学习型组织的构建。彼得圣吉认为,学习就是提升创新的能力,学习是一种全过程的学习,整个工作的过程也就是学习的过程,即在工作中学习,在学习中工作,在学习型组织中学习不是单个人孤立地去学习而是一种团队的学习。学习型组织的本质特征可以概括为“创新”“成长”。共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。H公司应该为培育‘‘学习型员工”提供环境支持,创造良好的学习文化、开放的信息流通渠道和创新的工作环境,倡导员工的“自主管理”,使员工把工作和学习紧密结合起来,以开放求实的心态相互学习,积累知识,提髙创新能力,从而获得就业能力的提升,满足员工自我发展的需求。
4.3 H管理咨询公司激励机制改进的保障措施
为了确保激励措施顺利实施,发挥最佳的激励效果,H管理咨询公司还应建立以下三方面的保障措施,以吸引和留住人才,打造一支高效稳定的咨询员工队伍。
4.3.1扩宽公司内部沟通渠道
H管理咨询公司最高管理者在公司享有绝对的权威,家长作风严重,加之他本人性格内向,不善沟通,公司员工都刻意与他保持一定的距离,这导致了领导和员工间的隔阂。虽然公司不定期会举行会议,要求大家提出问题和建议,但实际上,员工根本不敢向管理者反映问题或在管理者面前畅谈自己的想法,这导致了公司政策不能很好的被员工理解和执行,管理者也不是很了解员工真正的需求,只是凭借自己的主观判断制定激励措施,实际效果不是很理想。H管理咨询公司应该拓宽内部沟通渠道,创新沟通手段,实现内部交流畅通无阻。首先,公司应该从观念上树立员工平等观念,打破权威和个人崇拜,领导要学会放下身段和员工平等对话,让员工敢于发言,敢于提出问题和建议。其次,要丰富沟通手段,除了传统的会议和领导谈话方式,公司还要发挥网络作用,利用微信、微博、QQ>MSN等方式加强内部交流,网络的应用可以让信息传递更加快捷和公开透明,减少员工内部的猜疑,消除误解。无论何种渠道,髙效的沟通可以让管理者更好的了解员工的思想动态,挖掘员工的需求,制定对应的激励措施,提高员工满意度。
4.3.2营造“尊重知识和人才”的良好氛围
企业要发展,人才是关键,尤其在人才作为核心竞争要素的管理咨询行业,公司更应该充分尊重知识,尊重人才,最大程度地把知识转化为生产力,为社会和企业带来最大效益。H管理咨询公司要创新人才观,把咨询员工视为企业核心要素,在企业大力宣传“知识价值论”和“人才价值论”,尊重人才,爱护人才,培养人才。一方面要为咨询员工营造良好地学习环境,帮助员工不断提高自身的业务能力和整体素质,提升员工的人力资本存量,另一方面,企业也要为人才提供应用知识和能力的平台,让员工实现自身的价值,获得企业和客户的认同,满足员工获得尊重的需求。
4.3.3建立公开公正公平的人事制度
人事公正是单位和谐的基础,公司要营造出公平竞争的氛围,使优秀人才脱颖而出,并在物质激励和精神激励上有所体现,使真正优秀的员工获得相应的回报,起到持续的激励效用。具体表现在,公司从招聘,培训,考核到晋升各个环节,都要贯穿公开公正公平的原则,领导不能凭自己的意志和主观喜恶来评价员工,对于普通员工亦要灌输公平公正的理念,对同事的考评要实事求是。与之配套的是,公司的激励制度,考核标准,奖惩措施都要公开透明,制度的执行要有贯穿性,要严谨专业,并根据公司内部新的情况和行业内出现的新现象,征询员工意见,定期调整完善制度,实施公平公正的激励机制。
