第三章 JC 公司领导力现状与问题分析
3.1 JC 公司概况及组织机构
JC 公司是深圳一家民营中小型企业，成立于上世纪九十年代，主要代理进口电子元器件的贸易业务，主要客户是格力和美的空调，其代理产品约占客户年度生产总量的 80%,2012 年销售总额约为人民币九千万元。近几年随着国内城市化进程及建设速度的加快，房地产事业的蓬勃发展，再加上家电下乡和以旧换新等一系列政策因素的影响，空调行业的总产能已连续几年呈迅猛增长的趋势，并且随着国家对节能减排成绩的取得和深入规划，节能变频空调必将拥有更为广阔的市场和发展前景。JC 公司正是抓住了这些机遇趁势而上，积极主动推介国外先进技术和品质的产品，参与客户的设计研发，其代理的产品既符合客户节能环保的技术要求，也满足质优价廉的采购目标。
但国内外高端科技日新月异的高速发展，如何找准产品并延长产品的生命周期，以及如何在空调行业大环境背景下求得长足发展是需要考虑的问题。可以说 JC 公司在某种程度上已经遇到了发展瓶颈或者处在发展的十字路口阶段，继续发展壮大还是止步不前是一个重要的选择项。实际上公司内部对于发展的动力并非十分充足，包括资源、渠道和人才等，而公司外部经济形势并没有明显的上升趋势，空调行业的发展也并非十分理想，竞争日趋激烈。这些都促使 JC 公司考虑寻求突破，希望能为公司注入新鲜强大的生命力。
JC 公司规模较小，其组织运营结构是典型的直线管理模式，如图 3-1:
3.2 JC 公司现有领导力的调研
中小企业在发展中需要领导者具备职业道德素质、知识素质、能力素质心理素质能，其中能力素质又包括用人能力、反应能力、适应能力、创新能力、研究决策能力和组织协调能力等。本文针对公司领导力提升的研究首先建立在员工对领导的满意度，亦即对领导的领导力评价基础之上。为此本文利用访谈和调研问卷的方式对公司领导的领导力进行了全方位的评价，并收集了相关数据。
本文对公司领导力的评价分两轮进行，第一轮是通过全员调研以及访谈的方式确定公司应当采用的领导力评价标准。本文从论文研究、公司战略、公司文化价值三个角度出发分析领导力的特征指标（Hodgetts,1968），并最终选取了 30个特征指标做第一轮问卷调研以确定公司第二轮评价领导力的标准要素。问卷选取用于调研的 30 个特征指标包括：资源整合、执行力、团队整合、统率、沟通协调、信息分析、培养他人、学习发展、计划制定、成就导向、系统思维、前沿追踪、排除疑难、关注细节、项目管理能力、识人用人、专业化、责任心、创新、以客户为中心、团队合作、诚信、关系网建立、敬业、督导能力、预期应付能力、主动性、判断能力倾听与反应、组织内活动能力等（第一轮问卷如附件）。
指标刻度采用 L-kert5 分量表，每一个指标分为 5 个等级：从"不重要"到"很重要",分别对应"1"到"5"分。问卷共发放 276 份，发放对象包括员工 240 名和各个层级的领导者 36 名，共回收 251 份，回收率为 91%,其中有效问卷为 237份，占回收问卷的 94%,如表 3-2:
通过录入分析问卷数据，本文根据计算的平均值及标准差，然后通过与公司高层的访谈讨论，结合 JC 公司运行现状及未来发展需要，选取了更受重视的 21项特征指标，并且经修正定义后将之分为 7 个维度作为第二轮领导力评价的素质标准。由此得到第二轮调研的评价标准。
如表 3-3 所示，本文以此作为员工对公司领导力的评价标准，也是针对员工对公司领导能力满意度的测度，并以此标准制定问卷展开调研，调研对象为公司具有稳定分工或职能的 236 名成员，因调研对象岗位稳定，最终回收问卷 228 份，回收率为 96%.表中的七维度即为公司成员对领导力评价标准的衡量，其中由七维度平均值根据 228 份调查问卷中 L-Kert5 分量表（1~5 分别表示不重要~很重要）的打分计算平均值得来，根据这些平均值可知公司整体对领导层的战略思考能力和责任感更看重，认为此两维度是对公司而言更有价值的领导力，相对而言，组织建构能力和培养他人能力对公司的价值比较弱，这也与公司贸易为主的经营特点相适应。
3.3 JC 公司领导力评价
由上文对 JC 公司领导层领导力的综合评价，可以进一步对公司的 6 个职能部门和总经理级的高层领导进行具体的领导力现状分析。公司实际上对各领导层的管理工作都有较为详细的研究设计与说明，都比较细化规范，所以我们的分析主要是针对各自职责，并结合上文对领导力的调研评价进行展开。
360 度评估法（360°Feedback），也称作"360 度考核法"或"全方位考核法",是指员工个人、员工上司、直接部属、公司同事以及顾客等从立体式/全方位的各个角度来评估人员的方法。评估内容一般包括沟通能力、人际关系好坏、领导能力、行政能力等多个方面……通过这种理想化的评估，不只可以从公司内外各利益相关者获得对成员个人全方位多角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道公司领导层的不足、长处与领导力发展需求。为此本文特别结合公司对领导层的要求，运用 360 度评估法对各层级主要领导者的领导力现状进行了调查分析，如下表 3-4 所示：
由上表可以分析出 JC 公司领导力现状及存在的问题。
（1）首先是公司领导层的领导力水平参差不齐，尤其在某些特征上差别非常明显，这就可能使得公司在推行某些计划策略时，存在部门之间步伐不统一的问题，一旦无法保证统一的节奏，那么公司对战略等规划的执行力将大打折扣，对问题的应变能力和对机遇的反应能力都会变得迟钝，并最终伤害到公司，影响其发展前进；
（2）其次各主要管理者的领导力在各个特质上的表现出较大的差异性，即不考虑各领导者领导力强弱的对比，他们所具备的领导力特点是不同的，有的领导在某些特质上表现出强的领导力特征，而另一些领导在其它特质上表现出强的领导力特征，这样的特点会使得公司进行领导力提升培训时应当注意对待不同的管理者，所培训的侧重点应有所区别，而且应当尝试在提升领导力的培训过程中发挥领导者之间在不同特质上的互补性；
（3）JC 公司领导力方面另外一个突出问题，或者称之为特点就是公司的总（副）经理在领导力上明显比其他领导层高出一个层次，虽说作为最高层领导者这是必须的，但也可能存在其他领导层管理者无法跟上总（副）经理的节奏或计划要求，不能很好的起到桥梁的作用，或者不能很好的完成最高层的想法策略，造成公司有价值信息或资源的无形损耗。而且也说明公司最高层领导者是否意识到这一问题，或者是否去尽自己的努力来帮助其他领导者提升领导力，还是说只是以一种高压的姿态来粗暴命令要求低一层领导者执行自己的意愿，这样的效果往往欠佳，甚至适得其反。那么公司在进行领导力提升时是否应该考虑利用总（副）经理的领导力来培训引导其他管理者，或者总（副）经理有无意愿和精力关注于利用自身的资源来培养提升下属团队的领导力。
（4）在调查表格中也可看出公司领导层在塑造组织文化，推行具有特色的组织氛围方面缺乏足够动力。例如在公司理念、人格魅力、创造氛围、调动下属积极性和关怀下属等方面，公司的领导层并没有展现出可信赖的、有效的、强号召力的领导力特征，这对于公司产生自己的文化，形成利于发展的软环境是不利的，甚至致命的，因为这就意味着公司可能缺乏创新的、有激情的、能够推动整个公司团队为组织目标或愿景主动付出努力，主动创造价值的信念或组织承诺，这对于公司追求更好更长远的发展是不利的。
