第四章 JC 公司提升领导力的必要性及评估方法
4.1 JC 公司提升领导力的环境压力与机遇
4.1.1 JC 公司提升领导力的环境压力
公司面临的环境压力主要是空调行业的形势并不理想。例如 2011 年度，空调行业产销首次突破 1 亿台大关，内销同比增长幅度达到 34.4%,创下历史新高。
但是，在销售大幅度增长的背后，却是利润率下滑的尴尬。国内空调市场正处于变革的关键时期。从 2011 年下半年开始，整个家电市场开始进入"寒冬",2012年也丝毫没有转暖的迹象，全球经济危机持续出口市场低迷，以及成本压力激增、消费需求减少、购买能力下降，房地产的市场持续调控，家电政策的逐步淡出造成的透支消费现象等多方面因素导致家电业效益下滑。同时，白色家电包括空调产能过剩和库存问题也更加突出。而 2012 年一季度，空调行业总出货量 2810 万台，同比下滑 5.6%;其中，内销 1276 万台，同比下滑 4.1%,出口 1534 万台，同比下滑 6.8%.1-3 月累计数据看，格力实现总销量 870 万台，同比增长 3%,一季度市占率 31%,提升 2.6 个百分点。美的一季度总销量 730 万台，同比减少20%,市占率 26%,同比下滑 2.4 个百分点。
因为 JC 公司的主要客户对象就是格力和美的，而且代理产品数量占到这两家公司的年度销售总量的 80%,所以当空调行业效益不佳，两家公司产能过剩、库存增加，业绩下滑时，JC 公司作为其上游供应商首当其冲受到行业低迷的影响。相应的 JC 公司需要作出改变，或者扩大客户群以分担风险，或者提升公司的执行力以提高公司运作效率、降低成本。无论是扩大客户群还是提高执行力，或者提高公司对资源的利用，都需要强有的领导力做推动力，所以提升 JC 公司管理层的领导力极具必要性。
从公司运营来看，因为 JC 公司规模相对较小，人员较少，所以其日常运营主要采取的是直线管理方式，这也是限制其发展的困境。例如每天各部门人员直接向上级领导汇报工作，每周一由副总经理召开与业务相关的会议，总结上周业务状况与问题，每月第一周的周四由总经理主持部门经理会议总结，总结检讨上月工作成绩与计划完成状况，公司每季度都会进行一次上级对下级的考核等等。
4.1.2 公司面临的机遇
面对环境压力，空调企业纷纷举起"救市"大旗，首先是寄望于国家保障房的建设，两年来政府保障房的开工量超过 2000 万套，"十二五"期间还将有 3000万套，由此带来的家电新增需求是以前没有的。其次，全国的城镇化进程还在进一步加快。未来城镇每年会增加 800 万到 1000 万户家庭。此外，从 1986 年到1991 年是中国人口的最后一个生育高峰，这一部分人群步入适婚年龄段。这对于高端家电的消费拉动非常明显。
其次，渠道下沉也是空调企业"救市"的一大措施。中国是家电产业发展比较成熟的产业，改革开放三十年，城镇拥有率不断扩大，代表了更新换代需求永远有基数保持。随着农村基础建设的日益完善、农民收入水平的不断提高，农村市场对于空调的消费潜力正在逐步释放。当前中国空调市场仍有巨大的需求空间，许多空调企业 2012 年销售增长中超过半数的增长贡献来自于三四级市场。
不仅是渠道下沉，差异化营销也成为空调企业积极布局 2012 冷冻年的一大表现。
种种人性化功能出现在空调产品上，其共同目的都是在试图摆脱目前市场低迷的困境，通过差异化路线提高产品价格，实现附加值的增加才是真正的目的。在市场竞争日益激烈的今天，为家电销售的开拓了又一出路。
随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，空调业逐步走向发展壮大。绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，加速产业结构调整。
"十二五"期间，中国家用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，空调市场发展前景乐观，如表 4-1:
因为 JC 公司主要代理进口电子元器件的贸易业务，主要客户正是格力和美的空调，所以 JC 公司实际上与空调行业的发展息息相关。而 JC 公司也正准备抓住空调业变频环保等机遇趁势而上，积极主动推介国外先进技术和品质的产品，参与客户的设计研发，使自己代理的产品既符合客户节能环保的技术要求，也满足质优价廉的采购目标。但更大的机遇更大的获益也意味着更大的风险。所以JC 公司要充分提升自己的竞争力以把握好空调业乐观前景这一机遇，使自己更加壮大。而提升自己的竞争力并合理控制风险就需要公司不仅在结构和流程等运营条件上具备上佳表现，还要在企业文化和人才优势、公司活力等软性条件上有足够的实力保障公司的发展保有科学积极的力量与方向。而兼顾运营和文化双方面实力的最佳方式就是通过提升公司领导层的执行力来推动公司采用更好的战略愿景，并能够坚决高效的执行以实现各阶段目标。
4.2 JC 公司领导力提升的内部需求
显然提升 JC 公司领导力是为提高公司各层级经营能力进而提高公司绩效和竞争力所作出的努力，所以提升领导力的培训应当考虑到公司，也即各层级管理者对领导技能的不同需求，我们在上一章对公司运营现状分析的基础上以各个部门及其领导者作为考虑对象进行了分析并提出实际工作中具体的需求建议。
（1）对 JC 公司的总经理来说，如何找准产品并延长产品的生命周期，以及如何在空调行业大环境背景下求得长足发展是总经理最需要考虑的问题。另外JC 公司从上到下缺乏学习力和创新力，缺乏科学系统严格细致的管理制度，很少组织安排提升管理及业务水平的培训课程，领导者多采取凭借个人工作经验去指导下级员工处理问题，也缺乏管理的执行力，因此在企业经营规格上仍处于较为初级的发展阶段，同时也面临优秀管理人才不足和流失的问题，这些矛盾都需要通过提升领导力来逐步进行解决。
（2）对 JC 公司的采购和销售部而言，随着空调客户不断提升供应商资质要求，且对供应商的各种软硬件配置及服务都有强制性规定--例如格力和美的空调均要求供应商必须登陆 ERP 系统进行订单确认、交货打单、验收入库以及财务对账等业务往来的相关流程，为能谋求长足发展，继续占据空调市场的配额，更为能顺畅开展各项业务工作，JC 公司必须由被动转向主动学习，正所谓船小好调头，人少好管理，学习大企业先进优秀的管理经验和技术，以达到事半功倍的效果。这无疑对采购和销售部提出更高要求。
（3）对于 JC 公司财务部的实际工作，目前也存在这样一个不容忽视的事实，就是公司的现金流和资金周转的问题。由于 JC 公司代理产品付款方式为月结 30天现汇，而 JC 公司对空调客户的收款方式为 180 天承兑汇票，造成公司现金流的断层，需要解决资金周转和合理利用的问题；（4）而对于技术部，尽管 JC 公司的品质及技术支持由其代理产品的原厂提供，但 JC 公司设立技术部门亦是需要通过自身的学习，去了解和掌握国外先进科学技术，这样才能够对客户起到引导和推荐的作用。而且，随着现代科技的飞速发展，JC 公司的技术型人才更当顺应发展趋势，努力提升自身的专业知识，配合业务的需求；（5）人力资源部门为 JC 公司新近成立的部门，由于以前公司人员少，且采取家长式的管理模式，所以该部门面临不小的压力和任务。要建立健全公司管理体系和制度，要根据公司发展，拟定人力资源需求、开发、配置计划及各部门人员编制计划，审核各部门人员配置情况，对公司各项规章制度的监督与执行等等，制订并参与员工的培训、考核、福利、绩效等诸多内容。
4.3 JC 企业领导力提升的方式方法
根据前文对于 JC 公司的所处的行业现状、业务特点、组织结构、领导力现状及存在的问题等方面进行的分析，目前 JC 公司领导力提升的最佳方式为组织内领导开发。
组织内领导力的开发与培养就是拓展组织成员集体的能力，使之在领导力任务（leadership roles）和领导过程中发挥有效作用（McCauley,1998）。其中领导力任务指的是不管有没有正式权威在场的情况下，管理水平的提高都要专注于正式管理岗位的绩效。领导力与认知和行为复杂性的概念在一定程度上是相似的，因为不断提高的能力为个人和团体提供了对不同环境更好的适应性（Hooijberg,1999）。而且领导力开发不仅包含培养群体学习摆脱不可预料问题的能力（Dixon,1993），也产生于传统组织结构的瓦解和与之相关的顺理成章的损失（Weick,1993）。
不仅如此，领导力的培养与提升包括组织对有潜力的管理人员的培养和管理人员的自我培养。费欧文认为要培养自己的领导力，必须"修身养性".继而从小成功到大成功，培养领导的自信；以积极行动，培养适合环境的领导气质（可以采取七个行动：专心与目标、远大抱负、注重仪表、有的放矢、充分利用业余时间、保持少许神秘遗迹懂得曲线迂回等）；把握临危受命的契机，肩负领导能力的最大挑战；最后还要掌握制定"可行性分析"步骤，顺利解决问题与下决策。
而对于领导力提升的具体可行措施可以有如下分析。
提升领导力要有一定的策略性，循序渐进的同时要考虑多管齐下以最大化领导力提升效果。首先应当是企业组织内的知识学习，根据对企业组织内领导群体的领导力的评估，有针对性地为领导者提供相关的培训课程；其二是注意实践，要提供条件使领导者在实践中固化学到的知识，而在困难状态下解决问题是一个极好的实践方式，另外较为有效的实践方法是使领导者将所学融入日常工作的培养；设计培养计划并制定遴选高潜质领导者的程序，尽管成为储备人才可以加速有潜力者在组织内的发展，但若没有具体的培养计划，仍可能受挫或失败，一个较好的例子是很多知名公司的管培生尽管有机会接触到更多的学习机会，却仍有大量学员无法坚持下来；第四项领导力提升的方式是为新任职或新岗位领导设置培训课程，无论有怎样的培养计划，得到升迁或变更的领导者到达另外一个级别或岗位时都要面临特殊的挑战，都要提升新的有效的领导力以适应新的环境新的职位要求，特别是晋升到较高级别，更加需要企业帮助领导者了解新挑战，同时提升其应对挑战的知识和技能，即其与新岗位相匹配的领导力的提升。
最后提升领导力需要考虑的是辅导，因为领导力可以是由下而上的全面建立方式，辅导就成为管理者最重要的工作，建立沟通机制，与被培养者保持畅通有效的沟通渠道，包括提供反馈、激励和有效提问等。而这样的辅导对于管理者或领导者自身的领导力提升也是有益的，也即提升的不只是组织领导力或者群体/团队层次的领导力，对于成员或领导者的个人领导力提升也有极大助益。
与上面有关领导力提升的执行方法相适应的国外先进的领导力开发与提升理念和方法被称为领导力的开发管道（如图 4-2），它提高了领导力开发提升的针对性、有效性，能够巩固培训效果，并且把开发和提升领导力与领导者的工作紧密结合，从根本上提升了被培训者的领导力。这对于解决我国目前企业领导力开发和提升缺乏计划性、系统性和有效性的问题有很大借鉴价值。
4.4 评估 JC 公司领导力提升的方法
如同企业组织的其他方面如销售、市场等有绩效考核，领导力也需要有绩效管理，其主要目的是评价领导力的投入与产出，并依据领导力下的团队的贡献来奖励，如此可以刺激经理们或领导层将更多地时间花费在引导性的工作上，而不是把时间花在管理或干脆事必躬亲，以个人身份工作。
虽然专门研究领导力评估方法的文献不多，而且过去对领导力的衡量方法相对单一，只是通过今年的实践和理论发展，评估方法呈现越来越多的趋势，而且综合性更强，衡量结果的可信度也不断提高，学术界以及企业组织实际操作中有几项主要的衡量评估方法。
在此应当注意，衡量企业领导力提升包括衡量领导力提升执行之前和执行之后的两种状态，这样可以产生对比，不仅使得领导力提升的效果得到更好的评价，也利于发现领导力提升培训的不足之处，可以进一步优化领导力提升的措施等。
（1） 衡量企业的领导力的第一个方法是建立绩效考评和管理潜能评价系统PEAP（Performance Evaluation & Assessment of Potential），绩效考评和管理潜能评价系统是对管理层人员进行绩效管理考核的重要环节工具。全部绩效管理过程主要包括四步骤：在考核初期设立个人工作目标，在考核中期回顾任职人的目标完成情况并评估绩效目标是否需要进行调整；在考核末期进行绩效结果面谈，对任职者的年度绩效水平和管理能力层次（包括领导力）进行评价并进行现场沟通，制定后续的相应培训发展计划。绩效面谈包括工作业绩水平评估、管理能力评价、下一阶段发展计划、下一步的工作目标等多方面重要内容。PEAP 绩效面谈的具体细节流程如图 4-3:
（2） 对于领导力的衡量还有传统评估法，Hughes 等人总结了评估领导特质的不同方法，并据此讨论了衡量领导有效性的方法。主要包括三个方面：关键事件法（The Critical-Incidents Technique），即让被测评者的下属员工、同级同事或部门上司指出被测评者做得最或者最差的一项工作，关键事件方法对于个人职业发展比较适用，对于选择领导者却不合适；面谈法（Interview）是评估领导能力技术水平的常用工具，可以结构量化也可非结构化，根据领导者在访谈过程中对一系列提前准备好的问题的回答来评价管理者的领导力；观察法（observation）是又一种可结构化利用或者非结构化使用的常用工具，可用于获得领导者行为的信息，但是系统化的观察法执行困难，成本高。
（3） 而相比较下 360 度评估法是经常被讨论的领导力评估方法。360 评估法是由 Foundation 为评估其机构中的人员的领导技巧而提出的。该评估法由被评估者及其下属、同级、上级和外部人员等对被评估者进行的标准问卷评估，从而对被评估者的行为和技能进行评估。被评估者可通过此评估看到自评和他人对自己评价结果之间的差距，进而提供是否改变其领导行为模式的参考，或者使其考虑更应当提升哪些方面的领导力。360度评估法是相对较新的领导力评估方法，它解决了其他评估方法缺乏公平、准确性、信度和有用性等诸多问题。有学者证明了 360 度评估效果显着并且节省时间，成本不高（Santeuasnio,1997）。尤其在自我评估的主观色彩较重的情况下，能够囊括下属对领导评估的 360 度评估法是领导力评估的一个很有价值的客观方法（Clark 等人，1996）。
（4） 评估中心（Assessment Centre）评估法是指运用多种方法评估领导者的领导力并能有效提升其潜力。采访、态度测试、个性测试、情景测试或一个演讲练习等都是评估中心法可能采用的方法。评估中心评估法通过这些多样的方法获得对所有参与者发展潜力的总体性评价。建立企业评估中心能够帮助领导者及其上级看到领导者的实际表现效果与其预定业绩目标之间的差距所在，进而对管理者的领导力做出相对客观务实的评价，鉴于评估中心法显着的优点，该评估法已经不局限于挑选领导者，而是广泛应用于对领导者的培训。
（5） 在实际的公司中实践有关领导力评估的另外一种可行方案是在组织内成立组织领导力评估委员会，这种评估方式更多用于企业内部较高级别的领导力评估，因为评估的对象级别相对较高，所以这种评价方式一般动用公司的高层管理人员组织评估委员会。因为较高级别的领导者的实际领导力并不能通过简单的绩效测评得到科学合理的评价，还需要考虑其领导力对公司长远发展的影响，所以对于较高级别领导者领导力的评价更加定性化。这也就要求领导力评估委员会的成员对组织足够忠诚，并且有足够的知识素养，能够客观公正的对被评估者做出评估。领导力评估委员会一般由公司跨职能的高管和人力资源专家组成，这样亦可确保领导力评估委员会得出的结果在企业组织内具有较高的权威性，而且被领导力评估委员会评估过的管理人员在领导力的培训和发展方面也更容易得到公司的支持，对其领导力所需提升的方面也更加清晰明确，更具针对性，效果更加。
根据目前 JC 公司的企业规模、其所处的发展阶段、企业战略、领导力所处的现状和存在的问题，建议 JC 公司选择 360 度评估法进行领导力方面的绩效评估，该评估方法实施起来成本不高，不会占用 JC 公司的太多利润；占用时间少，不影响公司的骨干人员的日常业务开展，且 360 度评估法评估效果显着且结论比较客观，能够真正帮助 JC 公司找到问题，并寻求科学的解决方式和方法。
