第一章 绪 论
1.1 研究背景
当今世界充满了变化和不确定性，科技日新月异，商业组织在市场中的行为也愈发丰富多样，面临的新问题、机遇同样层出不穷。成长中的企业努力探索发展之路，突破成长瓶颈；已成功的企业则积极寻求创新和变革，以实现长久发展。
而企业无论是以突破成长瓶颈为目的，还是旨在追求基业长青，"领导"与"领导力"都被这些企业视为成长、变革和重新焕发生命力的关键因素之一。因为在现代社会中，领导可以说是企业、组织或团体的灵魂，领导的存在可以为企业组织带来活力、激情和方向动力，更有助于形成不同的企业文化和价值观念，有利于企业的愿景和目标的传播与实现，而领导力的高低则是领导发挥作用的根本要素，决定了领导在组织中实现其价值的程度。
实际上，在同样的国家政策、行业成熟度、经济社会和技术环境等的大形势下，拥有同样物质资源基础的企业却展现出参差不齐的竞争力，命运也是各不相同，这其中的一个关键原因正是领导力的不同，可以说领导力是产生于人类社会生产时间活动之中，并伴随社会始终的一种现象，领导力对于相同形势下企业的不同发展趋势具有极大的影响作用，所以社会对领导力的研究始终处于高热情状态，尤其对于领导力提升这个论题保持高度关注。
领导力（Leadership）是人类社会进入 20 世纪中期以来最具吸引力但又最神秘莫测的关键词之一，是领导活动中最重要的功能性范畴，是企业可持续发展的生命力，也是企业保持持续竞争优势的决定性因素。领导力也被认为是由领导者素质、领导培养体制、领导所处环境和一定物质基础等因素综合作用所产生的最高组织性作用力，是推动企业应对并赢取竞争以达成目标的核心力量之一和关键动力源泉。在知识经济时代和信息时代，面对复杂不确定的商业环境，关注企业未来就要关注企业领导力，企业要想获得持续的成功，就必须重视领导力，企业领导力也被称为企业面对日趋激烈的竞争环境所必须解决的战略瓶颈。所以有关领导力及其提升的理论研究，以及探讨如何将理论研究运用于实践都具有重要意义和价值。
那么，究竟该如何定义领导力，领导力由哪些要素构成，提升领导力对企业有何意义，如何联系实际提升企业的领导力等都是我们应该深究和考虑的问题，并希望通过对这些问题的探讨寻求对 JC 公司的领导力提升提供可行性解决方案。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
在竞争如此激烈的时代，企业要想立于不败之地，获得可持续发展，企业领导力的提升是关键。成功的公司之所以获得成功，是因为它们的管理层中有很多合适的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地培养领导者，这正是成功企业与失败企业之间的区别。
不仅如此，面对社会变革、信息技术、国际交流、个性发展等诸多挑战与机遇并存的时候，无论是政府、企业、集体或个体，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着能分析宏观和大局问题，在具体工作中保持自己的既有目标和坚定使命；领导力意味着可以不拘泥于个人、个事的层面，用整体化的均衡思路来应对更加复杂多变的世界；领导力也意味着能够具备战略性的眼光、包容性的心态，在沟通和交流中寻求更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。
JC公司是深圳一家民营中小型企业，主要从事电子元器件的贸易活动，公司管理较为粗放，偏重人性化管理模式，但缺乏严格细致的管理制度，因此在企业经营规模上还处于较为初级的发展阶段，同时也面临着优秀管理人才不多、领导力急需开发和提升的问题。业务转型、多元化，企业战略做出调整，必然对公司的领导者提出更高的能力要求。随着企业规模的不断扩大，势必要求领导者具有更强的领导能力。
本论文将企业领导力理论和JC公司企业领导力提升建设实践结合起来，第一次对JC公司企业领导力提升实践进行全面的研究，丰富了JC公司企业领导力提升的相关理论，对JC公司企业领导力提升建设实践也起一定的参考和指导价值。
1.2.2 研究意义
（1）提高企业领导者的领导力意识。很多企业尚未意识到领导力对公司发展的价值，一旦公司出现什么问题，领导总是将问题归咎于下属的失败，结果是公司内冲突不断，硝烟弥漫，公司停滞不前甚至不断走向灭亡的深渊。通过对JC公司的企业领导力现状的研究分析，找出JC公司与全球化领导力存在的差距，并提出提升企业领导力的具体建议和实施方法，如此可以为公司领导层提高领导力意识产生积极的推动作用。
（2）通过对JC公司的管理层领导力提升建设研究，可以帮助国内企业领导者意识到提高领导者的企业领导力的重要价值。领导力的开发提升不只针对高层管理人员，也适用于大多数的管理人员。通过发展、培养管理层团队使其整体素质大大提高，为他们从一般意义上的管理者发展成为真正的具有大局观念、宏观视野的变革型领导者打下基础。
（3）本研究具有一定的理论参考意义和应用价值。理论方面，可以为今后想从事领导力相关研究的学者提供一定的启示；应用方面，可以为企业设计领导力培养方案提供一定的借鉴方式方法。
1.3 国内外研究现状
作为 20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，西方对领导力的研究开始于 20 世纪 80 年代，有关领导力（leadership）的研究最初以企业领域的管理者个体为研究对象，主要针对领导特质的研究（Ali,2001）。国外有关领导力研究的文献很多，尤其进入 21 世纪，领导力研究的魅力有增无减，相关文献以每年不低于 2000 的数量增加（Alex,2005）。
我国学者从 21 世纪初开始对领导力产生广泛的兴趣。同时国内研究也有部分聚焦于家族企业中继任者的领导力发展与提升，因为中国民营企业作为国民经济增长的重要力量，90%的民营企业具有家族性质，其中大部分家族企业经过二三十年的发展，已经开始进入权力的转移和继承（陈凌，应丽芬，2003），这些就需要对继任者的领导力进行考量评估或培养提升。
学者们从管理学、政治学、教育学和社会学等众多不同角度对领导力进行了研究并取得了诸多成果，同时或多或少存在区别性。至今，对领导力的研究已渐渐形成一定的理论体系，只是尚无相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。
而领导力的提升是一项系统工程，需要在构成领导力的各个因素有效激活和有效发挥功效的基础上，前面提升领导的系统综合能力，也即有效提升组织内管理者的领导力就要使组织内整个领导力系统得到强化，要使领导力的所有构成要素或可能影响因素的能量得到充分释放。
领导力可以不断地分等级进行开发提升，但是需要在实践环境中较长时间地应用，而非通过培训即刻获得。所以并非任何人在任何情况下都可以被塑造成领导者。越来越多的组织更专注于发展内部成员，并通过谨慎地选择具有潜力的人员，进而培养真正符合组织需要的领导者。
1.3.1 国外有关企业领导力提升的研究
美国柯维领导力中心的创始人 Stephen R. Covey 博士以行为科学的研究方法，通过研究美国历史中被认为最成功的人士为何成功，以及这些成功人士有何共同行为习惯，最终总结出了着名的"高效能人士七个习惯"模型。（1）习惯一：
主动积极（BE PROACTIVE），即为自己的过去、现在及未来采取主动的行为负责，并依据原则及价值观来做决定，而非依据情绪或外在环境。主动积极的人催生改变，摒弃被动角色，不埋怨他人，发挥四项独特的禀赋--自觉、良知、想象力和自主意志，同时以由内而外的发生来创造改变，积极面对一切，这是每个人最基本的决定。（2）习惯二：以终为始（BEGIN WITH THE ENDING MIND），即所有事物都经过先在脑海酝酿，再进行实质创造，这样两次的创造历程。个人、团队和组织做任何计划时，都依据已拟愿景和目标来付出努力、塑造未来，全心关注于自己最重视的原则、价值观、关系和目标上是其中关键。对于企业和组织而言，使命是愿景的最高形式，它是主要的决策。领导工作的核心就是以共同的使命、愿景和价值观创造文化，执行行动。（3）习惯三：要事第一（PUT FIRST THINGSFIRST），即实质的创造是目标、愿景、价值观及要事处理顺序的组织与实践。无论迫切性如何，个人、企业组织的重点都是把要事放在第一位。（4）习惯四：双赢思维（THINK WIN/WIN），是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架和心意，要以更好的机会、财富和资源而非敌对式竞争为目标。企业组织合作者之间要以相互依赖为出发点进行思考，双赢鼓励解决问题，尤其注重互惠互利的解决方法，共同分享力量、声名和利益报酬。（5）习惯五：知彼知己（SEEK FIRST TOUNDERSTAND,THEN TO BE UNDEASTOOD），即想要进行真正的沟通，增进彼此关系，就要用心聆听而非以问题解决者的高姿态出现。这样对方会认为受到尊重与认可，进而坦然交流，双方了解起来更顺畅，知彼需要仁慈，知己需要勇气，平衡二者能大幅度提升沟通的效率。（6）习惯六：统合综效（SYNERGIZE），即创造出双方之外第三种选择，这是相互尊重的成果，不但了解彼此，也表明了称赞彼此差异的态度。实践统合综效的目标就是以领导人个人力量为利基，促使整体获得一加一大于二的成效。习惯七：不断更新（SHARPEN THE SAW），即在生理、社会情感、心智及心灵等四个基本社会面向中不断更新自己，这也是为提升前面六个习惯的实施效率。而对组织而言，（7）习惯七提供了愿景、更新及不断完善，使组织不断迈向新的成长，保持生命力，而不至于呈现老化及疲态。Covey 认为这七个习惯在培养领导能力方面是相辅相成的，前三个习惯的训练使人从依赖状态提升为独立状态，从而获得个人的成功。继而通过后续三个习惯增进影响力，提升为与人互相依赖的状态，从而获得团队的成功。而第七个习惯涵盖并赋予其他六个习惯新生命，这也被 Covey 称为培养领导力的成熟模式（如图 1-1）。
1.3.2 国内有关领导力提升的研究
在国内，关于领导力提升的研究正在兴起，相关研究也逐渐多了起来。诸如学者王峻松认为在优秀的公司里，培育领导力应该从招聘开始，即全力招聘认同公司企业文化价值观的员工。陈芹则认为应该注意构建领导力的几方面：首先是培养终身企业和个人学习能力；其次是提升企业经营决策水平，最有效的策略之一是进行目标任务分解；最后是持续授权，建立信任（李永瑞，2011）。目前国内主流的领导力培育提升的理念主要有两种：由下而上开发领导力的全面领导力建设和高层领导团队的领导力建设。
（1） 所谓由下而上的全面领导力建设，就是把领导看作是每个员工的职能，领导并非一个职位，而是一个行动者，一种重要的实践过程，所以领导力的开发不仅仅是企业的高层的管理者，还包括组织中所有的对象，鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，承担起领导责任和角色，当然全面领导力建设需要通过组织架构、恰当工作岗位设计和发展计划来为整个组织的人才提供成为领导的机会。
全面领导力建设认为领导力是能够激发整个团队成员的热情和想象力，继而全力以赴，实现共同目标的能力。全面领导力建设强调员工的自我开发与管理，因为其强调每个员工都应当成为主动者，都可以实现自我潜能的激发和自我能力的开发。由下而上的全面领导力建设突出了与由上而下灌输培养领导力的传统方法的区别（彭剑锋，2005）。
（2） 与全面领导力建设理念相对应的是高层领导团队的领导力建设，该观点认为领导力的开发和提升应更多关注高层经营管理团队，组织内部的其他成员没有必要进行相应的领导力能力开发或提升，高层领导力提升的主要目的应当是为企业组织发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力特质的"高潜力"管理人才，从而为组织的未来服务，为其长远发展提供人才（彭剑锋，2005）。例如摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计专有的领导力提升计划，并提出了"5E"领导力模型，也就是高层领导团队需优先培养的眼力（Envision）、魄力（Edge）、能力（Execute）、魅力（Energize）和约束力（Ethics）等五种能力特质。更为着名的例子是 GE 的领导力培养提升机制。其前 CEO 杰克·韦尔奇的出现即部分得益于此，而韦尔奇更是投资建设独有的培训中心来开发提升 GE 中高层管理者们的领导力，韦尔奇甚至固定时间亲自授课，正式利用优秀的领导力开发提升机制，培养出了 GE 现任 CEO 杰弗里·伊梅尔特等一大批人才，向美国其它大公司输出了大量的 CEO.
综上两种领导力提升理念看似属于两个对立面，但其实在一定程度上是相辅相成的，企业组织在开发和提升领导力的过程中可以尝试结合使用，即一方面强调员工的自我开发管理与自我约束，另一方面强调培养高层经营领导团队，建立与组织自身相匹配的领导力体系，通过规范化、系统化的建设来培养高层管理者的领导力，进而提升整个领导团队的领导力，最终达到推动企业的整体管理能力，实现长远发展的目的。
1.4 研究内容与方法
有关领导力研究的内容首先是领导力的概念，领导力并无一致公认的定义，很多学者从不同的角度或者在不同的环境中对领导力进行了界定，本文将首先对这些概念定义进行一定的梳理阐述。然后利用对领导力及其提升的理论研究来分析JC公司面临的发展环境及内部管理人员领导力现状，然后运用领导力提升的相关知识并借鉴其它企业的先进经验，同时结合自身企业实际设计领导力提升计划，将该计划付诸管理实践，最后对该计划的实施效果进行评估。
论文以目前国内外关于领导和领导力理论为基础，对企业领导力提升进行分析，结合JC公司的实践案例对企业领导力提升进行研究。文章主要采用文献综述法、对比分析法和经验借鉴的研究方式。在本研究前期工作中，作者在JC公司的实际工作持续已久，在获得实践经验的基础上，本文作者又大量阅读了国内外领导力有关的书籍、期刊等文献，深化了企业领导对领导力和领导力提升理论的研究和理解，对企业的领导力提升的有关问题进行深入思考，提出自己的见解。
