2 电子商务与业务流程再造的关系
2.1 电子商务概述
电子商务,是指即通过使用互联网、企业内部网等电子工具,使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间,利用电子业务共享信息,实现企业间业务流程的电子化,配合企业内部的电子化生产管理系统,提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。
随着信息技术的普及,电子商务进入了蓬勃发展的阶段。据中国电子商务研究中心监测数据显示,2012年中国电子商务市场交易规模达7.85万亿,同比增长30. 83%。其中,B2B (Business To Business,企业间电子商务)交易额达6. 25万亿,同比增长27%。企业间电子商务成为电子商务市场的主体,截止到2012年12月,从事B2B电子商务服务的企业达到11350家,同比增长8%,国内使用第三方电子商务系统的中小企业用户规模(包括同一企业在不同系统上注册但不包括在同一系统上重复注册)己经突破1700万,B2B电子商务服务商的营收规模约为160亿元,同比增长23%。
电子商务作为现代社会信息交流的一个重要系统,未来企业间电子商务市场有望迎来以下发展趋势:第一,B2B行业将更加细分。未来只针对行业某一类产品的B2B网站将大量涌现,尤其是工业品的B2B将是未来的大趋势。该类行业网站的优势在于能够为供应商和采购商提供更加专业,更有针对性的服务。
第二,B2B将由信息系统向交易系统转型。未来B2B电子商务系统运营商,将进一步从现有的信息系统为主向交易系统转型,帮助买卖双方安全、便利地完成整个交易流程。第三,B2B与B2C(Business To Customer,企业对顾客电子商务)融合发展。两者结合将更加符合市场需求,将缩小商家与客户的距离,实现商品的直销。同时也降低了产品质量和服务的问题,让厂家直面消费者,加快供需双方信息交换的速度,缩短了交易的中间环节,保证了供需双方信息的准确性和时效性。第四,移动电子商务的兴起。移动电子商务是由电子商务的概念衍生出来,它是通过手机、PAD等移动终端进行的电子商务,无论何时、何地都可以开始,它因其灵活、简单、方便的特点正受到越来越多关注[4]。
企业电子商务模式多数表现为利用电子方式在客户、供应商和合作伙伴之间进行在线交易、协同商务与价值交换,期望实现前台与后台、内部与外部高度融合的整体有效运行机制,达到提高供需双方交易流程效率,最终提高企业经营效益的目标。将企业信息系统、企业资源计划系统、供应链管理系统和客户关系管理系统及电子交易市场等进行系统集成信息融合,形成统一的商用系统服务系统,实现从原材料采购直到产品销售和最终社会服务的一体化运作是电子商务的目标。
企业完整的电子商务系统是由网站、后台的管理信息系统、供应者、采购者、合作者、支付中心、认证中心、物流中心等企业的外部实体一起构成。如图2-1所示。【1】
网站是企业幵展电子商务活动的门面,主要作用是及时发布商务信息、接受客户需求、进行网上交易,网站不仅提供外部信息,根据被企业授予的不同权限,供应商、采购商和合作伙伴还可以通过系统访问企业内部的各种资源[7]。
企业内部的管理信息系统的功能是对企业生产过程中的信息进行处理和管理,并为生产和管理提供决策依据,一般包括办公自动化系统、企业资源计划系统、供应链管理系统和客户关系管理系统等。作为企业电子商务系统前台的网站,后台的管理信息系统,均是企业电子商务系统不可分割的组成部分,两者缺一不可。为了实现企业内外资源的整合,以及信息流、物流和资金流的协调与统一,作为前台的网站需要得到后台信息系统强有力的支持[6]。
2. 2业务流程再造理论概述
2. 2.1业务流程再造理论发展
业务流程再造起源于上世纪80年代,是美国企业在全面学习日本企业有关全面质量管理、及时制造、精益生产、零缺陷等优秀管理经验的基础上,发展形成了旨在提高企业整体竞争能力的整体变革模式。
1993年迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯?钱皮(James Champy)首次提出了 BPR (Business Process Reengineering,业务流程再造)概念,将其定义为:“针对竞争环境和顾客需要的变化,对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,再造新的业务流程,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显着性的进展。根本性、彻底性、显着性的流程再造是其理论的核心特征。BPR与以前的渐进式变革理论有本质的区别。BPR要求对原有的不适合企业发展的经营制度进行全面检查和彻底改革,把分割成小碎块的业务流程进行重新设计合理组装,重新构建与企业经营相匹配的运行管理机制和组织结构,它是企业组织的再生策略。
BPR理论突破了传统的企业分工思想,强调以流程为核心,为企业的经营管理提出了一个全新的思路,短短数年间,在企业和理论界引起了巨大反响并掀起了再造的浪潮,一些企业通过再造受益非浅。尽管有许多再造成功的案例,但实际上,由于理论的不成熟性和方法的不完备性,成功的背后也有许多失败的案例。面对这种情况,哈默经过认真的反思,在2001年出版的《企业行动纲领》一书中写道:”我不再把‘根本性’看作‘企业再造’这一经营理念的核心概念,最起码不再是重要的概念。现在,我感到最能准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词“。哈默对BPR理念的转变,提醒企业不能把BPR视为拯救企业的灵丹妙药,BPR存在着较多的不确定性,过程也是漫长而非一激而就。企业不能盲目遵从BPR革命性彻底性的管理理念,应该要认识到BPR随着实践经验的不断丰富,其核心理念也在不断发展和完善。
在过去几年中,流程再造的概念被不断的拓宽,从彻底的、根本的激进式变革,演变为具体环境下的实用主义,BPR理论不断与其他先进的管理理论诸如全面质量管理等增量改善方法融合,成为一个范围更加广阔、内容更加综合的流程管理概念。不过业务流程再造始终坚持着两个不同层次的目标:一方面,企业对原有流程的再造,其最终目标是为了提高企业的整体竞争力,获得独特的有竞争优势的技术研发能力、管理模式和经营技巧等,能够实现包括盈利能力、生产服务效率、顾客满意度等在内的关键指标取得实质性巨大的进步。流程再造只是手段而非目的。另一个目标是彻底改革企业的经营方式和管理方式,将企业由传统的以职能为中心的组织形态改造为以流程为中心的新型流程导向型企业,BPR理论在中国的发展始于1994年,由CIMS专家、清华大学的陈禹六教授首先在国内介绍了业务流程再造的概念。在《超越BPR—流程管理的管理思想研究》一书中,黄艾舟,梅绍祖创造性地提出了新的流程管理概念,认为流程管理是一种持续的、不断提升的管理方法,将原本的BPR理论进行规范化和系统化处理,摈弃了原有定义中的彻底性、根本性的理念,认为应该规范地对流程进行设计,需要重新设计的部分就进行重新设计,不需要大刀阔斧的部分就进行改进,显然这种持续性的理念更具有现实意义。
李亚兵,宋丽娟指出信息技术是业务流程再造的基石,强调了信息技术对业务流程再造的重要支撑作用,一方面要充分利用信息技术,重新设计业务流程,另一方面要利用信息技术协调矛盾,将单行的工作流程改造为并行工作流程,建立扁平化组织结构,更好地获取信息,及时调整经营决策[12]。
2. 2. 2业务流程再造难点分析
很多传统企业在电子商务转型过程中,由于受制于传统管理体制的局限,电子商务执行效果并不显着,对提高企业管理和经营效率治标不治本,从而流程再造提上日程,其内容包括组织结构、企业文化、沟通激励等诸多方面。但是,业务流程再造具有较大的风险性,企业要想获得流程再造的成功并不是轻而易举的事情,因为它有很多需要克服的障碍,例如认识障碍、技术障碍、组织障碍、文化障碍。流程再造的风险性较大,在企业实施流程再造之前,需要对流程再造的影响因素进行分析,按照相关原则,进行流程再造设计。
一、流程再造的影响因素
流程再造的成效受到多方面因素影响,包括思想观念、组织制度、人员及技术因素。认识清楚影响流程再造的影响因素后,企业可以趋利避害,调动影响因素中的有利因素,可以获得理想的流程再造效果,提高管理水平,促进企业发展。否则,流程再造无法渗入企业管理,诸多措施也只有停留在治标层面。
1、思想观念因素
业务流程再造理论突破了传统劳动分工理论,强调以流程为导向,主张为了满足企业对质量、服务灵活性和低成本的要求,业务流程必须简单化,这就要求企业员工应树立客户意识、竞争意识和效率意识,彻底摆脱旧有的思想观念,以客户需求为起点,充分利用高效率的新流程来获得竞争优势,彻底改造企业形象。企业实施流程再造必须坚持以先进的管理理念为先导,树立企业发展的竞争意识和效率意识,提高员工参与工作的积极性。思想观念的改变,将对流程再造提供强有力的护航。
2、组织制度因素
流程再造所需时间长、改革力度大,涉及企业管理的各个层面,如调整组织机构、调整作业关系、重新划分人事的责权利,甚至裁员等等。这些变动必然带来企业原有组织制度的调整,会遭遇失去权力或利益者坚决而顽强的抵抗,形成对流程再造的强大阻力。原有的金字塔式的组织结构容易滋生官僚主义,使得企业发展不能迅速适应市场的变化,企业为客户提供的产品或服务的流程不能满足客户在时效、服务、质量等各方面的要求,从而难以把握进行流程再造的时机。
3、人员因素
流程重组带来了权力和利益的再分配,容易激发各种内部矛盾,引发各层员工的抵触:
(1)领导决策层的阻晓。业务流程再造是一项庞大的系统工程,牵涉面广,不是一个可以立竿见影的工作,在相当长的一段时间内并不能产生很大的效益,推行时需要企业领导具备坚定不移的决心和魄力,通过战略眼光预见风险和危机,勇于创新,为流程再造指明方向,提供支持。因此需要企业领导有远见、有魄力、懂经济、懂管理。但是,有些企业领导自身素质不能全面满足流程再造的要求,欠缺对企业经营环境做出正确评价和判断的能力,从而不能正确选择业务流程再造的时机。此外,在原有的业务流程中,领导层已经完全掌握了业务处理的关键因素,也能够釆取有效的管理方法保证整个业务正常运作。传统企业电子商务转型的一些失败教训,使领导层担心一旦贸然推进新的电子商务化的业务流程,面临业务核心发生巨大改变的情况下,领导层会担心难以把握电子商务运行的关键因素,进而无法保障企业的正常运转。因此在推进电子商务过程中,一旦遇到难以解决的困难时,领导层就会对业务流程再造犹豫不决,不愿进行相应的流程再造。
(2)中层管理人员的反对。业务流程再造不是简单地针对业务流程进行重整,而是要求同时对公司原有的组织架构进行重新梳理和审视,打破原有职能部门中无法适应新环境发展的结构,促进组织结构由金字塔模式向扁平化发展,这个过程必然会削减大量中层管理人员,而且扁平化的组织结构也对中层人员的管理能力提出更高要求,势必会淘汰一些中层人员。此外,流程再造也会削减或增加某些部门的权利,一些中层人员的职责面临重新定位。因此部分中层管理人员为了防止权力缩减,担忧新的工作责任,势必会反对流程再造。
(3)员工的抵触。流程再造改变的不仅仅是操作流程,更重要的是改变员工已成惯性的思维方式和工作方法。企业业务流程改变时,它所涉及的工作内容和方法也会跟着改变,甚至精简内容将多项工作合而为一,因此新的业务流程会对工作能力提出更高要求,而基层员工担心难以达到,或者乐于安于现状,面对企业流程再造,会表现出不愿意承担责任、不愿意正视主要矛盾、强烈反抗等消极情绪。同时,有些员工文化水平普遍较低,不能深入贯彻上层关于流程再造的指示,也大大限制了企业流程再造的设计和推进。
4、技术因素
流程再造是一项复杂的工程,涉及到企业内外管理的方方面面,它需要有先进的技术作为强支撑。实践中,由于流程设计者专注点在如何改造流程以提高企业经营效率,对信息技术层面的运作缺乏充分认知和了解,容易导致流程设计者设计出无法匹配新业务流程的电子商务系统,出现建设电子商务系统的计划进度拖延,系统无法平稳交接等问题。而信息技术开发人员虽然难够准确把握电子商务系统的设计要求,但由于缺乏业务流程的实际操作经验,导致开发的电子商务系统与流程设计者及使用者的预想相去甚远。
二、流程再造的核心原则
业务流程再造的核心原则是那些指导业务流程变革方向的根本性原则,在传统环境下,它主要包括三个方面:坚持以顾客为导向原则,坚持以流程为中心原则,坚持以人为本的团队式管理原则。在信息化时代下,基于电子商务的特性,业务流程再造的原则还应包括以信息流、物流、资金流的整合为目的[6]。
1、以顾客为导向原则
日益激烈的市场竞争环境下,能否赢得顾客青睐是衡量企业成功的重要标准,即使再卓越的产品和服务,如果无法取得顾客认同,产品和服务无法顺利销售,那么企业将难以为继。顾客就是上帝是营销学的主旨,市场竞争很大程度就是企业争取顾客的竞争。因此,只有以顾客为导向的流程再造,以满足顾客需求和为顾客创造更多价值的流程改进,企业的流程变革才具有实际意义。
以顾客为导向,要求流程设计者要站在顾客的角度考虑问题,判断流程变革是否取得效用时,应以是否为顾客提供了满意的价值为标准。以顾客为中心原则,是企业流程再造获得成功的首要保障。
2、以流程为中心原则
以流程为中心原则,要求企业将过去以职能为中心的经营模式改造为以流程为中心的运营模式。许多企业的流程再造通常采用循序渐进的变革方式,减少激进式革命可能对企业产生的猛烈冲击,有利于保障流程再造过程中企业的正常经营和员工情绪的稳定性。但是过于缓慢的变革进度以及对待问题的谨小慎微,都可能使变革领导者和实施者将注意力过分集中在技术问题或是员工抵制等方面,从而忽略了流程再造的中心任务,偏离了最初设计的轨道。因此,无论企业选择的流程再造方式是激进式或是变革式,都必须牢牢把握流程再造的核心原则,把企业由传统的职能中心转变为以流程为中心的新型企业经营模式。
3、以人为本的团队式管理原则
团队是由一群具有共同目标共担风险且彼此负责的相互独立的自然人组成。以人为本的团队管理原则,能够帮助企业建立起一只有凝聚力的战斗团队,用高效的管理原则与体系支撑整个团队运作,促进团队内部各成员的紧密联系和协作。在团队中,必须有领导者制定企业的全面发展战略,将分配资源、产品研发、市场营销等各项流程统一起来,防止各部门各自为政,也需求各成员勤勤恳恳亲亲业业地工作。因此,在一个团队中需要各种不同角色的成员为共同目标协同努力,这也是现代企业以人为本的团队式管理与传统部门式管理重要区别。
4、以信息流、物流、资金流的融合为目的原则
传统环境下,企业的业务流程再造大都以职能部门为划分,如采购流程再造、生产流程再造、销售流程再造等等,虽然这种以某一生产环节进行的流程再造可以实现企业的效率提高,但也往往牺牲了企业作为一个系统的整体性,同时也没有体现流程为中心的原则。在电子商务环境下,企业商务活动的“三流”——信息流、资金流和物流将在很大程度上通过网络融合起来,彻底改变传统商务活动中“三流”由不同职能部门控制、由不同员工分散管理的做法,实现协调运作。
由于信息流、物流、资金流贯穿于企业的各个职能活动,因此结合电子商务的特性,电子商务环境下的BPR应围绕信息流、物流、资金流来进行,以信息流、物流、资金流的融合为目的,这样有助于企业作为一个系统的整体再造进程,从而疏通企业内外部活动,真正实现电子商务应用中业务流程再造的目的[⑶。
三、流程再造的核心内容
1、分析企业核心流程
企业核心流程,是对企业发展起到决定性的价值活动,是企业利润的主要来源。企业在实施流程再造时,必须准确分析影响其持续经营、不断发展的核心流程,然后围绕核心流程,调整企业业务流程体系。不同的展览企业具有不同的业务流程,同一家企业出于不同的战略目的也会出现不同的业务流程,但其核心的部分往往是相通的。因此,必须以核心流程为首要分析要素,发现企业经营管理的重点。
2、消除流程中的非增值活动
流程实施的目的在于流程中各环节结束后能获得预期的价值,否则执行流程只能是浪费资源。因此,只有删除冗余的流程,才能充分利用有限的管理资源,使流程管理增值。然而,有些企业部门界限分明、管理体制比较僵化,暴露出流程审批过程冗长、审批权限界定不清、部分环节操作记录不规范等诸多问题,必须简化必要但是繁琐的流程,消除流程中的非增值部分。
(1)简化。通过业务流程分析,简化由于官僚主义导致的复杂流程,如不必要的审查、监督、协调、审批、审核,多余的文档和副本,礼节性或荣誉性的签字,文件与操作的脱节,不必要的会议等流程。
(2)整合。按照企业存在的内部关系进行系统整理,包括整合工作、团队,甚至整合顾客和供应商,合并任务相似的环节,减少重复活动,最大限度减少人力和时间方面的浪费。
(3)均衡。衡量企业各个业务流程环节安排的合理度,梳理各环节之间排序是否符合逻辑,各环节的负荷与处理时间是否均衡,通过变串行为并行,或者调整作业顺序的处理方式,对不合适的作业活动进行作业顺序调整,以求获得流程上的改善和突破。
3、充分结合先进的电子商务管理技术
先进的电子商务管理技术能够帮助企业简化、整合业务流程,使得企业数据采集、数据传送、数据分析实现自动化,因此,企业实施流程再造必须充分结合先进的信息管理技术,两者相互交融,互相促进。
2. 3电子商务与业务流程再造的关系
2.3.1电子商务引发企业管理变革
在信息化背景下,企业的经营和管理环境越来越受到来自电子商务的影响,电子商务已经不仅仅是网上购物这么简单的经济活动,它从信息技术运用上升到现代企业经营管理的变革。作为一种全新的模式,它正在改变企业的整个业务操作流程,乃至企业的生存环境,并对企业的整体战略和综合策略提出调整要求,通过改变企业的管理来适应企业不断变化的经营环境。
电子商务对于企业和社会的影响是多方面的,广义的信息技术(包括电子商务)对社会和企业影响的总体框架如图2-2所示。【2】
在该框架下,企业被划分为五个组成部分,即管理和商务流程、企业战略、企业组织结构和公司文化、个人及其他组织、以及包括电子商务在内的信息技术,同时这五个部分被社会、经济、政治等外部环境所容纳。只要企业外部环境和内部任何一个部分都未发生剧烈变动,那么企业的五个部分就处于相对稳定的状态之中。然而,一旦某个组成部分发生了重大的变化,由于系统五个组成部分之间存在复杂的关联关系,整个系统将会从一部分的变化激发为整体的不稳定状态。
由于企业电子商务的引入,不论是由外部环境变化而被动引入(例如被同行业竞争对手引入),还是由企业自身主动引入,都必将给企业的整体结构和经营管理带来巨大的变革。虽然理论上分析实施电子商务可以提高企业竞争力为企业经营带来成功,但纯粹的收益并不能促使一家传统企业下定决心实施电子商务,因为电子商务本身也具有风险性,可能会给企业带来失败风险,尤其是一些根基不稳或是急于求成的企业,如果贸然引入电子商务很可能会适得其反,受到的冲击甚至可能威胁企业的生存。由于内外部环境变化所带来的竞争压力是促使企业加快电子商务建设的强有力推动因素。
2. 3. 2电子商务应用与业务流程再造的相互作用
电子商务的出现改变了交易的方式,传统商务环境下的某些业务流程不再适应电子商务发展要求,在电子商务新环境下,企业只有对这些不适应新形势发展的旧业务流程进行变革才能充分发挥电子商务的潜能。实施电子商务是一项非常复杂的系统工程,随着系统的不断推进,要求企业内部管理的各个环节必须围绕电子商务系统进行深层次的变革和创新。可以说,电子商务发展是推动企业业务流程再造的重要动因。在电子商务时代,电子商务和业务流程再造是相辅相成相互影响的,在电子商务系统建设过程中辅以相应的业务流程再造,是企业电子商务转型成功的必要条件。无论企业是主动要求还是被动接受,如果希望在现在激烈的电子商务竞争中占据优势,就必须对现有的业务流程进行变革和创新,可以说业务流程再造是传统企业电子商务转型的基础,电子商务同时也是业务流程再造的重要工具。
一、业务流程再造是电子商务发展的必要条件和基础
电子商务具有降低成本、减少库存、缩短交易周期、减少对基础设施依赖等等优势,然而并不是简单地通过网络和通信技术就能够取得这些优势,实践中发现许多企业如果只是单纯地利用信息技术推行商务电子化并不能获得这些经济效益。如果只是在硬件方面投入大量基础设备和进行表现的信息化,没有相应的业务流程再造与其相配套,也就是只有商务电子化而没有进行相应流程再造,只会使企业得不偿失。一般来说,企业现有的业务流程中或多或少都存在一些不合理的部分,企业在实施电子商务过程中,如果不能够首先对现有不合理的流程进行审查和变革创新,而仅仅是将现有流程通过信息化手段实现电子商务,这样做的结果,不但不会提高企业的管理效率和经济效益,还有可能因为“电子化障碍”使原有流程运作更加低效,转型电子商务反而得到更加糟糕的结果。
企业通过业务流程的再造,打破旧有金字塔式的官僚体制,将组织结构扁平化和网络化,有利于企业降低审核与监督等管理成本,减少内部冲突,增加员工的自主权以充分调动员工参与的积极性,促进员工自我成长,增强企业的凝聚力。在以绩效为标准,强调提高顾客满意度的信念指导下,企业将冲脱原有组织框架的束缚,通过对现有流程的重新思考和设计,再造适合新环境的业务流程,就能够取得成本、服务水平、管理效率等指标的显着改善。
然而这些成果的取得都是发展电子商务的必要条件,因为电子商务的竞争中,企业的管理效率和客户的满意度是最为重要的。只有打好企业的运营基础,才能使电子商务真正落地执行,并发挥电子商务对提升企业管理水平、经营效益和促进企业内部机制改善的功能。
因此,业务流程再造是电子商务转型的必要条件和基础,没有成功的业务流程再造,就没有高效运行的电子商务系统,也难以保障企业能够真正地从电子商务中获益。成功的业务流程再造,是推动业务流程再造和电子商务良性循环作用的基础。
二、电子商务也是改进业务流程的重要工具
电子商务的发展对传统的企业管理提出了进行业务流程再造的要求,而电子商务的运用能有效地促进业务流程再造,保证企业的业务效率得到进一步发展。
1、在企业内部,电子商务能够把企业各职能部门有机地整合起来,例如,销售部门得到用户订单后,第一时间就可以通过内部信息网络把用户详细需求同时传送给研究设计、生产制作、财务核算等各个职能环节,取代了传统的需要大量人工协调的运作方式,不仅缩短了项目流转周期,提高了运作效率、还能够精简机构和人员,减少各种不必要的成本开支。
2、在企业外部,电子商务通过电子化的交易方法把供需各方快速地连接到一起,用无纸化的电子数据流取代传统的纸质单证,使得企业与企业之间、企业与客户之间的沟通联系更加方便快捷有效,也省去了繁琐的纸质单据处理过程和大量成本。
3、电子商务的应用能够将企业的信息流、资金流及物流高效地融合起来,改变传统商务活动中这三流由不同职能部门控制、分散管理的做法,实现三流合一,高效协调的运作新模式。为了适应电子商务给企业各职能部门带来的新变化,只有通过实施成功有效的业务流程再造来实现。
传统企业转型电子商务就是要消除现有流程中不合理的非增值环节,剔除不符合电子商务发展的因素,精简业务流转周期,降低运作管理成本,只有这样真正发挥电子商务革命性的力量。
因此,企业如果是要发展电子商务,并进行业务流程再造来适应电子商务的发展需求,就必须要将这两方面进行整合。因为电子商务和业务流程再造的目的都是一致的,就是要提高企业的效率和效益,这一方面是来自于电子商务本身,另一方面就是得益于业务流程再造。
2. 3. 3电子商务在推动企业组织结构变革的作用
电子商务给企业传统的组织结构造成了冲击。企业传统的组织结构、业务流程以及管理方式与电子商务模式的发展要求不相适应,是企业发展电子商务需要解决的问题。传统的组织模式是金字塔式的层次结构,它倡导企业所有的组织单元都必须高度的复杂化、正规化和集权化,这种组织结构很容易造成部门间责任、义务的分割和叠加,容易在企业内部滋生官僚主义,从而使得企业管理、决策部门在电子商务行业瞬息万变的市场中,充分暴露出体制僵硬、反映迟钝、措施不得力的弊病,传统的“金字塔”式企业组织结构已不能满足市场多样化、快速化的要求。
信息技术的快速普及,使得产品个性化需求越来越突出,产品更新速度越来越快,这就要求企业具有对市场的快速应变能力,也对企业组织结构的灵活性、开放性、高效性提出了更严格的要求。因此,在电子商务环境下,必然促使传统金字塔式的组织结构向灵活、幵放、高效的网络结构转变。
在电子商务构建的市场环境中,企业内部各组织或部门之间信息传递的方式将由金字塔式的“一对多式”逐步朝着“多对多式”转变。在“多对多式”的信息传递方式里,信息通过内部系统的直接传送,无需经过非必要的中间环节,就能够快速到达直接关联方,明显提高了信息流转效率,减少信息传递过程中可能出现的失真问题,可以避免传统企业组织结构出现旳一系列问题。在“多对多式”的信息传递方式中,企业传统的垂直管理结构被转变为水平的结构形式,从而体现出“扁平”的特征。这种新型的企业组织结构具有两个主要的特点:
第一,基于电子商务系统的企业内部局域网,加快了企业内部各方之间的多边实时联系,每个职能单元都可以方便快捷地在内部网上获取企业最新信息并实时反馈信息。在企业内部局域网里,除了市场部、销售部可以与直接与客户交流外,企业后台的其他部门如研发部生产部,也能够通过内网与客户直接沟通。内部局域网络打破了传统组织结构中信息逐级传递的格局,摆脱了各业务单元依赖分工与协作才能完成项目流转的短板。企业的内部局域网将传统的金字塔状的组织结构,从上往下进行压缩处理,成为一种交错并行的网状结构。
第二,电子商务促进了企业决策结构由集权制向分权制转换,将传统的高度集中单一决策中心改变为分散的多中心决策组织结构。传统组织结构下单一的决策中心容易滋生许多问题,如官僚主义、结构僵化、沟通壁皇、运行低效等。随着多决策中心的分权制建立,由跨部门、跨职能的多功能型组织单元共同制定企业决策,实施共同参与、共担责任,共享利益的决策制度,不仅能够充分调动员工的主观能动性,提高整个企业决策的科学水平,还可以避免集权制可能出现的一系列问题,而且由于企业中层管理人员能够直接获得更多有用信息,这将有种于锻炼和提高他们的决策能力,使他们在企业管理决策中能够发挥更大的作用,培养企业的骨干核心成员。
