第3章业绩评价体系理论框架
3. 1业绩评价的定义和产生的原因
所谓业绩绩效评价,是指以投入产出分析为基本方法,运用统计学方法,按照一定标准,釆用科学的评价体系,对特定企业、特定经营者、特定经营期间的盈利能力、债务风险、资产质量、现金流管理情况及企业管理状况的业绩做出综合评判。
企业业绩评价是在人类生产发展力到一定阶段,是所有权和经营权相分离的产物,企业业绩评价根本目的是通过将投入与产出进行比较,以最大限度地获取经济效益,避免产生了企业经营中的“道德风险”和“逆向选择”等代理问题。企业绩效评价已经成为一种比较成熟的激励、约束及降低“代理成本”的手段,在促进企业改善经营管理、提高企业核心竞争力等方面发挥着越来越重要的作用。
3. 2业绩评价体系相关理论
构建业绩评价体系相关的理论基础有许多,本文主要介绍目前较前沿的四个理论内容:委托-代理理论、战略管理理论、激励理论和利益相关者理论。这几个理论对构建我国国有施工企业业绩评价指标体系具有明确指导作用。
(1)委托-代理理论
h 企业所有权和经营管理权的分离导致受托经济责任关系的产生。在这种经济责任关系中,委托人和受托人(即代理人)共同构成委托代理的行为关系人。其中委托人是拥有企业所有权的投资人或股东,一般处于企业经营的外部,目标是追求股东利益最大化或投资收益最大化;代理人是从事企业日常经营管理的负责人,直接处于企业经营的内部,目标是追求工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化。由于委托人与代理人的效用函数不一样,在委托代理的契约关系中必然存在代理成本,即委托人为防止代理人侵害自身的利益,通过契约关系和对代理人监督过程中付出的代价,包括委托人的监督成本、代理人的保证成本和剩余损失。
委托代理关系是现代企业中普遍存在的一种经济责任关系,如果没有科学合理的制度安排,与之相伴随的问题是代理人在追求自身利益的同时,很可能对委托人的利益造成损害,即所谓的代理问题。原因在于:
a、经营者可能是懒惰的,他们很可能尽可能为增加闲暇时间而逃避工作,因此他们可能确实雄心壮志,也不喜欢负担什么责任;
b、“代理者”可能为了满足自己的生理和安全需要,而违背于股东利益,所有他们将选择那些在自己有利可图的事去做;
C、所有者根本不懂经营管理,导致“代理人”不能克制自己行为,违背了企业战略目标。
为了使代理人的行为有利于股东,因此必须要建立一套系统去约束“代理人”,使二者目标趋同,这样才能降低“代理人”因“机会主义”倾向导致的风险,,最大限度的整合双方利益。从目前来看可以采取以下方法:
a、用以金钱报酬来收买“代理人”的服从和效力,也就是说所有者要付出代理成本;
b、所有者要加大“代理人”的过程监督和控制,要应用职权迫使其为企业经营和生产目标努力,不得违背所有者目标;
C、加大对“代理人”结果考核,如果企业经营效果达到预期经营目标就给予奖励,如果偏离较多,就给予处罚甚至解聘。
由上可以看出,业绩评价理论依据正是来源企业这种委托-代理关系,因此,确保“代理人”不做违背于那些所有者希望做的事和激发“代理人”做那些所有者希望做的事情显得尤为十分必要。但是委托人不管是控制和约束,还是激励,委托人都需要支付“代理成本”,因此在委托-代理关系中,业绩评价的公平和客观性能直接影响到“代理人”管理的好坏,最终影响到能否实现委托人的经济利益。绩效评价为委托人对“代理人”的监管提供了准确信息和可靠的依据,通过绩效考核机制使企业经营者和委托人之间的博弃达到均衡,最终实现企业的经营目标,最大程度地使企业的财富最大化,因此良好的绩效评价体系,可以实现企业价值。
综上所述,业绩评价和激励约束是密不可分的整体,委托一代理理论是研究绩效评价问题的基础。
(2)战略管理理论
战略管理的概念产生于20世纪70年代,当时以美国为代表的发达国家进入后工业时代由于社会需求不断多样化和个性化、技术进步加快、资源短缺、环境污染等外部环境发生重大变化,在这种背景下,企业要想生存和发展,必须审视“企业如何应对竞争? ”的问题了,正是企业竞争力的问题的提出和解决,开启了战略管理的大门。
通常认为,战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的三个阶段的循环,如图3-1所示。
基于战略管理提出的要求,战略管理对企业业绩考核提出的任务主要有五个方面,如图3-2。
影响企业战略能否成功主要是外部因素和内部因素这两个因素,而外部环境因素只能表明企业可能存在的机会和应当避免的威胁,而只有企业具备了企业内部条件和各种资源和能力优势,才能形成企业的核心竞争力,因此业绩考核的重点应该体现企业内部因素考核,主要以下几个因素:
a、企业内部资源,企业资源包含三种:有形资源、无形资源和组织资源。有形资源包括物资资源和财务资源,如机器设备、房屋建筑物和货币资金等资源;无形资源是没有实物形态的资源,如品牌、商誉、技术专利、知识产权、企业文化等资源;组织资源是企业协调、配置的资源,如组织结构、内部业务流程和控制系统等资源。
b、企业能力,企业能力主要包括研发能力、生产管理能力、财务能力和组织管理能力等,其中研发能力包括研发计划、研发组织和研发效果;生产管理能力包括生产过程管理、安全质量管理和员工管理等;财务能力包括企业盈利能力、资产管理能力和资金管理能力等;组织管理包括内部业务流程管理、组织结构管理等。
C、企业核心竞争力,核心竞争力资源主要有:优势资源;稀缺资源;不可模仿资源,如商标、专利等;不可替代资源;持久资源。
根据战略管理理论,企业业绩考核评价导向必须有利于企业核心竞争优势的形成与发展,必须要用持续发展的眼光去对待可能影响企业战略目标发展能力的各个方面,需要将财务资源与非财务资源相结合;需要用统领全局的眼光,将业绩评价与战略管理协调统一,以实现企业的整体利益。
所以,企业必须建立以企业战略为导向的业绩评价系统,通过设计和执行有利于形成企业长期竞争优势和整体利益,以全局利益为出发点的,局部利益服从全局利益,并具有环境适应性的业绩评价指标体系,方能确保战略目标的真正实现。
(3)预算管理激励理论
激励与行为的关系,就好比键盘与屏幕的关系,有什么样的激励就会有什么样的行为。因而激励理论认为,每个人都需要激励,为了实现既定目标,就更需要激励管理者。一个人的行为,容易受到激励影响,而较好的激励可以将消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。可见,在业绩评价管理工作中,对管理者实施科学的激励,对管理者充分调到积极性去执行和控制预算,实现预算目标,降低成本费用,提高企业经济效益,具有重要意义。
预算管理机制是预算管理者对其责任中心(收入中心、成本中心、费用中心、利润中心和投资中心)或责任人所采取的激励措施与激励效果之间的内在联系。它是企业利益机制的重要组成部分,又是预算管理运行机制的内在动力。建立预算管理激励机制,应当重点考虑以下几个因素:
a、经营管理者对股东的需要和动机能否做出准确判断。被激励对象有很多种,比如既有经济、社会和心理的,在每一方面的内部,又包含着有关货币收入、物质奖励和精力激励等各种类别。因此,准确判断被激励对象,需要动机的类别、强弱程度以及变动和替代的可能性,业绩评价是预算激励措施的必要前提。
b、经营者管理者是否有足够的激励手段可供运用。在不同的经济体制和企业管理基础条件下,经营管理者运用激励手段的有所不同。经营管理者要根据被激励对象的需要和动机,灵活釆取各种激励手段,如奖金、晋升、分配、授予荣誉称号等,这是取得预期激励效果的关键,为业绩绩效评价体系设计提供理论基础。
C、经营管理者与股东处于何种关系状态。例如:股东想用精神性激励手段激励经营管理者,鼓励他们降低成本提高利润发展企业的行为表现,而经营管理者自己却经常为了自己的私利而做出种种有损于企业利益的行为,股东就会对其失去信任感,对企业管理产生逆反抵触情绪,这就无法取得应有的激励效果。
当然股东给企业管理者下达的预算目标难度必须适当,既要有挑战性,又要现实性,这样才能使人积极追求;预算目标要明确,能及时反馈,便宜掌握进程,使努力有方向,差距有尺度。便于及时修正行为,增强信息;吸收经营管理者参与决策,若能使企业管理增加预算责任意识,便可实现企业设定既定目标。
目前较为有影响力的激励理论研究有:马斯洛的需要层次理论、波特-劳勒综合激励模式理论、维克托激励理论和麦可利兰的成就需要理论等,激励方法主要有奖金、认可、表扬、改善工作条件和人际关系、晋升、安排担任挑战性的工作、给予学习成长机会等。这些关于预算激励理论的研究,都成为设计业绩评价体系必须参考和依托的重要依据。
(4)利益相关者理论
弗里曼在《战略管理:利益相关者管理的分析方法》(1984年)中第一次提出了“利益相关者”理论(Stake Holder Theory)。他认为这一理论是20世纪80年代对英、美等国奉行“股东至上”假设的否定,认为企业的相关利益者不仅是企业的股东,也来自于企业的雇员、供应商、釆购方、债权人等。公司的股东并没有完全承担企业经营的全部,而其他利益相关者有的为企业发展做出贡献,有的为企业的收入以及利润来源提供支持,有的为企业的资金来源提供帮助,因此企业在制定各种财务以及经营决策是必须考虑这些相关者的利益,而不仅仅是股东。因此,利益相关者理论学者指出,企业是受股东、债权人、客户、员工等多种利益相关这约束,股东并不是公司唯一的所有者,是所有利益相关者的所有者。其否定了 “股东利益至上”的观点。并以契约理论和产权理论为理论基础而逐步发展起来的。1963年斯坦福研究所提出了利益相关者理论并将利益相关者定义为“这样一些团体,没有其支持,组织就不可能生存”。其他利益相关者包括企业的债权人、员工和客户,也包括政府和社会观众,甚至包括企业对社会的影响以及对环境影响等客体。
20世纪70年代后,以米切尔(Mitcheel)、弗里曼(Freeman)、多那德逊(Naldson)等为代表的一批经济学家进一步完善了这个理论。因此在设计业绩评价体系时应该考虑:识别每个事件中的利益相关者群体;判断每个利益相关者群体的利益和重要性;判断每个利益相关者群体的期望和需求的实现状况;结合利益相关者的期望和需求制定企业的业绩评价体系。
