第 4 章 外因诱发全球供应链危机管理模型构建及实践
4.1 由外因所诱发的全球供应链危机管理的基本模式
4.1.1 危机管理的三阶段理论
供应链危机管理是具体到行业领域的一种学科，也应该符合危机管理的一般理论，而其中的阶段理论是危机管理理论中比较核心的理论。根据 Heath 的三阶段论即事前管理、事中管理、事后管理，本论文对供应链危机管理进行了分阶段研究。
1．事前预警。大多数危机事件的发生不是偶然的，而是通常潜伏于企业日常运营中，虽然在危机事件萌发初期时其危机程度还较低，但这时如果没有及时控制发展的势头，势必会使危机事件发展至高潮甚至全面爆发。如果在危机萌发初期即能够采取及时而有力的措施处理或化解，危机就会逐渐消退而不会爆发。但如果无视危机信号任其发展或者虽然采取了措施但已错过最佳时机，危机将会继续发展恶化最终导致危机全面爆发，给企业带来重大损失。从这个意义来讲，探讨危机的诱因应当首先分析企业顺利发展的阶段，根据行业经验预测可能发生的危机及相应的应急方案，这就要求企业的管理者具有强烈的危机意识，认识到事先建立危机预防制度的重要性。
与外因有关的预警模式主要有三种类型：
（1）世界宏观经济发展的预警。从世界经济发展的规律来看，宏观经济通常会有阶段性，即衰退、萧条、复苏和高涨四个阶段。在通常情况下，宏观经济发展处于衰退和萧条时期时相关国家的经济状态就会危机重重，具体会表现为失业率大幅上升及大量企业破产等问题。【1】
（2）行业内危机的预警。许多个同类企业组成了一个行业，通常情况下当整个行业发生危机时，其中的单个企业往往难逃唇亡齿寒的命运。宏观经济环境发展状况以及行业内部竞争加剧导致整个行业的生产能力过剩都可能引起行业危机的爆发。如前文案例中提到的美国 KB toys 破产，拖欠供应商巨额货款，整个玩具供应市场发生剧烈动荡，有些中小规模的供应商甚至资金断裂无法生存下去。因此，通过关注行业的发展状态而随时调整战略或经营方式，是企业普遍采用的一种预警手段。
（3）重大事件的预警。近年来国际社会趋于动荡，恐怖袭击事件时有发生。2001年“9?11”事件使美国的国民经济受到了重创且造成一系列连锁反应，其中最直接的国民购买行为下降对企业经营是致命的打击，企业危机的爆发也不可避免。由于重大事件有时根本无法预料，所以要通过重大事件来预警企业危机是相当困难的，从另外一个方面也说明了企业在平时注意提高危机管理意识和能力的必要性，以在面临此类无法预料的突发事件时能够尽可能的减少损失。
2．危机处理。当危机事件发生时，如果不能及时有效的处理，企业将可能一蹶不振。保持冷静的头脑和清晰的思路在企业危机处理中显得尤为重要，其中一个主要问题就是选择合适的危机响应策略，尤其是当信息不明，时间紧迫，某些物资或人员处于危机之中的时候。为此管理者在危机处理时要不断思考三个方面的问题：如何获得个更多的时间？如何获得更多的信息？如何降低损失？主要有以下四种策略：
（1）危机中止策略。主要针对于危机的诱因，如前面案例中提到的几种不同的诱因，有针对性地立即实施相应的中止策略，如中止合作等，主动承担相应的责任，赔偿受害者损失，防止危机进一步扩散，并且尽可能的维护公司形象。
（2）危机隔离策略。由于危机往往具有“涟漪效应”，如果不加以控制，其影响范围将不断扩大。隔离策略主要在于将危机的负面影响隔离在最小范围内，避免造成更大的财产损失和人员伤亡。
（3）危机消除策略。旨在消除危机所造成的各种负面影响，转变人们的态度和看法。这些负面影响包括物质上的损失，如企业产品大量积压，生产场地遭到破坏等，也可能是精神上的打击和损失，如股东信息不足，员工士气低落，企业形象受损等。这些要强化媒体公关工作，尽最大努力维护负责任的企业形象，恢复各方对企业的信心。
（4）危机利用策略。越是在企业危机时刻，越能反映出一个企业的综合实力、整体素质和博大胸襟。企业在危机中处理得当、诚实负责，往往有可能变坏事为好事。
例如前文中提到的反倾销调查事件，经过利丰贸易的努力和负责任的解决方案，客户信任度加强，反而赢得了更多的订单。
3．危机恢复和总结。当危机基本得到控制后，企业经营秩序得以缓和，但这并不意味着危机过程以及结束，而是进入了一个新的阶段：危机恢复和总结。良好的恢复和重建可以较好地愈合危机造成的伤害，巩固危机管理的成果，杜绝危机的再次发生。主要有以下步骤：（1）建立危机恢复小组（2）获取信息（3）确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序（4）制定危机恢复计划（5）落到实处，有力执行（6）对整体危机管理阶段进行评价和总结
4.1.2 主动供应链危机管理
1．对危机进行主动管理
供应链是一条环环相扣的链条，其中任何一个环节发生危机都不可避免地影响到其他环节甚至造成整体供应链的崩溃，而根据前文分析得知，外因一般具有难以预计等特点，因此一旦供应链危机的发生是由外因诱发的其后果必将是一场灾难。但企业也并不能因为后果严重而放弃处理坐以待毙，而应该积极寻求解决方法进行主动管理，必要时需要联合供应链其他企业共同商讨良策。比如，利丰贸易在 2012 年供应商火灾事故后，重新检查并升级了利丰的供应商手册，详细规定了供应商各方面应符合的制度。利丰贸易需要从各种角度详细全面评价供应商手册中的每一个部分，一旦发生由新诱因引发的危机，就立即根据实际状况制定相应的解决方案，更进一步地思考讨论如何预防类似的危机事件，并编写成案例输入系统，不断丰富危机管理的实践。这便是应用主动危机管理来进行危机控制，尽最大可能减小危机爆发的频率和由此引发的损失。
2．建立并不断完善系统流程
利丰贸易在内部及供应商之间采用出口贸易系统 XTS 5 来管理整条供应链。利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司全球业务运营的重要方式。利丰贸易从两方面着手，一方面是内部的信息技术，如内网（Intranet），用来提高运营效率；另一方面是外部的信息技术，如电子商贸（Ecommerce）软件和外网（Extranet），可以帮助供应链各环节间进行快速有效的信息传递和统筹协调。通过运用此类外部信息技术，不仅各生产工厂可以跟利丰贸易沟通制定产品的设计及生产计划，而且其他环节如船运公司也可以就订单的品质要求和物流策略与利丰贸易进行交流沟通。利丰贸易通过内外网结合的信息架构来整合公司的内外部信息，实现其虚拟生产和协同计划等高增值的生产模式。利丰贸易的信息架构能够实现以下三种互联：企业资源互联、区域互联以及与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。
（1）利丰贸易的外网系统构架主要用相关软件来处理采购生产流程上三个环节的工作：产品开发（包括 JustWin、WehPDM、e-Lap Dips 和 Import Direct）、订单处理(包括 XTS-5 及电子数据交换）和生产控制（即订单追踪系统）。各个系统都可以相对独立并有着自己的核心功能，也可以相互之间甚至共享到其他系统，由此各供应链成员之间得以快捷有效地共享信息从而加强品质管理及缩短产品生产时间。
（2）内网系统主要用以优化公司的内部工作流程。利丰贸易除了与客户及供应链合作伙伴建立外网之外，在公司内部也建立了内网及管理信息系统，方便各地员工存取资料。如果把企业内部各组织部门比作外网中的各个企业，内网其实就是外网的企业内部版本，使公司员工可以突破组织、部门、时间和地域的限制，真正以客户的需求和公司的目标为中心进行协作。通过内网的信息资源，利丰贸易得以迅速、廉价地建立起营销网络，实际上它不仅是公司内部各组织部门的信息交流平台，也为公司经营模式的重整和发展提供了可能性。
总括而言，利丰贸易的信息技术与供应链管理的结合使利丰获益良多。利丰贸易应用的各项软件工具可以使供应链中各企业在同一平台上直接而快捷地获得市场需求以及与生产相关的各项有价值的信息，大大缩短了供应链成员间的相互沟通和反馈的时间，使供应链各环节中的企业建立起更加透明却也更加信任和紧密的合作伙伴关系。
4.2 基于危机管理三阶段模式的全球供应链危机管理模型构建
4.2.1 基于环境扫描技术的供应链危机预警系统
1. 建立供应链危机预警系统的必要性。供应链危机预警系统的有效与否直接影响供应链危机的演变方向和程度。一个完善的供应链危机预警系统通常包括以下方面的功能：信息收集评估与分析、危机预测、危机的报告及危机的预处理。如图4-1所示：【2】
2. 如何建立采用环境扫描方式的供应链危机预警系统。由于人们通常难以预测供应链危机是由何种外因所诱发的并且不以人的主观意志而改变，因而实际上非常难以对危机进行预警，在这种情形下，对环境进行扫描势在必行，其中的两种主要方式是全球扫描和情报分析。全球范围内的供应链危机的预警要求信息来源和视野全球化，通常需要进行全球扫描，可以通过网络电子检索从世界各地的数据库中提取信息或者订阅信息服务等方式来进行。
利丰集团拥有独立的利丰研究中心，定期出版短篇报告及专书，包括采购发展报告，官方采购经理指数（PMI）及《商业蓝皮书》等，用于研究和监控中国及国际经济的发展动向，为公司提供必要的宏观经济状态及行业危机预警。
4.2.2 基于案例分析的供应链危机处理策略
1．案例分析的概念
案例分析是一种通过搜索匹配历史案例来参考当时的处理方式及经验，进而对比目前新遇到的危机问题并寻求解决方案的人工智能技术。案例分析是由美国耶鲁大学Roger Schank教授于1982年创建的，之后被广泛地应用至各个领域及行业。案例分析的主要逻辑是，发生危机事件时从编写好的案例库中搜索背景条件等与当前危机状况比较匹配的案例，在之前解决方案的基础之上进行进一步分析推理而不用每次都从零开始论证分析。案例分析过程一般包括以下几步：第一，要制定统一的格式说明危机问题；第二，从系统案例库中搜索与当前危机问题背景条件相匹配的历史案例，若与当前案例完全一致则输出该历史案例的解决方案，否则就按照当前的实际状况修正该历史案例，并形成对当前危机问题的解决方案；第三，对当前案例的解决方案进行分析评估，然后把新的危机问题编写成同样格式的案例加到案例库系统中。
2．案例分析技术适合的领域
案例分析技术主要是适用于对专业背景知识要求比较广泛且要求果断做决定的情况，比如对全球供应链的危机处理。整个技术系统的核心是案例推理模块，主要负责完成危机的编写、检索、修正解决方案等流程，其中危机案例的描述与存储、搜索条件与匹配效率、调整规则与学习策略等是需要不断完善的重要方面。
这种基于这种历史经验的应急预案有很大参考价值，具体做法是，危机事件发生后企业相关管理者可以迅速从案例库中搜索各方面条件与之最匹配的历史案例作为参考决策，抢占处理危机的时间。而在对危机事件进行分析总结时，则要结合每次危机事件发生时不同的原因、解决方案和损失教训等修改完善历史案例。这样随着危机案例库的不断成熟，企业对供应链危机的处理经验也会越来越丰富。在供应链危机管理案例的建立和修正中，需要实现全供应链资源的整合共享、信息共享和知识成果的共享。
3．基于案例分析的供应链危机处理策略
主要从以下几个方面进行分析：
（1）需要加强对整条供应链进行指挥协调的机制。遇到危机事件时供应链企业应第一时间调配整条供应链的资源，建立一个统一的应急管理机构，机构成员通常是由多名具备善于沟通、富于创新、处乱不惊、严谨细致等素质且拥有互补的能力和不同专业背景。
（2）需要快速地响应并执行到位。供应链危机由于事发紧急且波及面广，对其管理需要绝对的集权以及绝对的服从来保证决策的统一和快速执行。而供应链各环节成员的多元化更要求各成员企业从整体利益出发以使整条供应链团结一致共度难关，而非只扫门前雪。只有整条供应链快速响应，有效执行危机管理小组的建议决策，才有可能快速化解危机。
（3）需要规划和制定完善的供应链危机管理流程。供应链危机的表现多种多样，就要求建立具体而完整的应对各种危机事件的解决方案和工作步骤，使用标准的危机管理编码、术语及规范来描述案例，并不断完善案例库及优化流程。因为只有流程先规范了，执行起来才更加有序高效。
（4）需要建立供应链危机状态下的信息管理系统。当供应链危机事件发生时，需要一个有效的信息系统能够在第一时间搜集、处理、综合分析各种形式的外因，以帮助危机处理小组迅速做出反应和判断，采取最佳的应急措施。此信息系统在做出以上信息支持的同时也会加强供应链各成员的危机管理意识。供应链危机状态下的信息系统模块，如图4-2所示：【3】
4.2.3 对供应链危机事件的总结
危机具有双重含义，而危机管理的最高境界就是在成功处理危险事件的同时成功转化为机会，甚至比在正常情况下创造的机会还要成功。根据长期的经验，对一个专业的供应链危机总结来说，以下三个内容缺一不可：
（1）调查。危机管理小组应系统详细地调查和客观记录危机发生的诱因、采取的预警措施、解决方案和最终结果等方面。
（2）评估。全面系统地评估危机管理工作，包括危机预警系统的建立及主要工作内容、危机事件的应对方案及处理结果等。其中对危机管理的绩效评价是非常重要的一项内容。
（3）修改。整合整个危机处理过程中存在的各种不足和问题并提出相应的整改措施，对案例分析系统进行修改和完善。
4.3 外因诱发的全球供应链危机管理模型实施建议
在前文案例展示及理论梳理的基础上，提出了基于利丰实践的一个供应链危机管理模型。为更好更优化的应对未来可能的外因诱发型全球供应链危机，笔者谨慎的认为可以在以下几方面作进一步的完善。
4.3.1 组织保障
完备的常设危机管理小组是进行有效的危机管理的组织保障，也是整个危机管理系统的基础。企业内部的常设危机管理小组一般是由了解供应链危机管理情况并具备危机管理能力的人组成，融权威性与专业性于一体。根据企业实际，小组成员可专、兼职合理配置。专职人员作为危机管理机构的固定人员，承担其日常运作及危机处置期间信息沟通、资源整合等工作。兼职人员由公司顾问及相关领域专家构成，构成企业供应链危机管理的决策指挥中心，负责对重大问题及危机事件做出及时准确的应对决策并进行有力处置。常设的危机管理机构其主要职责可概括为：常态性危机预防教育及预警训练；制定并及时修订危机管理计划及处置预案；监测、评估危机发生的可能性并做出指导意见；协调企业内外部资源，积极处置危机事件；后危机阶段的处置及危机应对机制优化等。
利丰研究中心是冯氏集团（前身即为利丰集团）的研究部门，也是中国经济发展、零售及消费行业、供应链管理等市场研究的智库，在中国制造、经销、物流及零售业界未来发展的议题上引进创新思维，并定期向内外客户提供意见及顾问服务。
在以上常规的任务基础上，可以利用其丰富的资源和研究经验，担负起收集、编写危机管理案例库的工作。这项任务不仅有益于利丰公司自身的长远发展，也会为利丰贸易在继续引领供应链管理领域提供有力的支持，极大地提高利丰公司的竞争力。
4.3.2 机制保障
1．建立信用机制
企业信用机制建设是一项长期而复杂的系统性工程，能最大限度地解决企业与其它市场主体间信息不对称问题，为企业运营构建重复博弈的条件，从成本和收益上实现企业的诚信效益。这一制度设计不仅能扭转当下普遍性的企业失信趋势，而且更加有利于企业夯实信用基础，为持续健康发展搭建良好外部环境。
而处于供应链环节中的关联企业更应充分认识到大家是牵一发动全身的利益相关方，只有保持应有的信任合作，辅以信用保障机制为内外部约束，在不损及自身利益条件下综合全局状况共享信息以确保各关联企业获取尽可能真实全面的市场信息，才能做出更加准确的预测和应对决策，实现整体的发展。
为增进信任，供应链各关联企业需达成相应制度安排以实现常态性交流，减少惯常性防卫行为，构建互信互利的合作关系。各关联企业应及时了解各方当前的合作状况及态度，针对合作中存在的问题进行深入而坦诚的沟通，实现一种良性沟通的开放式的合作体系，更加融洽供应链合作伙伴关系。顺畅的沟通机制与分歧处置管道一方面将使得危机产生的几率大为降低，另一方面也能在危机发生时以更高效率实现干预、处置，实现各方损失最小化。
2．提高信息共享
供应链环节上的各企业是既相互独立又相互关联的利益共同体，其基本出发点即以信息共享的方式实现各方协作效益的最大化，因此一个运转高效的供应链管理系统必须着力于不断增进成员间信息共享的广度与深度。主要做法可有：
有效的顾客响应模式。这种模式是为了降低直至消除供应链系统上的多余环节来提升对客户服务水平的一种合作架构。在市场需求的基础上，以零售商、进口商及生产商的信息共享为前提，ECR模式可以将供应链上的全部企业整合进行企业间的协调合作，提高顾客满意度。
快速响应模式。这一模式以针对消费者的需求做出更快速反应的方式优化顾客服务体验，以降低供应链系统成本提高获利能力。对于零售商而言，采用这一模式可以大幅降低采购成本，提高流通速度降低库存从而实现利润的最大化。一个运转良好的快速响应系统可以非常有效地帮助供应链环节中的企业降低供应商的流通管理费用，提升服务能力，扩大市场份额。
供应商管理库存。这种模式的重点在于对供应商提出更多信息共享要求，以实现对其下游企业生产计划、库存策略等的管控，以实现降低库存、改善周转、提升库存管理水平。对供应商而言，通过这一模式可以迅速获取各种市场需求信息，相应调整生产计划与库存管理周期，更快速地进行新产品开发和升级等活动。同时，对于下游企业而言，则可在采购、物流与仓储等方面大幅节约人力和物力。
合作计划、预测与补货。这一模式是通过优化流程和应用技术模型，在信息共享的前提下更加合理地规划生产计划与管理活动，以提升供应链的效率、减少库存及改善消费者满意度指数。采用这一模式能够更及时准确地根据需求波动相应调整销售策略从而增强供应链企业的市场应对能力。
3. 把危机管理纳入绩效评估
为强化企业及各管理人员的危机意识，企业可以尝试把危机管理纳入绩效评估。具体做法是，在组织架构作为保障的前提下成立专家组，负责对每次危机处理的全过程进行监督审视并反复论证和深度探究，结合各部门实际的处理方式和结果进行评估，并发现和反馈现有危机管理体系中的不足与缺陷，提出更有效且切实可行的整改措施，不断完善供应链企业中的危机管理体系，提高其在供应链危机管理方面的决策水平和实践能力。
4.3.3 持续培训
为了提高供应链环节上各企业的危机管理水平，不仅在宏观上需要各企业间的密切沟通与合作，更需要在微观上提高员工的综合素质，不断培养员工的危机管理能力，为在危机管理中能够采取迅速且正确的方案打好基础。
培养员工危机管理能力的主要方法有：开设危机意识教育课程，使全体员工都能意识到危机的破坏性以及危机管理的重要性，从而在工作中主动保持敏锐的危机预警意识。此外，还要保持本企业内部的信息畅通，以保证在危机发生时能够迅速调集所需资源，并保证采取的应急措施符合公司的立场和原则，避免公司内部发生信息披露不一致的情况，造成更大的危机。
4.4 本章小结
本章重点梳理了外因诱发的供应链危机管理的基本思路，依据危机管理三阶段的理论，佐以利丰贸易在三个方面的外因引发的供应链危机并对危机进行管理的实践，对外因引发的供应链危机管理方法进行了模型构建的尝试，包括基于环境扫描技术的危机预警系统及案例分析为基础的危机处理系统。通过利丰贸易对供应链危机处理的过程、方法和结果进行分析总结，提出了三条具体实施建议，即组织保障、制度保障和持续培训。
