第 3 章 外因诱发型全球供应链危机管理的利丰实践
3.1 利丰概况
3.1.1 公司历史
利丰贸易是利丰集团的下属子公司，主要经营跨国采购和供应链管理业务。利丰贸易成立于 1906 年，最开始只是限于瓷器及丝绸生意，经过一年以后扩展到包括竹器、藤器、玉石、象牙以及其它手工艺品等多种货品。
经过三十多年的发展，利丰有限公司于 1937 年 12 月 28 日在香港正式成立。在第二次世界大战期间利丰由于战争的影响暂停了贸易业务。到 1943 年，创始人冯柏燎先生去世，公司的业务遂移交到冯氏家族第二代。不久，从不参与业务管理的原合伙人李道明先生宣布退出，并将其持有的全部利丰股份卖给冯氏家族。目前利丰贸易由哈佛冯家两兄弟 WilliamFung 、Victor Fung 和 CEO Bruce Rockowitz 管理。截至2012 年，集团旗下共有利亚﹝零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
在发展过程中，利丰贸易进行了一系列的收购，如 1995 年收购了英之杰采购服务，1999 年收购太古贸易有限公司和金巴莉有限公司，在 2000 年和 2002 年分别收购了香港采购出口集团 Colby Group 和 Janco Oversea Limited，从而大大扩张了在美国及欧洲的顾客群，自 2008 年经济危机起一直到现在，收购多家欧、美、印、非等地区的时尚品牌，如英国品牌 Visage，仅 2011 年上半年 6 个月就完成 26 个品牌的收购。
为了更清晰划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，利丰集团特将旗下业务重新划分：贸易、物流和分销业务继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务组合重新组成为冯氏集团（即前利丰集团）。利丰集团在全球逾 40 个国家雇用 43，000 名员工，2012 年的总营业额超过 218.6亿美元。为更具体的论述供应链管理，本文只研究利丰集团旗下利丰贸易业务。
3.1.2 公司经营状况
利丰贸易是集团业务中历史最悠久也是最重要的部分，主要从事消费产品的采购和出口，采购基地主要集中在亚洲各国，主要出口至日本、美国和欧洲等地。出口类别主要以各类服装成衣为主，也包括家具、家居用品、礼品、时尚饰品、玩具、手工艺品、旅游及运动用品等。
利丰贸易不仅为供应商和客户提供中介服务，也为其各国客户提供完整的出口贸易供应链上的各种增值服务，如市场调研、产品设计开发、工厂筛选、生产安排、品质管理、清关手续办理、装货付运等，目的在于帮助客户缩短交货时间、降低采购成本、提高产品质量以及增加产品附加值。其核心能力是采购网络、客户服务和管理能力。【1】
利丰贸易本身不自设工厂，而是通过协调 10000 多家供应商进行生产，满足客户的各项要求。【2-3】
利丰贸易由设立在全球 40 多个经济体的 300 多个采购办事处及超过 15，000 家供应商构成环球采购网络，以此为全球 7，700 多家客户提供高品质、低成本、显效益而又符合客户要求的供应商。虽然近几年面对美元贬值、油价飙升、人工成本不断上升等不利条件，利丰贸易的营业额和利润仍然保持增长趋势：2006 年的营业额为89 亿美元，2007 年猛增至 118 亿美元。自从 1992 年在香港证交所上市以后，利丰贸易的市值呈现持续增长态势，2000-2001 年出现短暂下滑，2002 年又恢复上升趋势。截至 2007 年，利丰贸易业务中约 48%的采购处于中国内地，出口则以美国市场为主，占到 65%，欧洲占 26%（见图 3-3，3-4）。①【4】
随着近些年来中国在制造、分销和零售等方面都采取了对外开放的政策，中国大陆的经济增长强劲，居民消费能力大幅提高，从长远来看，中国大陆对利丰贸易来说将不仅是一个采购中心，更将是一个庞大的消费市场。
集团 2012 年的营业额增加 1%至 20，222，000，000 美元。核心经营溢利相较2011 年下跌 42%至 511，000，000 美元。股东应占溢利为 617，000，000 美元，较2011 年的 681，000，000 美元减少近 9%。
2012 年尽管贸易环境严峻，集团的贸易业务仍然表现稳健。此业务板块仍占集团营业额约 70%，并较 2011 年获得轻微增长。在核心采购业务方面，集团依然为全球采购行业中的领先者。【5】
3.1.3 公司组织架构
国际市场环境瞬息万变，要在竞争激烈的国际市场上占据一定份额，企业就必须既具备足够大的竞争规模，又要保持灵活有效的运作。而贸易公司有着不同于其他行业的超级灵活性，几百人规模的公司已经算得上中大型贸易公司，那么超过一万人的利丰贸易，是如何进行有效管理的呢?
利丰贸易从多年国际商贸实战的经验中体会到，要想成功，企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。因而利丰贸易在其组织架构上，以小规模部门为基本单元，重视部门主管并着力发挥他们的创业精神。1973 年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过 400个不同的小组团队致力于满足不同的客户需求，每个小组就像一个独立企业来运作，小组经理拥有比较充分的决策权，专注于为特定客户服务。他们就像管理自己的公司一样管理小组，以满足客户快速而多样的需求。这些小组经理不会只坐在办公室里处理资料，而是积极外出开发客户和供应商。各小组都有充分的自主权，所有涉及到为客户订单进行采购生产的决定，如使用哪家工厂、产品报价、制订不同的操作流程、管理整个生产过程、停止还是继续发货等，都由小组经理来决定。小组经理还可以根据不同的工作性质设置不同的专责小分队，比如工厂评估、原材料采购、质量管理、海运船务、跟单以及技术支持等。利丰总部则提供后勤支持，如财务资源、人力资源以及信息技术等，以使每个小组经理都可以专注于经营自己部门的生意。
以管理学的思维来看，这种 “小团体”组织结构具有很高的灵活性和竞争力，可以快速成立、更换甚至解散，以迅速响应市场和客户变化的要求。利丰贸易将大公司和小公司各自的优点结合起来，而摒弃大公司趋向官僚主义的缺点，保留小公司灵活而专业化的优点。正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。【6】
3.1.4 公司竞争环境分析
五力模型是通过有效分析客户的竞争环境来进行竞争战略分析的有力工具，由迈克尔?波特(Michael Porter)于 80 年代初期提出，对企业战略的制定产生了全球范围的深远影响。
五力模型中的五力是：潜在的行业进入者的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力、买方的议价能力以及同一行业内竞争者当前的竞争能力。此五种力量的各种组合变化最终会影响行业利润潜力的变化。五力模型将各种因素汇聚在一个简易的模型中，以此来分析某个行业的基本竞争形势。五种力量的共同作用决定了利丰贸易的发展状态和盈利能力，也密切影响着利丰贸易能否实现其长期的发展战略。
1. 潜在进入者的能力
每个行业都会不断有新的进入者以及即将进入者来瓜分市场份额，争夺行业利润，而行业门槛的高低在很大程度上影响着潜在进入者的计划。
第一，在规模经济方面，贸易行业跟其他行业一样也需要一定的固定投入，但是否规模经济的区别相对不明显，因而进入门槛也比较低。一般来说，成立一家贸易公司只需要的一些固定的成本投入，初期的培训成本以及后续的经营成本，使得开办中小贸易公司比较容易。
第二，在相关政策方面，取消对外贸自由经营权的限制也使得行业门槛降低。从我国加入世贸组织之后，各种类型及规模的企业和工厂不断开始外贸业务，再加上外贸代理商的盈利模式简单，导致大量民营资本涌入外贸行业。
第三，在成本方面，成熟的贸易公司拥有丰富的经验，其采购的规模效应以及较完善的流程都可以降低客户的采购成本，对小规模的新进入者形成一定程度的障碍。
第四，外贸公司依靠和客户之间长期的共同工作使得双方对各自的要求和工作方式都非常了解，在双方之间形成了很高的忠诚度，也相应增加了客户转移供应商和订单的成本和风险。
综上所述，外贸行业的门槛相对于其他行业来说较低一些，能够形成一定障碍的是大型贸易商的大宗采购和成熟的流程所带来的较低的成本、高附加值、较高的客户忠诚度以及客户更换采购商较高的风险和成本。
2. 替代品的威胁
替代产品即是与现有的产品或服务功能类似，可以在一定程度上取代现有产品，因而形成一定的威胁。就日用消费品这个行业来说，外贸公司一般负责多类消费品的采购及出口，在多年的外贸业务中他们已经能够及时根据不断变化的潮流开发出满足市场和客户需求的新产品。此外，消费品对于人们的日常生活非常重要而不会被完全替代。
随着信息技术的不断发展，必然会有新的外贸模式取代传统的外贸模式。全球零售商为了降低交易成本获取更多利润必然会减少供应链流程，逐渐越过外贸公司与国内供应商直接交易。
互联网的迅猛发展使电子商务崛起并日益呈现旺盛的生命力，而同时物流运输效率和网络交易安全的不断提高，使得传统的实体批发贸易模式被取代成为一种必然，而物流企业作为与贸易公司在同一条供应链上且有着类似的资源，也能够为国外买家提供整体解决方案而对外贸公司产生替代威胁。按照这一趋势，利丰贸易采购业务的内容和方式将面临着较大的替代性威胁。
3. 供应商的议价能力
帮助客户寻找合适的供应商和采购其需要的产品是外贸公司的主要职能，因而其供应商或工厂议价能力的强弱直接影响着外贸公司的经营和利润。从经济规律来讲，供应商要增加利润，通常做法是或者努力提高价格或者降低服务质量和投入成本，或者同时进行。对于一些大宗商品，由于其生产过程中较高的固定资产投入而产生的规模经济效应，使得外贸公司和客户在短时间内无法迅速转移业务，而只能在一定时期内依赖现有的工厂或供应商。此外，外销产品由于国外不同的要求而显示出较高的差异化，而能够生产这类产品的工厂大多数是劳动密集型且分布比较分散，因此外贸的供应商对于利丰贸易的议价能力相比于内销商品较强。
此外，随着我国经济的迅速崛起以及在国际市场的地位不断提高，外贸行业也呈现出高速发展的态势，外贸商品的生产工厂也逐渐形成规模而呈现出集中化的趋势。
另外，信息技术的迅猛发展和国际交流的便捷使得国内供应商有能力直接与境外采购商联系沟通业务。在这种情况下，出口供应商对于没有任何生产工厂的外贸公司而言，其议价能力正在不断增强。
对于外贸公司而言，吸引国外买家的重要且最直接的方式就是提供有竞争力的报价。但由于其利润主要来自于销售卖价和采购成本的差额，外贸公司必然会设法把降1以及沿用多年，工厂已经在不断地努力降低生产成本使得已无再降低的空间。从另一方面来说，采购价降低时工厂必然会要么降低产品质量要么降低服务，这也是导致外贸公司和生产工厂之间经常发生对立和矛盾。
由于出口产品多为技术含量不高的日常消费品，其生产商大多是劳动密集型的微利企业，外贸公司很难再用降低采购成本的方式来保证和提高利润了。外贸公司如果只是一味地压低采购价格而不是提高附加值或转换经营模式来获得新的利润增长点，这样继续下去只会损害与供应商之间相互依存的关系，最终导致外贸公司的消亡。
从以上方面来看，外贸行业供应商的议价能力逐渐增加，呈现出不断侵占外贸公司业务和利润空间的趋势。
4. 买方的议价能力
从商业逻辑来讲，买家总是期望用最低的价格来采购产品或服务，或者用同样的1况下不断提高服务质量。然而高效的互联网使得产品价格几乎透明，快速发展的物流运输也缩短了交易周期，这些都使得买方的议价能力不断增强，甚至会越过外贸公司直接与供应商进行交易。
外贸商品的买家主要是国外的零售商和进口商，经济全球化使买方可以面向全球采购，其对供应商的选择权大幅增加，因而其谈判地位也不断上升。与此同时，由于行业门槛较低不断增加的国内贸易公司通常只能以压价的方式进行竞争，这也使得买方的议价能力进一步加强。基于同样的原因，国外的买家也越来越多地绕过贸易公司直接进入中国境内寻找合适的供应商。
利丰贸易经过一百多年的发展已经与一千多家国际采购巨头建立了业务关系。这些买家中既有全球零售巨擘也有进口商，这些跨国公司本身就拥有雄厚的实力和丰富的跨国采购经验。其中有很多客户自己就已经在全球开设了多个采购办事处，拥有强大的开发能力，熟悉资源配置，能独立且有效地管理整个采购流程。他们把一部分利润低或不擅长的产品外包给外贸公司帮忙采购，而由自己公司采购一些高端产品或自己专业的产品，其采购管理人员也非常熟悉产品的各个环节。从以上来看，利丰贸易的客户有着极强的议价能力。
5. 同一行业内竞争者当前的竞争能力
此种竞争指的是在同一个行业内的企业为争夺市场份额而进行的竞争，也是行业内企业所面对的最直接的竞争。这种竞争通常采取的方式是用降低价格提高服务来争取更多的客户和订单，但这样会直接压缩整个行业的利润空间，有害于整个行业的持续有序健康发展。在国内众多的贸易公司中，利丰贸易虽依然处于领导地位，但仍有着很多竞争对手，主要有三种：
第一种是零售巨头，他们已经建立了成熟的全球采购网络，为了不断提高对采购环节的控制，将某些产品外包给外贸公司，其余产品则利用自己的采购网络自主采购。他们既是利丰贸易的客户也是竞争对手，如北美市场的西尔斯集团和太吉集团等。
第二种是专业中小型外贸公司，他们拥有对某类产品极强的设计开发及采购能力。这类外贸公司通常规模不大但经营灵活，在经济不景气时可能会暂时退出竞争，但长远来看他们对市场的激烈影响还是不能小觑。在专注于劳动密集型和低成本消费品的大型外贸公司中，利丰贸易是其中的领导者，却也在学习中小型公司的灵活操作来进行竞争。
第三种是大型进口商，他们有着极强的设计能力及稳定的客户关系，在很多高端产品领域占有极高的市场份额拥有稳定的地位，比如日棉集团和欧图集团等。
综合以上五力分析不难看出，寻找和利用各种资源为其客户提供整体供应链设计和管理利是丰贸易的核心竞争力。关于利丰供应链管理的成功实践和探索已经有太多研究文章，本文不再赘述，而着力于供应链危机及管理方面。利丰贸易经过一百多年的发展，其在供应链危机管理方面也积累了丰富的经验和教训，由于内因大多为利丰企业内部或供应链企业内部管理问题，下文着重从外因诱发的供应链危机管理的实践出发进一步展开讨论。
3.2 利丰在应对经济环境外因引起的供应链危机的实践探索
3.2.1 案例背景描述
拥有 86 年历史的 KB Toys 曾经是美国最大的玩具零售商，也曾经是利丰较大的订单来源之一。2008 年 12 月底，KB Toys 申请破产保护将全球最大的贸易商香港利丰贸易推向了风口浪尖。在清算中该公司负有超过 5 亿美元的巨额债务，其中利丰贸易可能因此造成高达 2720 万美元的损失。消息发出的当天，利丰股价暴跌 15%，创公司七年来单日最大跌幅。
随后，2009 年 1 月 5 日，在香港会展中心一年一度的亚洲最大的玩具展上，超过 40 家玩具企业组建了“利丰苦主大联盟”，这些企业均是利丰供应链上的玩具供应商，在此次破产涉及到的工厂。这个临时的联盟主要目的是为超过一百家玩具制造商追讨被 KB Toys 拖欠的海外货款，即利丰贸易代理采购的 2720 万美元应收账款。
“虽然拖欠货款问题在玩具业界一直存在，一般拖十多天至一个月，业界都会接受，但对于一些本身资金周转不灵，银行又不肯放水的公司，可能无法继续营运。”香港玩具商陈国燊这样说。
虽然利丰在随后澄清 KB Toys 破产事件牵涉到利丰贸易的应收账款仅约 500 万美元，主要是应收的采购佣金，其余的 2220 万美元是应付给玩具制造工厂的货款，但即便如此，此次利丰所受的损失也不小。
此次参与“利丰苦主大联盟”的企业多数规模不大，这些厂商都通过利丰贸易做中间商与国外客户交易。该临时组织的新闻发言人称：“利丰是香港大蓝筹公司，各苦主供货商均因为信任利丰才间接供货予 KB Toys。”
此次事件对利丰贸易的运营及商业信誉造成了直接的冲击，并存在因处置不当而使不利形势进一步扩大的潜在风险，这种因下游企业破产而造成的危机事件，即是一例典型的外部诱因导致的供应链危机，具体而言属于经济环境因素中产业链关联企业非正常事件所造成的企业供应链危机。
3.2.2 利丰的应对措施及分析
利丰贸易在不断发展过程中形成了跟客户合作的两种主要形式，一种是采购代理商的形式，即贸易的双方和订单合同签订的双方依然是国外买家和国内生产工厂，利丰贸易作为交易的独立第三方仅从客户方收取佣金来提供采购服务。另一种是 TAP贸易，利丰贸易不再是一个单纯的中间人或代理采购商，而变为与国外买家直接交易的供应商，利丰贸易先和国外买家签定销售采购合同，然后筛选供应商之后把生产采购产品外包给符合要求的供应商，利丰贸易依然不拥有任何生产工厂，但负责统筹协调安排，密切跟踪和管理整个贸易流程。
在上述案例中，利丰贸易与 KB Toys 的大量业务是第一种合作方式即以采购代理的方式为其开发和管理生产工厂的订单，在结算时利丰贸易是直接从客户手中收取佣金，而订单金额款项则由买卖双方即生产工厂和国外买家根据当初签订的合同直接结算。因而从法律意义上讲，上述超过 2000 万美金的应付款实为 KB Toys 应付给其生产工厂的货款。
然而，面对这一影响广泛的公共危机事件，利丰深谙危机处理的原则，即三“T”原则：以我为主提供信息，提供全部情况，及尽快提供情况。根据这一原则，利丰贸易采取了以下危机处理措施，即危机管理三阶段中的事中管理：
1．虽然利丰贸易非常理解供应商和工厂所处的困境，但是 KB Toys 破产所产生的债务问题属于商业性质，不能感情用事，而利丰贸易作为一家公众上市公司有责任行使公司的法律权利，并保障和平衡不同利益相关方的利益，包括董事会、股东、员工、客户及供应商。尽管如此，利丰贸易执行董事陈浚霖还是第一时间对涉及损失的供应商做出商业解释和澄清：“作为 KB Toys 的最大债权人之一，利丰将向处理破产案的法院寻求适当追索，并已接触大部分受影响之厂家及进行会面，讨论集团如何协助他们处理在美国的破产法律程序。”
2．利丰贸易为了维护其与遍及全球的广大供应商长期融洽的合作共生关系，对由此次破产导致经营陷入困境的尤其是一些中小规模的玩具生产工厂作出补充承诺，会按照具体情况为有需要的供应商提供适当的帮助。随着事件的发展，2009 年 9 月，利丰控股的玩具反斗城全面收购 KB Toys。
3．虽然此次危机事件由于得以及时正确的处理，损失并没有市场想象的严重，但还是凸显了迫在眉睫的信贷风险。在金融危机及全球经济持续恶化的形势下，美国和欧洲经济进一步减速导致类似大客户破产的事件陆续出现，对利丰贸易等相关出口企业的经营业绩造成强烈冲击。事后利丰第一时间收紧了对于信贷风险的控制。长期以来，欧美国家由于经济的高度发展对进口产品需求巨大而成为利丰最主要的市场。但随着美国经济的衰退及次贷危机，利丰贸易从 2007 年开始已逐步削减美国市场业务量，转而不断提升欧洲市场的业务份额。截至 2007 年底，利丰美国的市场份额由 2006 年的 72%下降至 65%，欧洲市场则由 2006 年的 18%上升至 26%。到2008 年上半年，利丰核心地区的订单虽然没有受到明显影响，如 473 亿港元的总销售额中，依然有 285 亿港元来自美国业务，占到了 60%，但欧洲销售额已经上升到了144 亿港元而占到 30%。
而针对此类主要源于贸易及其他应收账项的信贷风险，集团具有严谨的政策，以管理此等应收账之信贷风险，其中包括但不限于以下措施：
1．集团选择顾客，十分谨慎。其信用管理团队设有一套风险评估制度，在厘定买卖付款期之初，便需评估客户的财政状况。集团不时对一些未能通过风险评估测试的顾客，要求付款保证（例如备用或商业信用状或银行担保函）；2．相当部分的应收账款，均已购买贸易信用保险，或以无追溯权之票据贴现方式售予外在金融机构；3．集团设有一套严密的监控制度，并设有专责团队，以确保集团能准时收取其应收账款；4．集团内部订有严谨政策，清晰列明存货及应收账款的减值规限，以鼓励其经理人员加强该两方面的管理，避免影响其部门的财务表现。
然而，尽管利丰内部有以上措施，但纵观整个危机事件的发生发展，利丰的信贷制度对于预警此次危机事件并非非常有效，依然在危机预警方面存在缺失。利丰应该利用已有的资源和条件，加大力度进行监控，在发现客户有任何财务或业务变动的迹象时，要及时调整交易条款，比如减少供货、缩短收汇周期、增加保护条款等，以尽最大程度避免或减少损失。
3.3 利丰在应对自然环境外因引起的供应链危机的实践探索
3.3.1 案例背景描述
2012 年 11 月 24 日，孟加拉首都达卡市郊一座九层高制衣厂发生大火，怀疑是电线短路引起。据悉，当时约有 4，000 名工人在厂内，约 3000 人迅速逃出厂外。其中大多数是妇女被困在工厂在一楼的建筑。被塞满了面料、纱和棉花的工厂加速了火势，不少工人在逃离时发生踩踏，或是从不同楼层破窗跳下，多名员工从高层跳下后死亡。惟最少酿成 121 人死亡，200 多人受伤。厂房东主侯赛因否认厂房有安全问题，称意外是旗下 7 家工厂首次出事，蒙受不少损失。
发生火灾的工厂是由 Tuba Group 旗下的 Tazreen Fashion 所有。Tuba Group 的主要买家包括沃尔玛和家乐福，该厂也为香港利丰集团和荷兰 C&A 进行代工生产。利丰公告证实，利丰今年为 LF USA 的分部 KiDS Headquarters 向 Tazreen 批出的订单价值约为 11.1 万美元。所批出之订单价值，将不会对集团的财务表现造成任何实质影响，同时证实并无代表其他客户向 Tazreen 采购货品。然而，这场不幸的灾难火灾引发了外界对利丰外包工厂工作环境的担忧。①
3.3.2 利丰的应对措施及分析
虽然该供应商只为利丰生产了约为 11.1 万美元的订单，但作为利丰供应链中的成员之一，利丰应该承担应有的责任。利丰随后发表声明，对火灾中有工人遇难感到非常难过，并向死伤者家属致以最深切慰问。利丰已参与为帮助受影响人士的应急援助行动，将提供与 Bangladesh Garment Manufacturers and Exporters Association 经济援助相等金额的援助金，每位死伤者家庭将获利丰发放 10 万孟加拉币(约 1,200 美元)，冯氏慈善基金将为死伤者的子女成立教育基金。公司已与工厂东主联络，并将就火灾起因作出调查。
利丰贸易近年渐将生产基地由中国内地西移至东南亚地区如孟加拉国、印尼等。
英国《金融时报》曾指出，孟加拉国已超越越南，成为利丰第二大产品基地，除成本低廉外，亦因当地服装生产技术迅速提升。集团主席冯国纶早前亦表示，因应中国内地经营成本上升，会减少从中国南方聘请人手，改于孟加拉国增加招聘。据麦肯锡预测，2012 年出口总额为 180 亿美元的孟加拉服装行业，到 2020 年的出口额将达到现在的三倍。高出口却是以低收入为代价的。低廉的劳动力成本正是孟加拉成为世界主要服装出口国的核心竞争力。这里的工人月薪不到 50 美元，低于一件他们为欧美品牌生产的运动衫的价格。
但是，孟加拉国恶劣的用工环境，也让不少企业头疼。除了屡屡遭遇火灾、楼房倒塌等状况让企业蒙受损失之外，近期，孟加拉国部分劳工还举行抗议活动，要求提高工资，导致 25 家服装企业停产。对此，总裁兼行政总裁乐裕民表示，公司已投放1,000 万美元改善当地防火设施、电力工程，及派专员到场指导。
利丰贸易一直关注企业社会责任，和其全球供应链共同创造安全的工作条件，维护工作人员的尊严和建立对于他们的尊重，促进负责任的环保行为规范。利丰要求旗下供应商遵守当地法律法规，保障员工生命，职业健康安全。利丰贸易对供应商有一整套严格的验厂流程和要求，包括社会责任和反恐验厂。供应商则应尊重这些规定，并将这些规定贯彻到他们所进行的经营活动中去。表 3-3 列举了供应商手册中的主要领域：①【7】
如果供应商未能遵守行为准则，则应制订纠正计划，积极努力达到标准。否则，利丰公司将有权终止与他们的关系。
而此次事件之后，利丰集团进一步收紧了供应商验厂要求，以尽可能避免类似事件再次发生。
3.4 利丰在应对法律环境外因引起的供应链危机的实践探索
3.4.1 案例背景描述
2013 年 2 月 21 日，商务部官网发布了题为“墨西哥拟对中国合成纤维毯发起反倾销调查”的消息称：2 月 19 日，墨西哥经济部国际贸易惯例总局函告我驻墨使馆经商处称，墨经济部已接受 Apolo Textil，S.A.de C.V 和Grupo Textil Providencia， S.A.de C.V 的申请，决定对原产自中国的合成纤维毯发起反倾销调查，并将于近日发布立案公告。该等公司控诉来自中国大陆之该产品低价倾销墨国，已对墨国相关产业造成严重损害。涉案产品税号为 63014001 和 94049099，涉案产品描述：拉舍尔（raschel）织法，压花，光滑，有或无刺绣，含或不含棉胎，大小不限。
①这两家企业是墨西哥此类产品的唯一生产厂家，虽然他们表示由于价格问题他们也从中国进口纺织品，但他们认为从中国进口的此类产品存在低价进口问题，并且近年来进口持续增长，而从中国进口的合成化纤毯不但影响其产量还导致其收益减少，销售量也不断下降。根据这两家企业收集的材料，2009 年从中国进口的合成化纤毯占墨西哥此类产品进口总量的 44.15%，2011 年此比例上升到 74.23%。这段时间内，从中国进口的合成化纤毯增长 215.36%。
墨政府宣布，反倾销调查期为 2010 年 1 月 1 日至 2012 年 12 月 31 日，损害调查期为从 2008 年 7 月 1 日起到 2012 年 12 月 31 日，墨国际贸易惯例总局将最迟于 10月 25 日前接受控辩双方指控和申辩材料，公共听证会将于本月 18 日在墨城举行。
此次反倾销调查涉及到墨西哥客户已经向利丰贸易确认的约 100 万美金的订单，在收到此消息时，其中 80%的原料已准备好，60%的坯布已经织造完毕，直接后果是这 100 万美金的货品将不能按原计划出口，包括利丰贸易、供应商及客户在内的整条供应链顿时紧张起来。
2013 年 4 月开始，墨西哥客户经过国内律师团的讨论建议，不断向利丰贸易发函强调涉案产品不能进入墨西哥，必须紧急开发代替产品，补充货架，否则会给客户带来巨大损失。而供应商也不断向利丰贸易投诉，大量坯布的积压，给供应商造成巨大资金压力，合作意愿降低。
3.4.2 利丰的应对措施及分析
反倾销是指一国政府对外国商品在本国市场上的低价销售对本国商品造成冲击或损失而所采取的一种政策抵制措施。通常方式是对低价销售的外国商品除征收常规进口关税外，额外增加一些附加税即“反倾销税”，使其成本远远高于市场售价而无法实现销售。尽管《关税及贸易总协定》已经对国际市场反倾销问题做了明确规定，但实际上各国仍然频繁使用反倾销手段来保护本国贸易。
利丰贸易经过紧急讨论，决定坚定地帮助客户解决难题。一方面说服供应商在货品积压的情况下依然开发新的面料以替换原来遭遇反倾销调查的面料，并且调动最大生产能力以保障如期交货。同时，积极利用手中的客户资源，帮助供应商把积压面料推销到其他可出口国家。经过一系列努力和紧张的安排，一切逐渐按照预计的方向发展。而经过这次危机事件之后，客户非常欣赏利丰贸易负责任的态度，把更多的项目转移到利丰贸易，客户关系更加紧密。而供应商通过此事也看到了利丰贸易在控制和管理供应链方面的能力，合作意向更加强烈。
然而，利丰贸易虽然借助于强大的公司平台可以有力并有效地处理危机事件，并能进行相关的总结，但对于此领域的危机预警还存在很大的缺失。按照危机管理的相关理论和原则，笔者认为有效应对反倾销，可以参考以下几点：
1．建立对反倾销调查的预警机制。由于反倾销调查会给出口企业带来重大业务损失，外贸出口企业应尽早建立对国际市场反倾销调查的预警机制，时时监控国内外同行及竞争对手在国际市场上的销售及价格走势，出口目的地对于要出口产品是否已经有反倾销税等信息，以相应调整营销策略和市场行为。如建立重要产品的数量、价格监测体系和产品生产、消费及价格变化的预测分析来预测可能的反倾销指控。
2．建立反倾销案例档案。出口企业应从反倾销角度收集国内外同类产品的相关市场信息：（1）竞争对手同类产品的生产成本、成本构成要素、经营策略、市场份额等信息；（2）竞争对手同类产品在本国的销售价格、数量、份额以及在其他国家市场的销售价格、数量、份额等信息；（3）竞争对手同类产品与我方在同一个竞争市场上的销售价格、数量及份额等情况。
（4）竞争对手同类产品的各自的原产地和出口分布情况，以及与这些产品销售相关联的渠道代理商或企业；通过掌握以上商业信息，企业可以根据进口国的实际情况调整出口产品结构，对有可能被提起反倾销调查的产品尽早升级创新或开发替代产品。
3．加强相关专业人才的培养。在经济全球化带来的国际竞争日益复杂和激烈的当下，由于缺乏了解国际竞争规则并且有应对反倾销实践经验的相关法律人才为企业提供咨询和帮助，因而在遭遇国外反倾销调查时中国外贸出口企业除了被动接受就只能求助于国外的律师。因此要解决这一难题的重要方式之一就是要培养反倾销相关的专业人才，涉及会计学、经济学、法学等相关知识，是一项复杂长久而又必须的工作。
4．建立健全反倾销应诉机制。我国企业如在其他国家被发起反倾销调查或立案则应积极了解情况并参与反倾销应诉，无视甚至被动等待反倾销的裁决不仅会给本企业造成巨大损失，也会在某种程度上刺激国际市场上某些国家针对中国的出口产品发起更多的反倾销调查，从而使中国外贸企业面临更严峻复杂的出口环境。
5．优化我国外贸出口结构。长期以来，我国的外贸出口产品多为轻工日用品、纺织品等劳动密集型产品以及科技含量低的机械设备、电子产品等低附加值产品。从供应链流程上来讲，越靠近供应链两端的环节利润空间越大，而我国目前还处于中间制造环节并且是其中的中下游环节，仅靠在国际市场上相对低廉的劳动成本以及人口众多带来的产能优势获得全球工厂的地位，但其所创造的附加价值和利润空间都极为有限。在这种形势下，劳动密集型以及低附加值产品相比于本国产品或高附加值产品更容易受到进口国家反倾销的指控。我国外贸企业应认识到这种形势，努力改变在全球产业链上及国际分工中的不利局面，通过调整产业结构、不断创新、提高品质和产品附加值等方式来改善国际地位并提高利润空间，变“以廉取胜”为“以质取胜”，实现“中国制造”向“中国智造”的转变。
3.5 本章小结
本章首先梳理了利丰集团的经营情况、组织管理架构，直观清晰的展示一个大型跨国公司的运作流程，在此基础上运用“五力模型”分析其行业竞争力。对于如此规模的公司而言，在跨国运营过程中对面临的内外部危机之频繁自不待言。本文选取其近年来较为典型的几个危机处置案例，在复原其过程的基础上，比较完整的还原了“危机爆发—分析研判—应对处置—制度完善”的这一处置流程。
美国 KB Toys 公司破产案、孟加拉国达卡服装工厂火灾案以及墨西哥“合成纤维毯”反倾销案三个案例为标的，涵盖经济环境之全球金融危机、自然环境之不可抗力意外以及法律环境之国际政治经济矛盾三个诱发供应链外部危机的典型领域。面对危机，公司充分调动内外部资源积极应对，因外部危机所体现的不可预测性大、范围广、关联要素多等特征，公司在应对时更加重视利用外部资源，充分利用法律、媒体舆论以及恰当借力国家行为，尽可能提升自身处置能力，最大限度减少损失、保全公司利益，进一步完善公司危机管控处置能力。从案例中我们还可以发现，危机在一定程度上可以转化为企业增强社会影响力、竞争力的机遇，这一层面在外部诱因型危机中提现的更为典型。
以上事例表明，随着公司规模的扩大、业务范围、领域的扩张，所面临的外部环境随之复杂化、多元化，作为跨国公司其面对的各国监管环境、文化社会基础、自然条件都有较大不同，外因诱发型供应链危机对公司运营造成的影响更加显性化。同时，因经济全球化的发展，供应链上的任何扰动都可能如南美的蝴蝶扇动的翅膀，通过全球经济关联造成一场飓风灾难。这也是全球化时代跨国公司所面临的供应链危机问题的新的时代特征。
