第四章 C 集团的质量管理和质量控制实践
4.1 C 集团质量管理的过程管理
邓小平曾说产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质。
保证好的产品质量是 C 集团保持健康发展的基础，在整个 C 集团团队，质量体系的确立是完全相同的，质量文件的编写、发布、执行、回馈、修订都是采用同样的方法，每一年对质量手册的维护都是 C 集团设在图卢兹的总部来统一管理。作为这样一个庞大的集团，建立有效而完善的质量体系不仅仅包括程序化的文件和文件化的作业手册，还要做到有效的过程控制才能保证质量体系的有效性。
过程控制由三个方面的管理所组成，这便是设计、控制和改进。过程中质量管理由三个阶段组成，这便是事前、事中和事后质量管理首先在事前控制方面，C 集团天津总装线生产的机型已经完成开发初期所需要的所有适航要求，这里提到的设计可以理解为为了流程设计、工装准备设计和规范设计。从飞机部件的包装和运输环节来看，C 集团在德国汉堡成立支持办公室，在项目启动之初就开始设计用与保证部件在包装运输环节的全部工作，这些工作包括包装运输安全的设计，供应商选择和首件的检验，流程和系统支持设计及实施培训，预防措施的分析和设计等，整个过程历时一年的时间，最终实现上万种大大小小的飞机部件全部安全准时到达天津用以总装。正是因为这样的成功设计，C 集团汉堡支持办公室将承担支援美国总装线前期准备的工作，将天津项目作为模板复制到美国。
仅就包装规范来讲，C 集团将飞机料件分成大部件、防静电设备、耗材、小部件和特殊尺寸部件等等，C 集团及物流中心为包装共出台 66 部规范，如图4-1 所示防静电保护指导书其中将一个电子产品的防静电包装指导书中的一部分详细规定每一个保证动作要求，并配上图片用以指导。
在总装过程中 C 集团重视事中控制。首先，建立控制系统，包括提供明确标准和目标，提供测量工具、方法和基准，然后建立差异立即处理系统，并将此系统在全公司范围内共享和同步。最后建立区域关闭措施，对于任何已经检验合格的区域不会轻易重新打开，并跟踪任何干预此区域的行为和责任人。
事中控制中很重要的因素为人，在人员资格授权中，C 集团授予一线工人基础权限分为 WA （Work Authorization）即授权生产飞机和飞机零件。在爱德华兹.戴明（W. Edwards Deming）提出的质量控制理论中曾提出将保证质量的重担从检验部门和“质量控制”人员转移到车间和顾客接触岗位的员工上，也就是生产工人。
“在制造业中，控制应用于进厂原材料，关键过程及最终产品和服务。由于生产中会发生不期望的变异，因此在整个生产过程中需要过程的控制，当过程所有者能够承担检验员的角色时，由特殊原因导致产生的变异能够迅速被发现，并能立即得以纠正以稳定系统。如果这方面工作做得好，甚至可以不需要另行的检验活动。”-爱德华兹.戴明 。
根据这个理论，C 集团在事中控制中将质量的责任赋予了执行生产的工人，在工人得到 WA 的授权之后，C 集团将质量的权限共分为两个等级，SI（SelfInspection）即自检，DE（Delegation）即质量部授权检验自己的和 SI 及 WA 的工作，对质量部的人员 C 集团规定唯一授予 IN-（Quality Inspection）质量检验权限，拥有 IN 的权限可以检验相应方面的所有质量工作。C 集团为工人和质量人员获得相应的权限规定了详细的培训计划和所需技能知识要求，同时工作年限是能否得到授权的因素之一，这在培训计划中也有明确规定，例如，只有完成机械扭力培训和测试并且测试成绩达到 80 及以上，在此岗位工作满两年及以上，在质量部监督下成功完成三架次飞机实地操作工作并被认可合格的人员才能得到相应的 SI 的权限。工人在工作中获得权限的同时也得到认可，授权也是一种认可和尊重，工人在其中获得满足感，这符合马斯洛需求层次理论中人们对尊重的需求和自我实现的需求，所以看似是质量控制中的一个手段，而对人力资源管理也是存在深远意义的。
在事中和事后控制中，采用的方式和方法同样是记录、检验、对比和修正等传统的方式。在监控和记录飞机制造状态方面包括：C 集团在集团范围内使用 SAP 软件中相关模块用以记录飞机的技术性状况（工单下发，工单完成，物料发放等等）。
ESAO-用以记录机械和电控测试数据。
IRS/AIR（检验报告系统、飞机检验报告系统）在追踪出现的差异和修正进程上。
SAP 软件中质量模块记录所有与设计不符项及解决流程，如果有任何 NC 项没有被关闭，总装线不能交付此相关飞机。
Concession-记录任何与图纸有不符但不影响飞行安全的让步接受项。
eQLB-任何客户检查后需要返工的项目。
QSR-任何质量调查的记录。
可以看出，在 C 集团各地工厂和总装线所有与飞机生产相关的操作都会被记录和追踪在案，随着信息系统的完善和应用，当飞机存在任何未被解决的问题都会在系统中被禁止放行，这样环环相扣的质量控制保证飞机是在严格监控下生产和交付到客户手里的。
4.2 C 集团质量管理的全面质量的应用和深入
4.2.1 系统上支持全面管理
组织中的全面质量顾名思义就是在组织的全过程都融入质量管理，作为飞机总装厂在整个 C 集团家庭来讲只是组织中的一个环节，如果谈到全面质量就应该从系统的观念来思考，“成功的管理依赖于系统的观点，这是全面质量中最重要的要素”虽然总装厂拥有完整的组织管理结构，但这并不代表全面的质量管理就是从这个系统延伸的，要追溯它的源头就要从整体观察 C 集团这个大的整体以及投射到总装厂质量管理中的全面管理的理念。
采购是一条价值链的源头，C 集团采取的是总部统一采购的原则，从它的组织结构看，总部采购按照所采购的产品种类不同分为飞机结构部件采购，原材料采购，仪器设备系统采购，动力设备采购和一般采购等等，C 集团将采购质量部虚线附属与采购部同时直线汇报给质量部，保证质量一直是独立行驶监督责任的部门。
在采购流程上，首先对供应商的认证是由包括最终使用者，相关参与者，采购人员和采购质量同时参评审并最终签字批准才能生效的，而甄选供应商时，供应商拥有 EN/AS9100 相关质量认证是作为供应商首要具备的资格之一。供应商在被 C 集团多职能小组审核和批准之后，会进入 C 集团供应链的系统中得到一个供应商代码，而 C 集团各个工厂只能从这些供应商处买得需要的材料，因为不同产品对于飞机安全的重要性的不同，所供产品对飞机安全影响大的供应商会被定期多次审计以保持自己 C 集团供应商的资格。
很多理论认为全面质量意味着质量成本的提高，现在更多的研究表明这样的判断并不准确，首先，仍以采购为例，由于总部采购的实施，保证了采购成本的降低，也建立了与供应商的长期战略性的关系。在产品质量出现问题时可以做到点对点的反馈，QSR 质量调查报告，是一个记录在生产的以及交付的飞机上可能存在差异项的自查和修正报告，由发起方的质量管理部门负责，报告抄送整个 C 集团系统以采取相应措施。C 集团用文件的形式规范了 QSR 操作的流程，最近，当供应商 ABC 航空系统公司发现生产的客舱氧气面罩发生系列性问题时，它的质量部门会联系 C 集团仪器系统采购部及采购质量部提交正式的质量问题报告，C 集团采购部会将所影响时间或是追踪号范围内产品追踪 C 集团全系统的接收和转运记录，然后将正式报告发向 C 集团各个生产厂以开展检验和修理工作，同时，这个记录会随飞机的交付而记录在案，每家飞机的客户会清楚的看到曾经发生并解决的问题。
4.2.2 质量管理目标-全面质量管理
要成功实施全面质量管理取决于三个人-高层管理者、中层管理者和基础员工。流程上鼓励全面质量是质量管理的工具，那么意识上对全面质量的认识是质量管理的目标。飞机制造是高科技、高投入和高风险的行业，工艺复杂，物料繁多是制造业中别的机械制造所无法企及的，这个行业既可以纵横于千里之外又成败于方寸之间，正如每一个新入职的 C 集团员工都会接受名为 《Human Factor人为因素》的培训，这里可以观看到很多航空行业的事故，有调查表明，80%的事故是人的错误造成的，剩下的 20%是机械原因，这里提到的人的错误往往源自责任心的缺失和质量意识的淡漠。在全面质量的理论中，如果 TQ 没有深入到员工的心中，TQ 就根本没有在这个工厂里发生，质量方针是预防事故发生的防火墙，而质量方针都是由员工来实施的，那就是员工必须有责任心。同时组织中的高层和中层管理者要担负起保护这个责任心的工作，C 集团规定，当员工在生产工作时发现质量问题时，不论是否是自己工作范围内的，秉承着谁发现谁汇报的原则，将质量问题在第一时间解决；同时如果员工自己在工作中犯了错误，员工也要第一时间上报领导者，而领导者不允许对员工的这种主动行为实施惩罚相反应该带领员工积极解决问题并对他的诚实表示支持。
全面质量管理是个系统工程，C 集团全面质量管理方面并非流于口号或是形式，而是从理论和流程上保证这个目标的实现，这些经验值得同行业借鉴。
4.3 C 集团质量控制的卓越质量计划
4.3.1 卓越质量计划实施背景
C 集团在现有质量体系的基础上开展了卓越质量行动，卓越质量提出的质量目标是: “零缺陷文化”, 卓越质量是一个变革, 而变革总会使人感到不快。
在质量管理与质量控制中提到变革一般分为两种原因。第一种转变源自组织战略的制定和实施 (战略转变)，另一种则来自运营评估活动的转变。从 C 集团最近 10 年的质量变革来看发生在它身上的变革属于后者, 重要的变革动力来自 2006 年 A380 的交付延迟的困境，小小的线束问题让 C 集团付出了 45 亿美元的违约金、客户撤销订单、百日内两任 CEO 辞职的震动，固然存在政治因素, 但C 集团自身的官僚主义和拖沓也是问题的根源之一。
2008 年 C 集团整合管理结构，推出 P8 成本削减方案用于应付因 A380 问题带来的财政危机，我们称之为 C 集团重振计划。
自 2008 至 2010 年，C 集团提出 P8 质量改进平台 。这个计划本身是 P8 成本削减计划的一部分, P8 计划削减成本 30 亿美元，用以抵销因 A380 项目延迟带来的巨大财务亏空。这个质量改进系统从其一诞生就带有浓郁的”钱”的味道。
质量改进平台有两个目标: 第一是通过强化质量保证系统而减少不合格的发生。第二是在不危害安全和质量的情况下在企业可延伸到的范围内减少成本。
同时项目中提出五方面改进策略，包括：质量机构重组，优化日常检验，分析和解决不合格带来的成本，提高质量流程的作用，用以提高质量业绩以及质量部门的功能和结构未来的新定位。
随着 P8 项目艰难但顽强的推进，形势渐渐稳定下来，2013 年 C 集团宣布A380 保持月产三架的稳定生产计划。就在本文撰写之日，我们收到了欧洲庆祝A380 生产 100 架的公司内部刊物。虽然危机暂时过去，但变革已经发生，并在C 集团工作的职员心中落地生根一个概念-质量是有成本的。
自 2010 年,C 集团提出卓越质量计划，重要的一个目的是在运营中识别不合格带来的成本并降低它。
质量成本 (Cost of Quality - COQ)这个概念源于 20 世纪 50 年代。传统上与质量相关的成本报告仅限于检验和试验方面，其他的成本一般都归在管理费用科目中，当管理者开始定义和分离所有与质量相关的成本后发现：
首先，与质量相关的成本远多于过去所报告的，通常是销售收入的 20% -40%。
第二，与质量相关的成本不仅与生产活动相关，与采购和顾客服务等辅助部门也有关系。
第三，大部分的成本来自不良的质量，并且可以避免。
最后，虽然不良成本可以避免，但组织并未明确降低质量成本措施的责任,也没有系统的方法。这些观点中的第三点和第四点是与卓越质量项目目标所契合的。
4.3.2 卓越质量计划
卓越质量就是涉及人、工具和流程的一个质量变革工具或是一个质量项目，正如前文提到的以“零缺陷”为目标的项目，如下图 4-2 卓越质量整体机构中所阐述的内容可以了解到卓越质量的概念、目标和方法。
卓越质量旨在通过重构质量组织和组织的功能让不良的质量成本浮出水面。
质量不再是救火队而是一个具有预防能力的整体。卓越质量项目规划将原来 90%资源用来检验 10%用来改进的结构改变为检验和改进平分资源，提升了质量保证部门的功能和重要性，将控制、分析、改进做为识别不良成本并减少它的重要任务，下图 4-3 所示就是卓越质量的愿景。
4.3.3 Q6 方法论
为了实施卓越质量计划，C 集团在整体架构中提到的 Q6 方法，部署一个有效和完善的质量系统的系统方法方法。
1. Q1- 质量反馈闭环
质量闭环是一个质量信息流程，这个信息流将产品的状态和工序的进度信息沟通传递出去。建立质量反馈闭环需要满足如下要求：
(1) 内部/外部质量门“Gate”
质量门并不是 C 集团自创的概念，当然这个方法的创造者也和 C 集团有千丝万缕的联系，戴姆勒奔驰公司将这个方法应用到汽车的制造环节，通常质量门对于过程复杂，生产部件繁多的生产非常适用，在生产过程中也许某个环节就会发生差错，如果这个差错在生产的结束阶段才发现，那要付出很多成本来修复，质量门是在整个产品生产流程中设立一系列检测点，犹如一道道闸门。每个门都要对流程进行检测，看其是否可以进入下一步骤。一个质量门可以定义为一个制造和组装中一个承上启下的步骤，这个环节连接着上下游之间的小到机器，站位和设备之间，大到厂与厂之间。
在 C 集团质量门目标就是：根据确定的质量或是设计标准衡量流程中的差异，并且采取问题解决方法和工具来监控和减少这些差异。在实施过程中，质量门的供应方和接收方都会共同填写一个 QG - Quality Gate 质量门槛报告，并在报告中写明产品的全部状态以及相比标准之间的差异。
如图 4-4 质量门使用比较所示范的，比较一下实施 QG 和没有实施 QG 在一个假定有五个工序 ABCDE 的生产中生产资源的消耗，未完工或不合格品的情况。
质量门的绩效是要定期回顾和分析来识别主要问题并采取措施降低差异，通常质量门都会显示在生产站位明显的地方。质量门也被认定为反馈环的第一步。
(2) 内部/外部信息反馈环
信息环就是一个沟通途径，将不合格现象反馈给源头站位，同时这样信息环也反馈给并无意识到这个不合格现象的始作俑者。如图 4-5 内外部信息反馈环所示。
C 集团内部常用支持内部外部信息反馈的工作通常是如下的表格SAP 系统创建的不合格问题记录PPS 单-问题解决流程单和。
(3) 构建与支持部门的反馈
支持部门可以涉及工厂内外每一个相关环节将问题充分研究，这里也可以将流程描绘为门的反馈体系。
(4) 问题反馈升级
当质量问题反馈给相应站位，，就应该履行 SQCDP（Safety，Quality，Cost，Delivery，People），这是一个记录安全、质量成本、交付和人员资格的关键绩效指标与评价结果的流程和执行PPS（Practical Problem Solving 实际问题解决流程，此流程会在后面的文章中有详细介绍）。根据问题的严重程度，将提交相应的根源分析，应对策略来减少不合格的质量问题，通常，这样的分析和确认也许需要多轮和更深层次更专业分析。这就是我们所说的问题反馈并升级或是汇报到更高层以得到更多支持以便准确找出根源并加以消除(5) 工作开始和工作结束流程。
这个流程其实是一个宣传和广而告之的工作，工厂建立一个区域，悬挂类似每次在人们出门前提醒备忘事宜的检查清单，这个记录清单可以起到预防人员丢失或是遗忘很多日常工作细节的作用。
这个表格也是凝聚了生产部门工人经验的反馈表现。图 4-7 所示的工作开始时晨会的工作安排简报可以看到每次工作开始，现场人员应该贯彻的检查工作细节。
2. Q2-实际问题解决流程
在日常工作中问题可能出现图纸不准确，采购订单不能发放，公司内网不能登陆等等问题，通常现场做出的反应就是就事论事快速解决问题或是干脆绕开这个问题先把工作继续下去直到这个问题再次出现然后又是一个循环。
如果每次遇上图纸不准确问题时，生产和工艺工程师会试图找出问题所在，因为时间紧迫，工程师首先会采用临时解决方案绕开问题点先让生产继续，只要生产恢复了，这个问题也许会被遗忘。在总装下一架飞机时又遇上同样事故，第一次采取的做法又会重复使用。Q2 要求当遇上问题时可以先找到临时方案，但一旦困境过后，成立问题解决项目专管这个问题，在经历一段时间的调研后发现问题出在系统升级后补丁不全，当修复补丁后一劳永逸的解决这个问题。
引用一个有趣的统计：问题如果存在并会每两周发生一次，每次使用快速治标不治本的方案，每次解决需要两个人两个小时的工作，一年下来会耗费 104个人工小时。相反，当问题第一次出现时，3 个人用 4 个小时组成项目确定起因，再用 2 个人 2 个小时去修复，最后用 1 个人 16 个小时去消除问题根源，看似费时，其实最后一年只消耗 32 和人工小时。这样的比较可以看出彻底的解决问题是最为经济和科学的方法。
C 集团 PPS 的实施来源于 IAQG-国际航空航天质量协调组织的要求，对于PPS 的理解重点在于 PPS 是一个项目不是一个工具，PPS 的实施是使用项目管理的方法论进行的，需要全员的参与永久解决小问题或是中等程度的复杂的问题。
IAQG 提出实施 PPS 项目提出的 8 步方法，C 集团几乎照抄的所有的方法：建立团队、定义问题、采取保护措施、选择修正措施、实施修正措施、将相关知识标准化并告知相关以及团队认同。
如下图 4-8 所示 PPS 问题解决流程，这里将问题发生后通常需要采取的步骤和 C 集团 PPS 项目采取的步骤比较。
(1) 保护客户
PPS 中保护客户是指对客户安全和利益的保护和对客户知情权的保护。C集团要求当问题发生后第一时间应该负起的责任，首先立即确认影响范围而及时通知客户（内部外部）问题的存在，修理或是更换问题部件或是受影响的飞机，将在库在途问题部件及时隔离起来并采取进一步的检验措施。可以看到，客户的利益和客户的安全是被公司认为最关键的利益。同时根据图示 4-8 可以看到，保护客户落实在问题解决流程的全过程，当然所做的工作也是类似的，对客户的知情权的尊重得到充分体现。
(2) 建立合适的团队
建立合适团队需要很多步骤和技巧，通常一个小的问题现场工人会找到组长来解决，如果组长没有相应的经验和标准会汇报给工艺工程师和生产质量，之后随着问题的严重会引入更多的技术鉴定和支持直到最终找到合适的人和小组来共同解决问题，这个步骤都是日常发生的工作，不一定会需要一次一次会议但一定有合理的系统追踪。当有能力解决问题的小组承担这个小项目后将会描述问题发生的全过程，在这里通常使用 SQCDP 来描述相关绩效指标，这个描述与合适小组选择的过程其实是交替出现，这些量化的指标可以确定相关人员，相关人员在分析问题和流程后又发现需要更多资源的支持时会向上级领导汇报而引入更多支援，这里也将 Q1 中反馈流程中升级反馈融汇其中。
(3) 标准工具的选择
当问题得以准确描述之后，可以使用标准的工具来解决各种程度的问题，工具的使用会根据问题的严重度来选择。如图 4-9 所示为在不同程度的问题上使用不同的工具来分析问题。
(4) 选择并确定修正方案
修正方案的选择通常会从环境、人员和流程三个部分考虑，环境并不是指自然环境而是工作环境，试图发现在工作环境内是否存在可能造成问题的因素，Poka Yoke-防误防错，这个源自丰田的质量理念在 C 集团的使用中非常注重防误的措施。修正方案需要相应资格的人员来操作，通常可以从人员资格矩阵中找到具有相关资格的人员，将修正方案最终实施的还有人要按照流程工作，这里的流程就是标准运营指导，在这个指导书可以阐明正确的工作方法。
(5) 实施并评估方案直到最终制定永久解决方案
当方案被实施后，相关项目人员需要跟踪效率和效果防止问题再发生，如果问题重现则证明 PPS 流程需要重复实施，经过新的一轮分析和实验，最终只有将问题永久解决才是项目可以成功交付的成果。例如，当我们为解决一个垂直尾翼在吊点处的轴套内侧有划伤的问题，项目小组提出在轴套内部加涂润滑油，修改固定夹具的设计，并增加接触面保护等方案，这样的方案只有在实施后连续5 架飞机垂直尾翼的问题没有再现才能认定方案成功项目交付，如果 5 架之内又再现这个问题，从出问题的那架飞机起再跟踪 5 家，以此类推，最终可以评判方案是有效还是需要继续寻找方法。
(6) 预防问题再发生并认可项目成绩
当 PPS 项目交付后，C 集团对项目组的成绩进行评估和认可，并吸取问题发生的原因将相应的预防措施通过 Q1 反馈环节进行集团内部沟通。
3. Q3-KPI关键绩效指标
建立面向客户的KPI是Q3的重要环节，这里的客户是内部或是外部客户，面向客户主要是要获取客户提出的问题，这样可以更好更快的处理来自客户的问题。这样的KPI也帮助优先处理Q1和Q2中将内外部反馈环和问题解决流程。
发布KPI数据是通过目视管理在C集团各个工厂实现的。举例C集团天津总装线，目视管理使用了几个工具，其中包括SQCDP, SQCDP是一个基本的关键绩效简报体系。五个字母代表:S-Safety最好的安全的有效工作环境，Q-Quality第一次就做对，C-Cost不超过计划成本，D-Delivery准时交付，P-Right People正确的人的技能、资格和态度。比较贴切的解释将SQCDP形容为汽车的仪表盘，如果把仪表盘安装在司机看不见的地方，在行车过程中，车况信息司机将一无所知，极可能发生危险，通过VMS, C集团将生产运行中重要的状态指标揭示在明显的区域，明确责任人并将目标时间和目标未完成的处理等相关事宜同时公诸于众，避免关键绩效指标形同虚设的厄运。
在C集团每个总装线每个工作小组都定期对SQCDP做出总结，将这样的总结放置在车间白板上，以达到一目了然的目的，那么在白板上简报的机构通常包括如图4-10所示为SQCDP目视控制板。
4. Q4一标准化工作
Q4要求为生产工人提供标准化工艺指导书，同时也要为质量人员提供结构清晰和标准的检验指导和检验计划，C集团通过将标准化工作这个任务标准化而制定了一个标准化流程，如图4-11所示为C集团所制定的标准运行指导书的相关规定。
5. Q5-资格
C 集团将工人工作资格、相关资源和技能体系统一体现在一个技能矩阵的图表里，这个矩阵也同时是上文提到的目视管理中的一部分会被准确填写并定期维护，如图 4-12 作为人员技能矩阵，详细规定了某项技能所需要具备的细节信息。
6. Q6-现场管理
现场管理包括运行监察，流程确认和标准化会议。运行监察目前正在各个工厂实施，有整体架构来看，质量保证部门需要定期提交运行监察计划，由质量保证部门对生产站位每个班次按照计划实施监察，由质量经理对生产经理每个周次实施监察，工厂的质量总监对工厂的生产总结每月实施监察。C 集团在 2010年后逐步调整质量部组织结构，目前质量部由 QCM 质量保证管理和 QLS 质量支持两个大部分组成，运行监察的整体流程如图 4-13 所示。
在QCM制定监察计划时有一个重要的因素要着重提及即5个质量标准主旨，这五个主旨包括：基本质量标准，客户的反馈循环，流程的遵守，质量资质和质量授权以及预防和改正措施的具体实施。在基本质量标准主旨中确立了C集团实施质量检查的基准，如图4-14中所示为基本质量标准主旨中重要基准。
总结以上内容都是QE出色质量项目实施中6个方法论的整体介绍，六个Q之间在C集团的运作中存在紧密联系，如图4-1_5所示为6个Q在卓越质量项目中的作用阶段。
4.3.4 卓越质量项目小结
C 集团实施的卓越质量项目将质量的概念演化成卓越的质量绩效概念，这一概念可以将 C 集团所有的设计、生产和经营工作的质量标准整合在一起，使得整个集团能够更加面向客户和利益相关者并为他们提供持续改进的价值，借以提升 C 集团整体的管理有效性和可持续发展能力。这样的变革源自 C 集团多年对组织内部和外部环境的内省和研究，也源自 C 集团多年来对大质量这样一个概念的先进的理解，QE 的实施代表着 C 集团将质量管理带入了一个新的层次，这样的变革值得我们深入去学习并将精髓吸取应用到同类行业中去。
