第二章 生产型企业供应链流程优化的相关概念和理论概述
2.1 供应链的定义
二十世纪 80 年代，着名学者迈克尔·波特（Michael Porter）在其《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，价值链将企业的经营活动分解为与战略相关的一系列主要活动与支持活动，主要活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等。支持活动包括采购、财务、计划、技术开发、企业基础设施管理、法律、政府服务和质量管理。企业要在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就应在实施这一系列主要活动与支持活动的同时降低企业运营成本。
波特的价值链理念是企业应该分析其价值链上的每项活动，判断企业自身能否通过这些活动获得竞争优势。如果无法获得竞争优势，企业应考虑将这些活动外包给合作者，并从外包活动中获得竞争优势。
随着市场环境与价值链理论的不断发展，人们越来越意识到外包对于企业提升自身优势的重要性。外包是对企业价值链的扩展，使企业的价值链不再禁锢在企业自身的边界中。任何企业都无法独立的完成创造价值的活动，只有与其它实体相互合作才能够做到。换句话说，“扩大型企业”才能成为企业获得竞争优势的关键。在此基础上，价值链理论逐步发展成为供应链理论。
供应链是指通过对企业货物流、资金流与信息流的管理，从原材料生产供应开始到将产品送到最终客户手中结束，将供应、制造、分销、零售和最终客户等环节连接成一个完整的功能网链模式。一条完整的供应链应包括负责原材料生产与供应的供应商，负责产品加工或装配的制造商，负责销售的分销商与零售商，以及最终消费者。
供应链是一个广义上的企业组织模式，供应链不单是连接从供应商到最终客户的物流链、资金链与信息链，它更是一条增值链。物料在供应链上生产、包装、运输、销售的过程增加其价值并给供应链上的上下游企业带来经营利润。
2.2 供应链管理的定义
英国学者马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）在其《物流与供应链管理》一书中认为,供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。
供应链是由相关联的多家企业形成的网络式组织结果，这些企业可以是不同5经营类型的企业（如生产商、销售商、服务商等），这些企业以上下游的方式进行连接，并以不同的生产经营方式相互配合，将其生产的产品或服务供应给最终客户从而产生价值。在供应链管理的理论里，这些企业是相互协作、相互依赖的，供应链中的各个节点企业通过相互配合的关系，为整条供应链中的所有企业增加利润。
供应链管理的概念与“纵向一体化”的概念不同。一般来说，纵向一体化指企业拥有供应链上游供应商与供应链下游客户的所有权。纵向一体化曾经被很多企业认为是提升企业竞争力的有效手段，但是随着市场竞争的加剧和外包环境的成熟，越来越多的企业开始重点关注那些具有真正竞争优势或独特优势的业务范围，而将其他非核心业务外包。而这种外包业务，在近二十年的发展与实践中，被证明对企业提升市场占有率、增大产品价值及推动产品创新研发具有重大影响。在此基础上，供应链管理就成为企业提升其核心竞争力的重要企业管理业务。
2.3 供应链管理理论与方法的发展
供应链理论与研究方法的发展并不是单纯依赖理论学术研究的推动，而是随着经济全球化浪潮的兴起以及市场竞争环境的日益激烈，企业的生产经营环境发生了很大的变化，使得企业的生产经营管理手段也在不断探索中得到发展，进而使企业从实践经验出发，总结出一套现代供应链管理的理论与手段。供应链管理理论与方法的发展过程如下：
2.3.1 从采购管理向供应链管理发展
对于大多数制造型企业来讲，无论是大规模订单还是小批量生产，原材料采购都是企业生产经营开始的第一步。随着工业技术的进步，以及社会分工的进一步深化，使得采购成本占企业运营成本的份额不断加大。另外，由于供应链长度1大，对企业经营活动影响也逐渐加大。因此，国际学术界和企业界上对采购管理的定义逐渐发生了变化，即原材料供应商与制造商之间不应再是单纯的卖与买的关系，而应是互相协调、互相主持、强化沟通且长期合作的关系。这种管理思想的变化，也为企业在解决供应链运营中所面临的牛鞭效应问题提供了理论依据，即现代供应链管理应协调供应链上下游企业的关系，将上下游企业视作供应链的一个整体。供应链整体利益得到提升，会对企业的自身理产生有利影响，进而有效解决因供应链上下游企业信息共享等原因造成的牛鞭效应问题。
2.3.2 从卖方推动向买方拉动方向发展
供应链中对企业经营业绩其决定作用的因素，除了生产企业运营成本外，还包括物流运输成本。一件产品需要经过生产商、销售商、零售商等众多供应链环节后才可以到达最终客户手中，而整条供应链则是通过物流运输将这些环节串联起来。
但是，由于部分产品的价格波动较大，从而会产生因不能及时将产品运至供应链下游节点而造成的高额成本，从而影响该产品在市场上的竞争能力。因此，国际学术界和企业界经过多年的研究与发展，从二十世纪 80 年代开始，逐步形成了从制造商根据自己对客户需求预测的判断安排生产计划，将产品推向市场，转变为制造商根据客户的实际需求来安排生产计划、库存水平和采购计划。这种从生产商“推动”向客户“拉动”的变化，已成为当今供应链管理发展的主流趋势。
本文也会针对如何科学计算安全库存水平和采购批量进行研究，分析其对企业降低运营成本的重要影响，并提出相应的模型与公式，为企业改善供应链流程提供了有效途径。
2.3.3 企业组织机构重组
很多企业由于组织机构过于庞大，导致组织内部工作效率低下，企业经营管理成本过高，严重影响了企业的发展。因此，从二十世纪 80 年代开始，众多大型企业开始重组供应链组织结构。当时的学术界和企业界已经认识到，随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争已经不是单个产品间的竞争，而是贯穿到整个供应链之间的竞争。因此，供应链组织机构设置是否合理，会对企业核心竞争力产生很大影响。
例如美国某知名汽车公司，从二十世纪 80 年代末开始便重新构造其供应链系统，针对企业内部及外部的供应链上下游结构，采用“组织内部有市场，市场内部有组织”的思想进行改革。在企业内部，这家公司根据不同的产品型号，构造了 5 个各自独立的跨职能团队，并实施各自负责其供应链管理的管理模式，其各自的业务范围都涵盖了采购、物流运输和销售等职能。在企业外部，这家公司重新审核并制定了新的采购策略，与上下游企业间采取收购、结盟等战略，将其供应商数量从两千多缩减为一千一百多家。有效的降低了供应链运营成本，提升了企业市场竞争力。
2.3.4 全球经济一体化对于供应链管理的促进
自二十世纪 80 年代以来，全球经济一体化的浪潮席卷了世界的每个角落。
众多跨国公司在世界经济一体化的推动下，不断发展壮大并颇具规模。这些跨国公司出于企业发展战略的需要，往往将其原材料供应商、制造商、销售商、研发机构以及最终客户设定在不同的国家，使得其供应链变得很长。而企业的供应链变得越长越复杂，其供应链管理的难度也就相应增加。基于这个背景，跨国公司首先开始了对供应链管理领域的研究与探索，并发展了供应链管理领域的理论、方法与研究。比如美国的三大汽车公司探索了新型的供应链管理模式，并在建立战略联盟、信息化应用等领域取得了成功；香港的利丰集团在没有自己的制造工厂与研究机构的情况下，与位于 26 个国家的七千多家供应商建立了供应链上下游关系，以便为客户提供最优化的产品设计方案、生产加工制造和及时的物流运输服务。美国的 IBM 公司则在很多国家建立了生产与研发基地，并开发出一整套供应链管理系统和方法，从而做到了各地分支机构的订货、生产、销售由总部统一管理的高效运营模式。美国的沃尔玛公司则根据其零售业的特点，开发出一整套基于射频识别技术（RFID）的供应链管理系统，极大的提高了企业核心竞争力。
这些跨国公司在经济一体化中不断发展壮大，在获取市场竞争优势的同时，凭借自身强大的研发与管理能力，在供应链管理领域中不断探索创新，为供应链管理理论、方法和研究的发展做出了巨大贡献。
2.3.5 信息技术推动供应链管理的发展
随着计算机技术的迅猛发展以及网络技术的普及应用，电子数据交换（EDI）技术在供应链管理中占据了不可忽视的地位。伴随着众多 EDI 软件（如 SAP 等）的不断发展，使得企业供应链管理方法不断丰富、工作效率逐步提高。本文则会根据某企业实施 ERP/SAP 的实例，阐述 SAP 系统的框架与管理理念，并研究 SAP系统对改善企业供应链管理与降低企业运营成本的重要作用。
纵观近二十年来供应链管理方法的发展，可以说供应链管理是伴随着信息技术的发展一同前进的。如今，各种 EDI 软件已经成为企业供应链管理中不可或缺的部分，而且随着 3G 技术和互联网技术的发展，供应链管理必将在不远的将来发生巨大的变革。
2.4 供应链流程优化与供应链成本的相关理论
随着经济全球化的兴起与科学技术的进步，使得现代企业间的竞争，已经不单纯是产品性能间的竞争，而是延伸到整条供应链上的竞争。供应链成本控制直接关系到企业生产经营成本的管理，对于企业降低经营成本、获取竞争优势具有重要意义。从二十世纪九十年代开始，企业对供应链管理进行优化，从而降低供应链运营成本，已经成为企业获取竞争优势的一项战略性目标。国际供应链理论学术界，则对于供应链成本控制与流程优化提出了众多理论思想，包括：约束理论，业务流程再造理论，交易成本理论，资源基础理论和网络组织理论等。
2.4.1 约束理论
约束理论（Theory of Constraints）的核心思想是一个组织或系统的产量和产出速度取决于该系统的瓶颈环节，组织管理者的工作目标应聚焦在寻找并消除这种瓶颈环节。传统的管理理论认为，应该不断对组织或系统内部的各个环节进行改善，才可以对整个组织或系统的绩效进行改进，即各个环节的最优之和等于整体最优。而约束理论认为，如果把一个组织或系统中的多个环节看成一条链条，则链条的强度决定了该组织或系统的整体产出，即只要存在一个薄弱环节，整合链条的强度就是薄弱的，换句话说，组织运营流程上如果存在瓶颈环节，就会影响整个组织运营流程的绩效。
供应链本身就是由多个环节结合而成的系统，在传统的供应链管理方式中，企业只把工作目标放在如何优化企业内部流程上，这样就会忽视对供应链中众多重要环节的管理，例如忽视供应链上下游企业的协作管理，从而产生供应链中的瓶颈环节比如牛鞭效应；再比如忽视了正确计算企业的安全库存水平和采购批量等，进而产生额外库存成本等。随着市场竞争环境的日益激烈，企业间的竞争已经从产品上的竞争向供应链管理上的竞争转移，供应链绩效与成本的高低，直接关系到企业能否获得竞争优势，而根据约束理论，企业如果想以优化流程的方式降低供应链成本，供应链管理中的瓶颈环节才是企业管理者更应该重点关注的地方。企业管理者应该主动去寻找并发现供应链中制约企业进行高效准确生产经营活动的瓶颈环节，采用多种方法优化流程，将劣势转化为优势，才能有效降低供应链成本，取得可持续发展的核心竞争力。
2.4.2 业务流程再造理论
业务流程再造理论（Business Process Re-Engineering）即对企业生产经营过程作出重新思考与设计，从而使企业在成本、质量与服务方的业绩获得提升，并且该理论还强调信息技术的利用对优化企业流程的重要作用。业务流程再造理论认为，现代企业组织结构是建立在劳动分工的基础之上的，分工劳动有助于提高个人或组织的工作效率。因此随着市场环境的不断发展，个人或组织的分工也朝着更加细化的方向发展。分过细化的结果是导致组织中的管理层级越来越多，组织结构越来越大，企业的运营流程也就越来越复杂。订单从计划、产生到完成需要企业内部多个部门的多名员工相互配合才能完成，每个人都只关注自身的业务范围，没有人负责监控整个流程或对整个业务流程负责。业务流程再造的目的则是这对企业中的这种现象，对企业的业务流程进行优化，从而改善企业的质量、成本与服务绩效。
业务流程再造理论对优化企业供应链管理具有重要作用，现代供应链管理的核心思想，就是将整条供应链中的上下游企业视为一个整体看待，将上下游企业间的关系作为组织内部流程来管理。企业可根据业务流程再造理论重新审视企业自身的资源配置与管理机制，以及与供应链上下游企业间的合作关系，采用先进的供应链管理思想如，IT 管理思想等，从而优化供应链流程，降低供应链成本。
供应链业务流程优化的另一个重要手段是信息技术，从某方面来讲，是各种供应链管理软件的服务供应商推动企业完成供应链流程改造或优化。而企业如果要依据业务流程再造的思想优化自身供应链流程，也离不开信息技术的支持。企业应合理高效的利用 ERP/SAP 软件等现代信息技术手段，规范企业业务流程，提升工作效率，从而降低企业供应链成本，提升企业核心竞争力。
2.4.3 交易成本理论
交易成本分析理论（Transaction Cost Analysis）是在经济学理论中与供应链流程改善和成本降低相关联度较高的一种理论。科斯在其着作《社会成本问题》
中认为，任何不同的经济主体在交易过程中所进行的商务谈判、搜集信息等活动都会产生费用，这种费用即成为交易成本。在经济学理论研究中，交易环境与交易成本是经常被人讨论的两个命题。威廉姆森在科斯理论的基础上，进一步研究并提出了交易成本分析理论，威廉姆森还将交易费用细分为事前交易费用和事后交易费用。事前交易费用包括契约的起草、谈判和维护的成本，比如研究市场信息的成本和谈判决策的成本。事后交易费用则包括交易偏离了所要求的准则以及为纠，正该偏离活动而导致的成本；建立和运作管理机构的成本；保证生效的抵押成本等。
交易成本分析理论认为对交易成本产生影响的主要因素是人的有限理性和机会主义行为。该理论人为，交易的困难、交易者在交易过程中接受不利的条件等都是由于人的有限理性和机会主义行为造成的。交易成本理论还认为在交易过程中各方出现机会主义的概率受到三个因素影响，即影响交易成本的三个因素是：资产专用性、不确定性和交易的频率。
供应链管理是介于公司内部治理和市场治理之间的管理模式。企业为降低供应链交易成本而采用并发展了供应链管理模式，通过不断改善供应链流程，进而达到优化企业供应链的规模尺寸、构建模式及运营机制的结果。根据交易成本理论，供应链上下游企业间的交易成本的变化受三个因素的影响即资产的专用性、不确定性和交易频率。
企业要提高生产经营效率和降低供应链交易成本，应采用优化供应链流程的手段来降低资产的专用性和不确定性，以及达到最佳的交易频率，从而提高企业市场竞争力。
2.4.4 资源基础理论
资源基础理论（Resource-based View）将企业视为资源的集合体，随着市场竞争环境的不断变化，企业将各种资源进行优化配置从而获得竞争优势。企业的资源类型可分为实物资源，人力资源和组织资源。其中组织资源是指企业的组织结构，对企业内部及供应链上下游客户间关系进行计划与控制的管理系统等。
资源基础理论认为只有当企业的资源具备有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性等特性时，企业才具有其独特的竞争优势。该理论的核心是企业应具有难以被竞争对手模仿的竞争优势，才能经得住市场激励竞争环境的考验，从而获得可持续发展的核心竞争力。资源基础理论将可持续发展的核心竞争力视作一种动态模型，这种动态模型是伴随着市场竞争环境的变化而变化的，企业应当不断对自身资源的组织结构与管理方法进行改善，才会不断保持自身的核心竞争力，并将劣势资源转化为优势资源。
随着市场分工的细化和资源外包环境的成熟，越来越多的企业朝着小型化方形发展并且企业间的合作也越加紧密，这使得企业可以获得更为广阔的资源配置空间。现代供应链管理模式使得企业可以在供应链上下间获得资源而不单是进行企业内部的资源配置，这使得供应链中的企业可以对自身的优势资源重新配置并对管理机制进行优化，从而降低企业生产经营成本，获得持久的核心竞争力。
供应链优化的目标是使用较低的成本为最终客户提供较高服务或产品，从而使供应链中的上下游企业获得利润效益。供应链中的企业应该就供应链优化的目标达成统一的共识，才可以相互支持完成资源的重新配置与管理机制优化。企业应在供应链运营过程中，不断考核供应链上下游企业间的整合程度与资源共享程度，及时发现流程中的不足并作出相应优化方案，如通过建立信息共享机制、缩短供应链与提前期，以及建立战略联盟的等方法解决牛鞭效应等问题，从而使企业可以持续获得竞争优势。
2.4.5 网络组织理论
网络组织理论（Network Perspective）借用了生物学和计算机科学的概念，拓宽了传统的组织概念。网络组织理论模糊了单个组织的边界，认为单个组织可以相对自由的进出网络群体中，该理论将企业间的网络组织视作企业间以契约或非契约为基础构建的一种生存状态。网络组织内的企业依靠长期合作而产生的认同与信任，经过不断演变，使这种生存状态逐渐形成了一种准组织形式。
供应链管理的关键之一是对网络组织进行管理，即对供应链上下游企业间的关系或者说上下游间的交易流程进行管理。供应链优化的两个主要方面为对产品生产流程进行优化和对供应链成员的关系进行优化。
在现代供应链体系中，企业生产的产品性能越来越受到供应链上下游间关系的影响，这就需要企业采用供应链流程优化的方法来建立高效的供应链运营机制，然而根据网络组织理论，假如供应链上下游企业间缺乏信任与合作，那就无法建立类似于供应链战略联盟和信息分享的准组织形式，也就无法提高供应链的运营效率。
供应链中的上下游企业间建立相互信任的关系，需要经过信任关系的形成、发展与维护三个阶段，并且需要以激励机制和约束机制的有机结合为基础。这就需要在供应链中存在核心企业，该企业可利用自身的优势与权威协调供应链中的各级企业，并设计、制定与维护供应链的运行机制，从而到达优化供应链流程，降低企业运营成本的目的。
