第二章 相关理论基础
一、成本控制理论
(一)成本控制的内涵
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为[18]。
在进行成本控制的过程中,企业主要运用的是系统工程学的理论,对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督,致力于发现控制中的薄弱环节,充分发掘改进的潜力,探索降低成本的途径。成本控制的有效组织,有利于改善成本主体的经营管理,促进企业素质的全面提高,让主体在激烈的竞争中长期立于不败之地[19]。
(二)成本控制的原则
1、经济原则
经济原则要求企业注意权衡成本控制引起的耗费与其带来的收益,收益多于耗费时才有必要进行该项控制,这就是说不能对所有的成本因素不加分辨的进行无差别的严密控制。经济的意思就是要实用,一项控制措施必须要起到纠正偏差从而使得相关成本能够有效降低的作用,这就是说一项控制措施如果不能发现偏差并且找准责任主体,那该项措施就是非经济的。经济原则同时还要求在控制中对重要成本因素和各种重大例外给与更多的注意,灵活地实行成本控制。
2、因地制宜原则
不同区域、不同行业、不同生命周期阶段的企业往往在生产经营中体现出很大的不同;即便是在同一企业内部,部门和岗位等的差异也会造成不同的成本控制需求。不存在一套适合各个企业的成本控制系统,企业在实施成本控制时,需要借鉴标杆企业的控制方式,但是不能盲目照搬照套,要结合自身的状况,思考差异性,制定真正适合自身控制措施。对公司内部不同的子公司、不同的部门、不同的岗位,也应注意区别,不能搞一刀切,有些部门是公司的竞争力所在,有些部门可能己经存在投入不足的情况,一味地控制这些部门的成本,可能会企业的生产经营和竞争力产生不利影响。
3、全员参加原则
在企业生产经营过程中,每一位员工无论从事何种工作,都会伴随着成本的耗费,所以每一个员工都是成本控制的主体之一,他们所从事的任何活动都应纳入成本控制的考虑范围。成本控制是全体职工的共同任务,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。这就要求要成本控制中要千方百计调动员工的积极性,督促树立正确的成本控制观念,让员工能够切实感受到成本控制给自身而不仅是企业带来的好处,增强员工的成本意识、团队意识和竞争意识。企业应该鼓励员工参与有关成本控制标准的制定,增强员工对企业的主人翁情感,这有利于化解控制中的不满和抵制情绪;公正客观的去考核成本控制的结果,对于控制好的部门和员工给与适当奖励,对于偏差要坚持求因为主、惩罚为辅,在不断的奖惩中持续完善企业的成本控制系统。
4、领导推动原则
很多员工其实对企业是不是有很强的竞争力并不在乎,也没认真去考虑企业的长远发展,他们往往更多的关注自己得到了多少好处。成本控制表面上只是在为企业自身谋利益,在很多员工看来可能有种剥削的感觉,因此从一开始就会遇到排斥和阻碍。成本控制一开始就离不开管理层的大力支持,管理层的重视程度与措施推行的效率正相关,管理层应率先走在成本控制的路上,脚踏实地的控制成本,不能盲目制定一些不切实际的、不可能完成的指标任务。总之管理层在成本控制过程中要树立一面带头干、实干、巧干、不蛮干的旗中只。
二、价值链概念
(一)价值链的定义
企业的生产经营活动的本质就是消耗成本创造价值,将这一系列活动过程根据其经济技术特点可以分为多个相对独立的价值活动,这些价值活动按照其内在逻辑关系进行合理的串连,就会形成一条企业价值链。企业价值链涵盖由设计、采购、生产、销售、服务等组成的一个完整的业务流程,不仅包括企业内部的价值活动,还应包括与供应商、经销商、竞争者之间的价值联系[20]。
(二)价值链的种类
企业价值链按照各环节的相对独立性,可以分为内部价值链和外部价值链两个大的子链,其中外部价值链按照与企业联系的性质又可以分为行业价值链和竞争对手价值链两个价值链环节。
1、企业内部价值链
企业内部价值链,是指企业内部各职能部门在为顾客创造价值的过程中,釆取的一系列生产经营流程组成的价值链。Mihceal E. Porter教授于1985年作为战略管理方法提出的价值链概念大体上就是我们现在所说的内部价值链,他指出:“价值活动是企业从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动,是企业创造对买方有价值产品的基石”。每一种价值活动都会对企业的价值链产生影响,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润,从而形成企业的价值链系统⑴。波特基本价值链如下图2-1:【1】
2、企业外部价值链
随着贸易全球化的不断推进,各企业都得以在更广阔的市场中开展竞争,现在的企业仅仅靠做好内部价值链中的相关业务活动就想顺利地赢得竞争优势已不大可能,必须要把目光投向市场,视线起码也要达到自己所处的行业,看看竞争对手为了获取竞争优势都在做些什么。在当前的激烈的竞争环境下,我们必须立足内部价值链环节积极做好外部价值链。
(1)行业价值链
行业价值链,是指某一行业中从最初的原材料到最终产品再到达消费者手中直至产品报废为止的整个过程。行业价值链主要涉及供应商、经销商和顾客等外部参与者,行业价值链的概念使企业的价值链扩展到一个更为宽广的系统中,对于企业价值链的分析有着更为广阔的视角。从行业价值链的概念中我们了解到企 ?
业相对于下游企业是供应商,而相对于上游企业又为顾客,因此,为寻求竞争优势,要注意与供应商、经销商商之间的关系,他们会直接关系到企业成本。
(2)竞争对手价值链
社会经济发展到今天,基本上已经不存在绝对垄断类的行业了,每个企业多少都会存在一些竞争对手,所谓竞争对手就是指那些与企业生产销售相同或类似产品的企业,并且这些企业会对本企业的生产经营活动产生一定程度的影响,就是说一定要与去也存在一定的竞争。竞争对手价值链就是站在竞争对手的角度看到的价值链,这是竞争对手竞争优势的源泉,对企业建立和维持自身的竞争优势有重大的指导意义。
(三)价值链的联系
价值链上的各项业务流程并不是静止孤立的,他们以各种方式连接并不断地变化着,任何一个环节的变化都会引起与之相联系的某一或某些环节不同程度的变动,这也是他们能被称为价值链的原因,链条上不存在独立的环节。我们把不同价值链上以价值活动表现出的联系称为价值链的联系,这种联系决定了我们不能简单地以某一价值链的改进来谈整个价值链的改进。按照价值链的类别这种联系可以被分为内部价值链联系和外部价值链联系。
1、企业价值链内部联系
价值链内部的联系首先表现为内部价值活动中不同业务环节的联系,产品的研发设计可能影响到原材料、设备等的采购,采购的差异性又会传递给生产部门,生产活动的变化又会对内部后勤活动造成影响,一系列连锁反应还会导致外部后勤、产品的销售和售后服务等活动相应变化,这仅仅是变化的简单表述,事实上各部门各业务活动的联系要复杂的多。
价值链内部的联系还表现在某一业务环节内部不同的流程中,比如釆购环节,企业可能需要采购多种原料、零部件,生产时对这些原料、零部件都会存在一个配比关系,有时候几种材料投入量正相关、有时候负相关;生产中某一车间或工序生产的产品是下一作业车间或工序所需投入的半成品或物料;销售中加大对新产品的宣传促销通常会对原有产品的销售产生影响等。像这类联系在企业内部各环节普遍存在,而且这种内部变化有时候还会造成内部价值链其他方面的差异性。这些联系带来的变化往往会引起企业成本方面的不同,要想有效控制不断变化的成本,企业必须要对各环节各业务流程间的联系作深入的探索。
2、企业价值链外部联系
除了企业价值链内部的各种联系外,外部中也存在非常紧密的联系,根据外部价值链的类别,这类联系包括行业价值链联系和竞争对手价值链联系。行业价值链联系主要从企业与供应商、经销商和顾客四个价值链间的相互影响来考虑,竞争对手价值链联系主要从竞争对手价值链与企业价值链间的互相影响来考虑。
企业在购进材料时,如果想实现适时釆购、节约仓储费用的目标,就必须要求供应商增加供货次数,这会导致供应商销售费用的增加,企业可以减少对供应商在包装等方面的要求,使得供应商在包装费等方面的节约大于运费的超支,双方共同实现成本的节约。
严峻的竞争形势使得企业在广告、推广、促销方面的人、财、物花费成年累增,但有时候由于不了解特定市场上顾客的需求特征,大量的销售费用获得的回报很少,若是当地经销商有能力,企业应该让经销商代替企业开展一些宣传活动,他们由于对特定市场有比较深入的了解,容易抓住顾客的需求,加速商品销售,不仅有利于销售费用的节约,还会降低仓储费用等。
由于顾客需求的不断变化,现在很多企业在新产品体验和售后服务方面都加大了投入,在顾客进行体验和为顾客进行售后服务是,企业一定要注意顾客对产品的态度,为产品的升级改造和市场拓展提供资料,既有利与节约开发成本,也有利于节约宣传费用。
有时候企业与竞争者虽然进行着激烈的市场竞争,但却共同面对着上游供应商或下游经销商的威胁,这是企业与竞争者就应该在某些方面达成合作,例如共同釆购降低供应商的抬价能力,在市场上与某类竞争者形成联盟应对其他竞争对手的竞争等。
上述可见,外部联系也会通过各种纽带对企业成本产生影响,有时候引起成本总额的变化,有时候则改变企业的成本构成。
三、成本控制与价值链的联系
企业从事生产经营活动的目的是为了创造价值,成本是由生产经营活动引起的,是为了创造价值而付出的代价。企业要想高效的控制成本,构建竞争优势就必须从价值链分析出发,深入研究企业的成本构成及其驱动因素,不断优化企业价值链。
由于价值链间的联系普遍且复杂的存在着,企业很多单项成本的发生可能会影响到价值链上的两个或更多的环节,这种影响可能也会产生“蝴蝶效应”,也就说改变了一项成本,可能对整个价值链成本控制产生或大或小的影晌,有时候这种影响甚至是短期内难以估量的。这就是说在谈成本控制时,我们不能孤立的思考某一项成本的控制,必须从企业价值链从始至终的整个过程不断发掘,虽然工作量可能非常大,但是一旦我们找准了成本驱动因素和成本结构的转化关系,将会对企业成本的有效控制起到意想不到的促进作用。有效的管理成本需要有一个宽广的视野,需要从最基本的原材料到最终用户之间的全部活动中进行考察,包括与供应商之间的联系以及最终消费者之间的联系。
