第三章 G公司成本控制现状及存在的问题
一、G公司简介
G公司是国内第一家上市的白酒企业,白酒是公司的支柱产业,公司的主推产品名列中国老八大名酒之列。1959年,公司由一个家庭式小作坊转制为省营酒厂,至今已经走过了五十多年的历程。2007年之前的几十年可以说是公司艰苦创业和发展壮大阶段,之后公司进入了回归与振兴阶段。新世纪里,我国的社会经济获得了高速的发展,国民财富也出现了很大程度的增长,就在这一环境下白酒行业也慢慢产生了分化,公司由于各种问题慢慢被竞争者赶超。特别是2007年4月份集团多名高管人员由于经济问题而被查处,公司突然间面临着重重危机。在这种严峻的形势下,公司适时地提出了 “努力做一个友好的、追求和谐共赢的企业公民”的经营目标,G公司已经认识到利润只是公司生产经营的一个结果,并不是企业应该追求的唯一目标。我认为所谓的“友好”文化,就是公司价值链思维方式的体现,说明公司管理层已经深深认识到企业价值创造的整个过程是紧密相关的,企业要想赚的利润,必须与价值链上的每个部分搞好关系,照顾到每个环节的利益,这样才能长期互赢,才能使公司具备长久的竞争力。
二、G公司成本控制现状
(一)G公司的成本构成
G公司作为一家白酒生产企业,其成本主要包括以下几方面:①原辅材料成本,如各大米、玉米、精米、高粱、小麦等粮食作物以及各种包装材料;②能源和设备等投入成本,如厂房、容器以及水、电;③人工成本;④相关期间费用,如销售费用、管理费用、财务费用等。G公司2010年-2012年各种成本费用情况如下表3-1与表3-2:【1】
由表3-1可见,营业成本2011年较2010年增加58.83%,2012年较2011年增加41.79%,主要因为这两年公司产销两旺以及人工成本增加。销售费用2011年较2010年增加96.93%,2012年较2011年增加34.82% ,主要系2011年公司加大促销力度,样品酒、劳务费及广告费增加所致。管理费用2011年较2010年增加31.45%,主要由于2011年公司业绩较好,工资及奖金增加所造成,2012年较2011年增加13.72%,涨幅跌去了一半,公司认为相关激励已达到效果。财务费用2011年较2010年减少3.99倍2012年又减少了 70.48%,主要是这两年收取的票据手续费增加、定期存款及结构性存款理财利息收入增加所致。
表3-2显示出G公司在白酒产品生产过程中,所耗费的原材料(包括包装物)占成本的比重在75%左右,高于行业一般的65%,并且2012年原材料的耗费比2011年增加了 45.32%,可能是产量增加造成的,也可能是生产中成本控制不力,要进一步分析原因。人工工资在9.5%左右,低于行业一般的15%,但是2012年人工工资也出现了大幅增长,涨幅75.27%。能源占成本比重在7.7%左右,没什么异常,但是增长幅度较大,同样制造费用也是如此,虽然两者比重都不高,但是都有个较大的涨幅,需要注意。
(二)G公司的成本控制
G公司近年来为了提升运营效率一直在积极的进行成本的控作。“公司将按照全员参与、全业务流程管控原则,利用预算管理、精益管理、对标管理、内部控制等工具,开展公司成本控制活动,化解外部市场压力,以推动公司内部运营效率的全面提升;为保证成本控制活动开展效果,成本控制部门将积极推动各单位参与生产、经营和销售的全过程控制,做好产品定价、产品成本及利润预测;加强销售费用控制,做好市场费用投入效果评估;优化资金管理模式,提高资金使用效率。”这是G公司2012年财务报告中的一段话,从这份董事会报告中,我们至少可以看出公司近年来一直比较重视成本控制工作,重视内部运营效率的提升,并且已在整个公司营造出了一种努力控制成本的良好氛围。下面将为大家简单描述G公司现行的成本控制系统。
从成本的构成来看,控制系统是一个开放的系统,主要由原辅材料控制系统、能源与设备控制系统、人工成本控制系统、制造费用控制系统、销售费用控制系统、管理费用控制系统以及财务费用控制系统等子系统组成。从控制系统本身的机制看,控制系统又是一个闭合循环的系统,主要由成本预算、核算、考核、信息反馈四个循环的子系统构成。
1、G公司成本控制系统
(1)成本预算
G公司在预算方面编制了《全面预算管理试行规定》,通过预算来监控公司战略目标的实施进度,优化资源结构,有效控制开支,确保最终战略目标的实现。
根据《全面预算管理试行规定》,公司成立预算管理委员会、预算管理专职部门。
其中预算管理委员会直接对公司总裁负责,主要负责制定预算管理相关文件、组织有关部门对预算目标进行预测、审查各责任单位编制的预算方案、对各责任单位的预算执行情况进行考核;预算管理专职部门主要负责对各责任单位提交的预算草案进行初审、不定期对各责任单位的预算管理工作进行检查和监督、参加季度预算工作会议并通报预算执行情况等。
每年初,公司决策部门根据公司发展战略和对预算期生产经营形势的预测等,测算目标利润,再结合公司上年度的目标成本水平、生产经营的扩张情况、原辅材料的损耗率以及预算期内的物价浮动预测估算出目标总成本,然后根据各部门的生产工艺情况和工作任务量进行层层分解,确定各种目标成本费用。
(2)成本核算
在核算中,G公司也结合企业特点,制定了《财务管理制度》、《财务管理指导纲要》、《资金管理规定》等制度文件,要求核算中遵循“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为核心”的管理理念,提倡财务管理应在各个环节发挥反映、监督、管理、控制的重要作用,集团财务管理工作实行董事会指导下和总裁直接领导下的财务总监负责制,对集团公司及各子公司的财经制度、会计核算、财务人员和资金实行统一管理。G公司成本核算直接按成本费用核算内容,可划分为:材料的核算、人工的核算、燃料及动力的核算、折旧的核算以及其他费用的核算。
(3)成本考核
要想有效的控制成本费用,恰当的考核机制是必不可少的。为了更好地激励员工参与到公司成本控制,G公司制定了《成本费用控制指导纲要》、《公司员工奖惩办法》、《绩效管理办法》、《质量责任追究管理办法》、《管理职级绩效薪酬管理方案》等一些列规章制度。
《成本费用控制指导纲要》按部门制定了成本费用额,并根据各部门各定额指标的差异性设定不同的奖惩。《公司员工奖惩办法》按照《劳动法》、《劳动合同法》等有关法律法规制定,明确界定奖惩原则,坚持精神鼓励和物质奖励相结合,坚持思想教育和经济处罚相结合的原则,对与成本控制有关的部分也有很多具体的规定,是对《成本费用控制指导纲要》的补充,主要是要让员工感觉到成本有效控制的获得利益的不仅是公司,自己也一定会受益;相对的,成本控制进行的不顺利,损失也是双方的,给员工一种信念——成本控制是事关切身利益的大事,让员工饱满热情的参与到成本控制工作中来。《绩效管理办法》细化和量化了每一位员工的了工作,也为奖惩的实施提供了凭据。
为明确公司质量问题追究程序,强化质量责任落实,降低质量损失,维护公司整体利益,G公司制订了《质量责任追究管理办法》,按照办法规定成立了质量问题责任追究小组,明确了质量问题分类和界定、责任追究程序和处罚方式。
这是对绩效管理中工作质量方面的一个补充。《管理职级绩效薪酬管理方案》把公司经营指标、岗位目标与个人的经济利益挂钩,调动全体员工的积极性。管理方案对岗位进行分级,并确定各级别的固定工资、月考核奖、季考核奖及年终奖参考值,使得奖励有章可循。
(4)信息反馈
成本控制的最后也是最关键的一步就是将前面三个环节得到的信息,通过适当的方式传达给相关的成本费用责任部门,向其说明奖惩的缘由,以便该部门在以后的生产经营中能够对成本的控制工作进行不断地改进,反馈的效果直接影响公司成本控制系统应有作用的发挥,从而对公司成本控制水平的提高有着极其重大的影响。考核部门根据责任部门问题的重大程度,一般性的问题可以采取电话沟通的形式,而问题相对重大时则就需要与该部门负责人面谈沟通了,有时候如果涉及的问题重大,考核部门还必须与该部门的分管领导进行沟通,在沟通中考核部门不仅仅负责传达考核结果,还应适当地提出一些看法和建议,有时候还需要请领导参与讨论,并提出解决问题的办法。
2、G公司的成本控制结构
G公司的成本控制主要也就是围绕原辅材料的投入控制、人工的投入控制、能源与设备的使用控制、期间费用的控制四大项展开的。
(1)原辅材料的控制
G公司白酒产品以小麦、高粱为主要原料,以大米、儒米、玉米为主要辅料,包装材料主要是酒瓶、瓶盖、酒盒(箱)等。公司主要从采购和使用两个方面进行原辅材料的成本控制。
采购的控制公司生产成本中包装材料成本占约65%,高粱、小麦等粮食成本占约10%。为控制产品成本,公司建立了集中采购平台,对包装材料、高粱、小麦等实行集中釆购。公司成立了专门的采购中心,根据包装材料的分类,通过实地考察和竞标的方式将这一业务年初一次性发包给各级供货商,’以保证包装材料供应稳定,提高议价能力;在高粱等粮食釆购上与东北等地供应商建立战略合作关系,确保原材料价格稳定。
耗用的控制财务核算部门根据各部门的材料领用表进行核算,送绩效管理部门考核,依据考核结果来完善成本的控制。G公司对原辅料使用的控制主要有以下几点:尽力做到按定额投入原辅料;完善原辅料调度工作,尽力以最少的库存保证生产的正常进行;加强生产管理工作,提高材料使用效率;树立节俭意识,避免原辅料浪费。
产品外观材料的成本也受产品本身预测的价值所限制,必须控制在一定的成本范围内。G公司先后获得了一百多项外观设计专利,包括包装盒和酒瓶,公司对产品的外观设计一直坚持节检、美观、大方的要求,坚持设计的外观既能展现出产品的文化内涵,又能彰显出不同系列产品的个性。
(2)能源与设备的使用控制
G公司的能源主要是指水、电、煤。公司近年来积极响应国家政策,倡导节能降耗。相关制度文件对公司各部门使用的水、电、煤都进行了目标成本管理。
不定期地对各部门使用能源情况进行检查,对存在的问题按规定进行考核,并要求定期整改,有效的避免了各种浪费现象,为公司节约了能源。另外,提高能源的综合利用率,做到变废为空。比如,公司用废弃的丢糟做饲料,将取得一定的经济效益。
设备作为公司的固定资产,应尽可能地发挥其功能,减少其损耗,提高其利用价值。G公司主要从设备的选型、维修保养、更新以及报废四个阶段进行控制。
购置那些经济上合理、性能好、价格最低以及售后服务最高的设备,在生产经营中注意加强设备的维护和保养,尽量延长设备的使用寿命,并根据市场情况及时进行设备的更新改造,对于不能为公司带来利益的设备做好报废工作。
(3)人工成本的控制
截至2012年12月31日,公司共有在岗职工6,849人,其中管理人员820人,占总人数的12%。大专及以上人员1,638人,占总人数的24%,中专及以下学历5,211人,占总人数的76%。由于G公司的行业特点已经长久以来形成的工作习惯,造成公司的人工成本耗费非常大;不论是生产过程中,还是销售与日常管理环节。G公司的手工工艺也是公司重要的竞争因素,但是生产人员的薪酬占产品生产成本的比重并不大(10.52%),销售人员的薪酬只占销售费用的6.20%,管理人员的薪酬占去管理费用的59.11%,占公司整个薪酬总额的55.47%,所以公司要想控制好人工成本就必须搞好管理层级的薪酬控制。
公司目前已经开始全面改革原有的薪酬制度:①对所有员工要求只有通过公司针对该岗位的上岗考核才能取得相应就业资格,不同的岗位上岗条件和薪酬水平都存在差别;②对业务技术岗位的员工采取同岗多级的原则,不同技术级别工作要求和薪酬水平差异化管理;③对管理层员工按管理层级的不同的实行不同的薪酬机制,高层管理人员的薪酬与公司的业绩紧密挂钩,不再根据公司的业绩决定中层和一般管理人员的薪酬,基层管理人员的薪酬考虑其所管辖单位的绩效水平后适当调整。
(4)期间费用的控制
期间费用是指企业在一定时期内从事整个企业范围的生产经营业务活动时所发生的费用和销售商品所发生的费用。它由销售费用、管理费用、财务费用组成。
①销售费用的控制以前G公司在销售费用这块没有花精力研究,只是一味的砸钱做广告、搞促销,结果收效甚微。现在公司以前意识到必须针对不同的市场采取不同的销售策略,在业务开展较好的市场区域尝试改变原有的经销模式,开始采用直分销模式,在销售市场设立自己的营销组织,建立直销队伍,直接运作,掌控核心终端,同时分渠道发展一定数量的分销商,组建“直销+分铕”的市场网络。这一定成本上促进了销量,节约了销售费用。
公司的广告费是公司销售费用最大的占用,但是2012年比2011年却大增了81.33%,占比由25.72%上升到34.59%,其他占销售费用比重较大的成本块,如宣传和促销费、劳务费都没有得到很好的控制。但是销售人员薪酬、会议费和其他一些杂费控制的很好,主要是由于公司采用了信息化的办公方式,大大减少了人工消耗、节省了会议费用。
另外,公司的审计监察中心设有营销审计主管,负责全国各地审计各项销售费用,一定程度上有利于销售费用的有效控制。
②管理费用的控制为了提高公司的工作效率,G公司引入了万户OA办公系统,通过万户OA办公系统提供的图形化监控图,可以清晰地查看流程的审批过程,便于对事务进展进行有效监控。根据公司的组织架构、人员结构情况,万户还按职责、权限、部门的不同设置了符合企业实际状况的组织及人员结构及系统权限,加强了信息安全的管理,也使得公司的内部管理更加规范,管理模式得到了优化。
通过万户OA的即时通讯功能,集团全部实现了有效的信息沟51,出差外地的员工也能及时了解集团动态和接受任务,同时也帮助公司降低了居高不下的办公通讯费用。而万户OA的网络会议功能也十分给力,可以将大部分会议移植到网上进行,从而大幅节省了费用和时间,提高了员工的办事效率。
在引进万户OA办公系统之后,公司逐渐突破了管理瓶颈,使管理观念和意识得到变革,给古井集团带来了各种管理上的便利降低了办公和内部沟通费用,管理成本也得到有效控制。
③财务费用的控制G公司近年来已经成功转变了公司的财务管控理念,搭建了全集团公司统一的资金与信息平台,集中管理集团各子公司的银行账户,集中管理信贷资源,这样有助于公司及时掌握到公司整体资金的存量、流量以及短缺额度等情况。集团可以凭借其整体的资信等级按需要通过不同的渠道筹集更多更便宜的资金,节约利息费用和手续费等。公司在整合过程中发现了各子公司大量的资金结余,通过内部调转给有需要的子公司,还拿出很大一部分作为委托贷款发放给了公司的合作伙伴,不仅大大节约了公司的财务费用,而且还带来巨大的利息收益,在总体层面实现了公司的资金增值。
三、价值链视角下G公司成本控制存在的问题
(一)成本动因划分不明,责任主体缺位
通过对G公司成本控制现状的描述,本文发现公司不再只将产量作为成本费用的唯一驱动因素,在现有组织结构下,G公司按部门建立了横向的成本责任中心,纵向形成了班组-车间-厂部组成的三级责任中心,构建了一套纵横交错的责任成本控制系统。
但是G公司并没有针对各责任中心的情况深入分析各自的成本驱动因素,比如有时候某车间使用的材料成本的增加并不是该车间生产效率降低所致,而是釆购环节成本转嫁,此时就不应当在生产环节聚力控制,因为这是徒劳。价值链上的不同环节通常受不同成本驱动因素的影响,不能找出正确的驱动因素,就不能发现真正的责任主体,这就会造成控制主体的缺位,成本控制活动只能流于形式。成本控制应坚持权责利相结合的原则,有权力驱动某一成本的主体,通常也是该成本的责任主体,要想成本控制取得预期效果,就必须协调好该主体与公司整体的利益关系。
(二)成本控制观念跟不上激烈的竞争形势
G公司目前在成本控制中虽然要求全体员工的参与,进行业务流程全过程的控制,这是符合当前竞争形势的新思维,但是在控制中片面强调节约,不加辨别的认为所有环节都存在浪费,在进行部门责任考核中,一切以节约论英雄,其实有些环节可能本身就存在投入不足或是需要加大投入才能取得相应优势的情况,这时候一刀切就会造成这些环节竞争力进一步下降,有些可能是比较关键的竞争环节,有些虽然当前显得不重要,但是随着关注的降低也会给公司造成非常重大的不利影响。比如,在控制公司的人工成本的时候,我们看到12%的管理层占据了 55.47%的薪酬,这是就不应为了降低人工成本对所有员工的薪酬都进行削减,一线员工的薪酬本就不高,再降只会挫伤工作积极性,从而造成工作效益的下降。
任何事情都存在一个度的问题,过犹不及,成本控制中也应针对各责任中心的情况,仔细评估竞争中如何把握好这个度。我在G公司最开始就感受到一个问题,不管多冷的天,过了可以开空调的月份,办公室的空调都是一个摆设,为了节约电费,结果员工受着冻工作,明显感觉到效率不高。总之公司的成本控制要想形成竞争优势,就必要注意成本控制带来的节约与损失的权衡,如果损失大于节约,那么该环节的控制就不应该是过分节约;如果增加成本能够带来更多的收益,那么该环节的控制就不是去节约,而是加大该项成本投入。
(三)对竞争对手的成本情况没有进行适当的分析
目前来看,白酒行业的竞争并不是产品质量本身的竞争,就G公司的产品定位来看,是品牌和价格的竞争,品牌优势是公司经过长期努力创造的,价格优势只有通过成本控制才能体现出来,比如洋河酒业就能做到以较低成本提供跟人家一样价格的产品,这就是它的价格优势。不同企业都通过这两个方面采取措施来获取自身的竞争优势,有的措施能够在竞争中起到效果,有些则可能不行,公司应根据公司目前主要竞争对手的情况,分析他们如何获取的竞争优势,他们的成本情况如何,以此了解他们是如何控制成本的,公司现有的成本模块哪些地方不合理、不利于竞争。
白酒企业在竞争对渠道和广告的成本投入是相当大的,尤其近年来各个优势品牌都建立了自己的主打产品系列,因为他们发现产品线太宽不利于竞争,暂时不值得在产品研发方面投入过多的成本,但是G公司却不是,连年加大研发投入,现行的白酒市场不太可能接受新产品,白酒消费者大都有一些品牌和产品归属意识,经销商当然也不会冒险为公司的新产品加大促销投入,公司就算开发出了新产品又要增加一笔巨额广告费用才能获得收益,但是白酒行业高成长的阶段已经过去了,新产品可能根本不会获得消费者青睐,结果只能是白白浪费资源。
实际上现在G公司也没推出新的有竞争力的产品,所以G公司现在的新产品战略可能不适宜,这就是综合主要竞争对手的成本情况得出的一个小提示,主要就是说明对竞争对手成本情况的了解,可以在一定程度上评价公司目前的竞争战略是否符合当前的竞争形势;在可以的时候,公司甚至可以选取行业中相对较好的竞争对手作为改进的目标,进行对标成本控制。
