第五章 基于价值链优化的G公司成本控制措施
一、通过价值链优化重构提升企业的成本优势
无论处于何种行业,价值链的差异性总是对企业核心竞争力的形成有着巨大影响。企业要想取得并保持其竞争优势,就必须根据自身以及所处环境的变化不断优化价值链,并在必要时对其进行重构。价值链优化重构是指采用一定的方法对企业的价值链进行某种形式的重新构建或整合,对企业的业务流程进行彻底的思考和翻新,以便能够把现有的资源最大程度地利用起来以获取竞争优势。
波特教授认为重新构建后的价值链通常与竞争对手存在较大的不同,从而可能引起企业相对成本地位的显着变动。如果企业一直只是随着发现的问题不断地进行优化,难免有时候会造成顾此失彼的情况,最后反而使整个价值链变得不那么有效率;价值链中的每个环节对企业成本优势的建立所起的作用的都是不一样的,有的时候因为企业人员素质或是其他资源的不足可能使企业没法在所有环节都作出有利的控制措施,这时我们不得不划分出一些关键环节,找出相对重要的成本驱动因素,进行重点控制,这是优化过程中很难实现的;有时候企业现有的价值链中并不是所有环节都是值得投入的,有些不增值作业通过优化是很难消除的。所以企业应该随时关注行业、竞争对手以及自身出现的变化,抓住时机从根本上去尝试改变企业现有的投入与产出结构、改变成本结构,使自身的优势成本驱动因素能够最大地发挥效用,把暂时没法改善的短处排除在价值链增值过程之外,扬长避短,建立属于自己的持续的竞争优势。
二、内部价值链优化重构
内部价值链优化重构,主要是指以企业成本价值最大化为出发点重新考量现有价值链的每个环节,不带有偏见,不把链条上的各价值活动视为应该,从零重新设计各项活动,把G公司现有的内部业务流程中不能产生价值的环节予以减除,对核心环节进行适当改善,使得公司形成一套显着异于竞争对手的内部价值链。当然我们还必须保证这种差异能够转化成成本优势,也就是说该价值链下的产品能够顺利在市场上销售,优化流程后产出的白酒不能影响顾客的消费满意度,不能为了减少成本,就随意减除产品本该具有的一些顾客价值。通过企业内部价值链分析,并结合成本驱动因素从以下几个方面进行改进:
(一)公司今年来以年份原浆产品在市场上实现了快速复兴,可以说已经塑造出了一个可以持续竞争的主导产品品牌,并且消费者也已经对该产品产生了一定的适应性;但是仍然在不计成本的研发新产品,目前的形式下,这种成本是很危险的,产生增值的可能性很小,从竞争对手的做法中就可窥见一二,现阶段大量的产品研发已不可能使顾客价值产生有利的增加,公司应暂时减少产品研发投入。
(二)包装对竞争优势建立的作用源自包装差异化和低成本两个方面。公司一直重视包装物的设计,取得了很多包装领域的专利,主要是制瓶和瓶盖,花费了大量的成本,但是成本效益不高,我认为公司应该适当减少在该方面的投入,而把这些外包给更专业的包装设计与生产公司。
(三)公司对手工酿造方式的占有,具有一定的独特性,但是随着人工成本的上升,这种独特性的优势可能逐渐丧失,公司应根据行业的情况采取一些机械自动化方面的改造措施。
(四)改变日常工作形式,如使用计算机等信息技术减少笔头工作,可以提高办事效率;搞好企业官方网站建设,让消费者可以更加便捷地与公司取得沟通,提高与消费者信息交流的速度与准确性;创造条件针对某些事项可以召开电视电话会议,这样既提高了会议效率,又可以降低差旅成本。
三、外部价值链优化重构
外部价值链优化重构是指对企业包括供应商、经销商和竞争对手在内的外部价值链进行有计划的整合,根据成本动因分析的结果,对其中的优势价值链环节予以加强、对其中的劣势价值链环节予以削减或对价值链上的企业的关系进行优化重组,从而构筑有利于成本控制、能够形成成本优势的外部价值链。针对G公司的成本控制和市场竞争现状,本文认为公司应该进行外部价值链的整合,建立能够使自己发挥竞争优势的战略联盟。
(一)竞争对手价值链优化重构
G公司竞争者价值链整合可以从两个方面来考虑:
1、企业所在的安徽省,存在众多有竞争力的白酒品牌,公司可以发挥自己在该区域的领头羊作用,将优质的省内竞争者整合成徽酒联盟,对内可以共同应对外地白酒品牌的攻势,同时在全国范围内也可以形成徽酒整体的竞争优势,这样不仅可以减少内耗,也有利于整个联盟竞争优势的建立,从而促进营销渠道的有效整合和营销成本效益的提高。
2、公司目前定位中高端产品,并且积极向全国市场拓展,这一战略定位的区域白酒品牌也较多,公司及该类竞争者不仅要积极面对高端白酒的竞争,还要被动地受到一些中端品牌的竞争,公司可以尝试吸引具有相同战略目标的竞争者建立价格联盟和促销联盟,让中高端产品深入消费者的需求,共同应对来自中端和高端品牌的竞争。
竞争者战略联盟的建立有利于消除行业内不正常现象,近些年来,依靠行业高利润的特点,白酒行业在央视广告招标上始终保持大方的姿态,白酒企业间的竞争也慢慢显得不太合理,因为没有靠产品质量本身去竞争,有些企业甚至打算直接以广告赢得市场竞争。可以说这是一种畸形竞争,很多企业在广告宣传上花费了太多的成本,反而企业的产品质量没有得到相应的提高,一味的高价也损害了消费者利益,不利于白酒行业的发展。
(二)供应商价值链优化重构
G公司的供应商价值链中,粮食供应环节中公司做的比较到位,自己成立了粮食收购子公司,可以保证优良的原料供应,这里需要考虑的是包装供应商,包装物料的成本占产品生产成本的大部分,各大酒企的供应商大会上绝大多数也是包装的供应商。
1、公司应转变“管理供应商”这一老旧观念,主动深入到他们中去
G公司目前也存在一些合作关系良好的包装产品供应商,但是公司依然没有深刻的理解这些供应商也是其价值链环节的重要组成部门,对与供应商的合作简单地持一种收益划分的态度,这样不利于双方长期友好的合作。要积极为供应商提供各种支持和帮助,指导其改进工艺和制定质量标准、作业标准、管理标准,同时邀请供应商对共性问题进行技术交流,利用头脑风暴解决问题,促进共同提高。
2、对现有的供应商价值链进行优势重构
公司可以根据目前的资金技术情况,考虑自己从事礼品与包装领域的设计、生产,不仅可以保证公司自己的使用需求,还可以凭借自身对白酒产品包装的了解,为行业内的竞争者或是类似行业中的需求者提供包装产品,不仅有利于包装成本的降低,还能为企业带来新的利润源。
(三)经销商价值链优化重构
1、构建一个基于厂商协同一体化的渠道运作体制,实现厂商价值链的统一
随着白酒行业整体形势的变化,传统的经销渠道受到了沉重的打击,“厂商博弈”到“厂商协同一体化”将是厂商关系的主旋律。经销商和消费者都是公司的顾客,公司应为顾客提供精品化的服务,不断满足顾客的需求。过去的十年,是白酒行业的大繁荣期,白酒的价格出现了很大的涨幅,所以出现了持续涨价的预期,这时候其实白酒的需求不仅源于消费者,经销商、零售商和社会投资客等的投资需求占了白酒总需求的较大比重,这时候的经销商渠道很大程度上不是为消费者消费需求服务,更多时候他们可能去压货,导致很多厂家已经反应为利润的产品其实并没有被消费,这些潜在产品的存在会对厂家以后的销售活动造成很大不利影响,比如一旦出现降价和滞销预期,经销商可能会压低价格抛售,还有可能串货,造成整个白酒市场的混乱。
经销商数量不是越多越好,经销商层级不是越短越好,经销商管理不是越松越好。厂商一体化要求公司在以下方面努力:(1)把经销商看成是伙伴,尽可能地为一些暂时出现困难的经销商提供包括资金在内的帮助,帮助他们走出困境,这会加强经销商们对公司的信心;(2)经销商可能比公司更了解其产品在市场的竞争状况,从研发新产品幵始就多多听取他们的意见,包括进行占成本很大的营销成本规划时,让他们参与到企业的决策中来;(3)适时地帮助经销商搞好营销培训、促销等活动,积极与经销商共同出谋划策,实现公司与经销商合作共赢共同发展[42]。
2、对现有的经销商价值链进行优势重构
重构意味着现有营销渠道模式的改变,经销商通常占去了公司较大一部分的利润,而且一个经销商可能经营着多种品牌,公司对其控制能力往往很差,这可能会对公司长期稳定的发展产生不利影响。重构的途径包括:(1)在三、四线城市设立自己的直销公司,县域开设品牌专卖店,根据市场成熟度和需求状况决定专卖店可以是加盟模式,也可以是直销公司直管模式;(2)酒店、商超这类次终端通常对白酒销售有着很大的引导性,公司可以根据情况在特点区域开设经营公司自己的酒店、商超,把握好政、商消费群。
四、价值链优化重构后的成本控制
通过对G公司价值链的优化重构,为公司的成本控制提供了新思维,公司应该从价值链的角度来思考其成本,按照优化重构后的价值链环节进行成本控制活动,主要涉及到价值链成本预算、价值链成本核算、价值链成本考核和价值链成本信息反馈等。这需要公司内部对各条价值链有较全面了解的员工根据掌握的情况具体操作,内部价值链成本的控制比较容易实现,但是外部价值链成本就比较难控制了,因为很多成本超出了公司原本的成本控制范畴,需要公司与外部参与者做好各方面协调工作。只要公司与价值链上的其他参与者都能够转变成本控制观念,以价值链成本为控制的出发点,成本控制围绕着价值链成本效益的最大化展开,把价值链成本控制的落脚点放在价值链参与者们的协同利益最大化上,公司的成本控制就会朝着有利于竞争的方向发展。怎么去开展控制相对来说都是简单的,篇幅和能力限制,本文不对这部分内容做过多阐述,?有待于公司在实践中不断探索。
