第四章 G公司价值链及成本动因分析
一、G公司实施价值链成本控制的必要性与可行性
(一)价值链成本控制的必要性
随着经济全球化的到来,所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化,公司的任务是创造和传递价值。公司必须由追求自身利益的最大化,逐渐转到整体价值链效益最大化的目标上来。成本管理目标不再是局限于避免价值牺牲这种低层次的认识,而是通过为企业价值链管理中的各级决策者实时提供成本优化的决策信息,实施对企业价值链上的成本价值活动的控制,从而实现企业价值增值最大化,赢得长久竞争优势。企业之间的竞争主要是价值竞争,企业关注的核心问题是价值管理,产品生产者与供应商、分销商、服务商及最终用户之间在价值的生产和实现上相互依存,在这种背景下,G公司实施价值链成本控制是十分必要的。
(二)价值链成本控制的可行性
为确保“成本控制年”活动有序推进,集团公司成了了成本控制领导小组,副组长、集团财务总监李培辉带队对各公司推进情况进行现场调研时强调,成本控制符合宏观形势发展要求,各公司要深刻理解成本控制的精髓,处理好成本控制与质量、工作、增收的关系;成本控制是广义的成本,涵盖销售、生产、釆购、售后服务等公司经营的全过程;在活动开展过程中,要结合自身实际情况,形式不限、方法不限、内容不限,要充分发挥全体员工的力量,抓住重点,确保活动效果。这份强调显示出公司层面对成本控制的决心与理解,而且前述的各种信息化系统的建立,比如SageERPX3系统、OA办公系统,集团公司统一的财务信息系统等,还有包括销售费用控制等各种措施都从各个方面为价值链成本控制的实施提供了条件。
从目前成本控制的效果来看,还不是很理想,不能达到既定的控制计划,现在公司需要在战略上引入价值链成本控制方法,以价值链理论为指导,进行成本控制各环节的整合与改进,结合各方面因素考虑这种设想是必要且可行的。
二、G公司价值链分析
价值链分析要求以公司的业务流程全过程为研究对象,把这些业务流程分解成紧密联系的价值链环节,每个环节都有成本耗费,价值链分析就是要对这些成本环节进行深入的分析,目的就是找出成本耗费的价值,对能后产生价值的价值链环节进行强化,削减那些不增值的环节。价值链成本控制从价值链的分析开始,分析的最终目的就是在保证成本差异性竞争优势的前提下尽量降低成本。G公司的业务活动从产品研发开始到售后服务为止可以分为内部价值链和外部价值链,其中外部价值链包括行业价值链和竞争对手价值链两方面;这三方面相互影响,孤立地分析某一方面并不能达到价值链分析的目标,一定要站在战略的高度来幵展价值链的分析工作。
(一)行业价值链分析
1、G公司行业价值链分析
每个企业总是处于行业价值链的某一个或几个阶段,有时甚至跨越整个行业价值链。G公司虽然主要是生产销售白酒产品,但其业务范围很广,从粮食采购到酒类生产再到饲料的生产和废弃物品的回收利用。G公司对其所处的行业价值链进行分析,就是要对自身在整个行业价值链中所处的位置进行判定,找出公司的业务涵盖了行业价值链的那些阶段,以便识别在这些阶段中有哪些优劣势。在这一过程中G公司必须以战略视角突破内部经营管理的局限,把公司放到行业价值链中,对包括上游供应商价值链、下游经(分)销商和顾客在内的行业价值链进行分析,找出公司与它们间的联系,站在行业的角度思考公司的成本控制问题,尽量发现行业价值链的关键环节和不必要环节,对关键环节的控制是强化成本效益,对不必要环节予以消除,最终实现成本效益最大化。
白酒行业的供应商包括包装、制瓶、瓶盖、礼品等上游厂家,但竞争力很弱,并且可选择的空间也很大。白酒的分销商和顾客主要根据自己的需求来决定商品的购买与消费,经销商买入白酒产品通常不是自身消费,而是为了转卖,有时候立刻转卖,有时候也会压库待产品增值后卖出,顾客一般买入后就消费了,但某些中高档产品具有一定的稀缺性,也就有了忙藏价值,这时候顾客买入产品就不是为了消费了。不过各环节利润率的问题不好说,厂家和代理商、批发商、终端的利润各不相同啊,而且差异很大,有关机构按市场零售价来算,厂家能做到10-20%,代理商 10-20%,批发商 5-10%,终端 10-20%。
白酒成本这一话题,大部分白酒生产企业、经销商均都没有清楚地给出。白酒行业成本不便公开的原因有多方面,这些年白酒产业一直维持粗放式赢利的模式,之所以粗放式也能赢利,应该是利润高造成的。根据一些从业人员提供的数据,因白酒品种不同,其成本构成也不同,比较普遍的算法是:原料成本占5.2%,生产加工成本占6.3%,渠道成本占39.4%、利润占49.1%。G公司的情况却有些不同,尤其是销售费用这一块,营销的成本根据产品结构发生变化:中低档产品包装材料成本占比大,远不是几个点那么少,中高档产品营销推广费用更高,占比50%都不止。此外还要区分市场,竞争层面和强度不同的市场,同样的产品利润并不相同。G公司前5名供应商和经销商资料如下表4-1:【1】
从上表中可以看出,G公司过于依赖前五大供应商,公司的原辅料成本占生产成本的比重比行业一般水平要高,而人工工资比行业低很多,我认为公司在供应商的管理方面可能存在一些问题,或是保护的子公司。虽然前述控制措施中,G公司也有很多比较好的设想,但是由于落后的子公司供应商的存在,以较低的员工工资拉低由于供应商造成的高成本,有可能损害员工的工作积极性,进而会制约公司的长远发展。2010年时,G公司的全球供应商大会吸引了意大利刮拉制盖跨国公司、广东华兴玻璃公司、等国内外80多家知名包装材料供应企业,也就证明了公司有这样的吸引力,公司应该在更在广阔的范围内选择合适的供应商。
上表中前5家经销商占比相对平衡,说明公司没有过于依赖某一经销商。截至2012年与G公司合作的各地经销商近3000家,主要分布在安徽、河南、江苏、山东、河北、浙江等地,为满足区域市场竞争差别化的需要,结合实际营销进度,公司将全国市场按地域细分,并进一步按地域设立营销网点,负责指导经销商幵展业务,拓展市场。随着各营销网点所在区域年销售额的增长,公司大力开展路路通、店店通和人人通的“三通工程”,努力实现渠道扁平化和营销精细化。除由经销商构成的销售渠道之外,近年来公司注重扩大白酒团购业务的发展。
公司开展团购业务可利用自身的营销资源来弥补经销商无力和无法操作的市场,提高盈利水平,并通过重要客户的消费示范作用树立公司产品的髙端形象,扩大品牌影响力,从而拉动总体销售。
2、G公司行业链中出现的新情况
金融危机爆发几年来,很多行业的盈利能力都出现了不同程度的降低,但是白酒行业却在这几年不断掀起涨价潮,整个行业的盈利能力有了飞速提升。同时由于白酒行业流通环节进入的壁垒很低,大量的资本追了进来,G公司也不例外,全国各地的经(分)销商数量鼎盛时期达到了 3000多家,所以造成了渠道的庞大,渠道内部商家竞争也变得十分混乱。
与此同时,白酒行业还出现了一些新情况,行业链参与者们幵始前向整合或后向整合:前向出现区域经销商自行加工产品;后向整合出现厂家幵始注重形象推广和市场管理,致力于提高销售管理的层次和提高销售效率。
(二)内部价值链分析
内部价值链分析是指从产品的研发设计开始,对企业内部价值链环节进行分析,关联思考采购、生产、销售等基本链路和包括人力资源管理、内外部后勤及售后服务等在内的辅助链路,发掘出整个链条中的增值环节与浪费环节,并对其中的关键增值环节进行定位,为后面的成本驱动因素的分析奠定基础,最终的目的就是要完善内部价值链,加强内部优势增值环节,改进或去除非增值作业。内部价值链分析主要是希望从搞好企业自身出发,不断增强竞争力。
G公司近年来一直坚持“振兴与回归”、“聚焦主业、聚焦区域”的战略,不断扩大对主业——酒业的产品结构的调整和对目标市场的开拓,同时逐步剥离或压缩发展其他业务,使公司的主业鲜明。对产品结构的进行了优化调整,把产品结构逐步向中高档酒倾斜;建立市场导向型、营销导向型的组织和流程,以大营销统领公司前后台总体运营,打造高效服务公司战略、高效服务市场需求的前后台协作平台。
从企业的战略角度来看,同时由于资料难以获取等原因,本文并不打算考虑与白酒产业链无关的内部价值链。因此本文认为G公司的内部价值链思考的环节包括的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面,其中生产环节又可以分为一系列小的业务单元链条:原料处理^一一配料——蒸煮——糖化发酵——蒸馆——分级le存——勾调——检验——灌装——成品——入库,配料、发酵、忙存和勾调是关键的控制点,G公司目前主打产品淡雅型,釆取的是多粮投料后混蒸混烧的工艺,使用的大曲为“两花一伏”大曲,即春季制的“桃花曲”、夏季制的“伏曲”和秋季制的“菊花曲”。“三高一低”和“三清一控”等独特技术,赋予了古井贡酒幽香淡雅的个性与优异品质。
产品的品质源于产品的设计,但是物资等的采购水平也影响着品质;品质又只是公司效益产生的基础,产品必须卖出去才能增值;卖出去的东西要获得市场认可才能产生长久有效的竞争力,这一列过程中营销管理、财务管控等就显得很关键了,价值链中人始终是起着作用的。
(三)竞争对手价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业中处于平行位置。一个企业的价值链以及各项活动的展幵方式往往反映出企业业务及内部运作、公司的战略、公司执行战略的途径以及各项活动基本经济特性的演变。竞争对手之间的价值链往往存在着差异,这种差异可能是巨大的,同时也是竞争优势的来源。因此,除了要考察企业内部价值链和行业价值链外,还要考察对企业的竞争力有重要影响的竞争对手的价值链[24]。
目前拥有古井贡酒和古井酒两大系列品牌,古井贡酒系列为中高档产品,其中年份原衆系列、陈酿系列为高档酒,金奖贡酒系列、淡雅系列、幽雅系列、红运系列等为中档酒,低挡产品以古井酒系列为主。G公司的竞争对手主要是本省、邻近江苏省以及白酒大省的四川三个地区的企业。
安徽其他白酒生产企业:包括生产口子窖酒的安徽口子酒业股份有限公司、生产种子酒的安徽金种子股份有限公司、生产髙炉家酒的安徽双轮酒业股份有限公司、生产迎驾酒的安徽迎驾集团有限公司、生产百年院酒的安徽院酒制造集团有限公司等。
江苏白酒生产企业:包括生产洋河大曲、苏酒、珍宝坊和双沟大曲品牌白酒的江苏洋河酒业股份有限公司、生产国缘、今世缘和高沟品牌白酒的江苏今世缘酒业股份有限公司、生产汤沟品牌白酒的江苏汤沟两相和酒业有限公司等。
四川白酒生产企业:包括水井坊股份有限公司,该公司拥有水井坊、天号陈等中高档白酒以及成都大曲、全兴系列为辅的产品结构;郎酒集团有限责任公司,该公司产品包括红花郎、青花郎等高档白酒系列;炉州老窖集团有限责任公司,该公司产品包括国窖1573系列等高档白酒系列,“百年特曲”、“八年陈头曲”、“经典浓香”等中低端系列。G公司与其主要竞争对手近5年的成本费用率如下表4-2:【2】
表4-2显示了各上市白酒生产企业成本费用赚取利润的能力,作为一个定位中高端的白酒企业,G公司与主要竞争对手比起来,成本费用赚取利润的能力显得不足。2011年时竟然被同区域对手金种子酒超越,比起其他对手更显得竞争乏力。金种子酒釆取了差异化竞争战略,避免与G公司正面交锋,将重心放在50-100元这一大众市场。这种聪明的错位竞争策略为金种子酒争取到了难得的发展空间和时间。为此,金种子酒聚焦公司资源大力发展柔和种子品牌,柔和种子在安徽省内大众白酒市场的份额已达到25%左右,且增长潜力依然巨大。
根据经销商数据,院酒中G公司真正的竞争者是“宣酒特贡”,这个靠抄袭模仿“洋河”绵柔专利的酒厂产品走量很快,并巳有“江南小茅台”之美称,这反映了省内很多竞争者都是釆取了差异化的方法,G公司目前在安徽省内的竞争形势非常的严峻,“安内”尚且力有不足,“攘外”更是老泪纵横了。
洋河胜在渠道,其营销团队的执行能力似乎无人能敌,长期致力于打造现代、时尚的差异化品牌形象,通过持续不断地进行有效沟通以及意见领袖的引导。
炉州老窖在2001年推出企业核心战略品牌——国窖1573,集中优势资源,高频次媒介投放,花大力气塑造国窖1573品牌形象,取得了高端品牌市场占位,彻底颠覆了庐州老窖“最大的民酒”和“最便宜的名酒”的固有传统认知,整体提升了^^州老窖全系产品的形象和价值。沪州老窖近几年的强劲发展势头,与国窖1573的巨大成功息息相关。
白酒行业当前竞争已白热化,从市场表现来看,高端白酒竞争趋于品牌化,低端白酒竞争趋于价格化,而中端白酒竞争则是品牌化与价格化并重。白酒行业的竞争优势从目前来看,不是所谓的低成本,而是产品的研发与品牌价值的打造,当然最重要的还是销售渠道的拓展,这些归集到一起首先是销售费用的使用,再就是研发费用的投入。G公司与主要竞争对手的销售费用率和研发支出情况如下表4-3和4-4所示:【3】
G公司的销售费用率一直处于一个较高的水平,或是其在产品加强宣传的期间,或是销售费用控制不当,销售费用的投入没有达到预期的效果,没有带来销售收入的显着增长。【4】
2012年G公司研发支出为17,436.20万元,占净资产5.17%,占营业收入4.15%,约为销售费用的1/6。比之于主要竞争对手发现,G公司是最重视新产品研发的,而且重视程度是其他企业的许多倍,不管是绝对投入额还是相对投入比例都把对手远远抛在了后面,如此大的支出,从公司目前来看并没有收到明显的效果,也没有具有竞争力的新产品面世,所以我认为公司应该结合竞争对手的情况,考虑目前的研发高投入是否有利于转化成竞争优势,而不是一味盲目搞创新,是不是在对消费者需求充分研究的前提下开展的研发,都是需要好好考量的。
三、从价值链行为出发寻找成本动因
企业的在价值链上任一环节的行为都会伴随着成本,这些成本的发生必然有着相应的驱动因素,这些因素就是该环节的成本动因。按照其所涉及的层面和领域,成本动因可以分为战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因,其中,战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两方面。
(一)G公司结构性成本动因探索
结构性动因是指与企业基础经济结构相关的成本驱动因素,对企业整体的成本战略有重大影响,G公司这类驱动因素通常包括以下八个方面:规模经济、范围、学习与溢出、复杂性、技术、地理位置、机构和包括政府法规、税收政策在内的其他因素。结构性成本动因从深层次上影响公司的成本地位,探索这类动因的目的就是让公司能够对基础经济结构做出合理安排,形成有利于市场竞争的成本优势。
1、规模经济
如果随着企业生产规模的不断扩张,单位产品成本能够持续下降,企业的经济效益能够不断增加,这是我们就可以称这种现象为规模经济。权威部门2011年统计数据显示:我国白酒行业大中型企业占1.49%,中型企业占8.90%,小型企业占89.61%;销售收入大型企业占45.24%,中型企业占19.99%,小型企业占34.77%;利润大型企业占71.86%,中型企业占10.86%,小型企业占17.28%。从以上数据可以看出,我国白酒生产企业规模发展很不均衡,10.39%的大中型企业获得了 65.23%的行业收入,赚取了 82.72%的行业利润,规模经济效应十分明显。
但是不能简单的认为靠规模就能把成本降低。中国的白酒企业,应该说是带有一定程度的知识经济成分,但毕竟这是传统工业,手工成分、机械化生产和知识成分并存。对于白酒企业,规模化生产也能降低成本,从而使企业得到更多的实惠。有关从业者表示,在生产过程中,生产10吨白酒,在做准备工作时,所用的成本与生产100吨白酒准备工作是一样多:工作流程数.目、前后段生产浪费都没有多大区别,差就差在生产过程的时间、人力消耗上。在采购环节,上千吨的批量购买与50吨的小量购买,单价肯定是不一样的,一般情况下,批量采购优于小量采购。在销售过程中,同样运输产品到一千公里外的地方去,运输十吨产品,只能用汽运或集装箱运输,与火车皮运输六十吨产品相比,除汽车运输的时间有优势外,火车皮运输单位成本更低,这样量大的产品就有了优势。
以规模经济作为分析G公司全价值链成本分析的重要步骤时,要充分分析竞争对手价值链,看是否进行规模经济战略规划后,相对于竞争对手是否存在竞争优势,并结合目标市场的需求情况,看看规划中的规模经济效应能否实现。
2、范围
范围是关系G公司价值链环节中纵向的复杂程度,与价值链纵向一体化相关。G公司应尝试通过以下三方面的努力,达到凭借范围成本驱动因素带来成本效益的目的:将更多的价值链企业纳入G公司的价值链管理,可以做到减少交易环节以进一步控制交易费用,实现无摩擦交易;通过整合产业资源,使以G公司为核心的价值链企业享受效率提高带来的额外收益;对价值链上的上下游环节的控制,可以为G公司提供更多的商业情报来源,如供应商价值链提供的成本信息、经销商提供的产品市场信息等。值得注意的是,过度整合的价值链将会导致机构冗余以及管理复杂化,进一步增加运营风险。
3、学习与溢出
一般而言,学习的目的在于加强实践,提升工作效率,从而实现成本最低。
但G公司安排的学习需要付出一定的成本,当学习的成本效益未实现最优时,G公司应逐渐减少学习,甚至可以将这类环节外包出去。溢出一般指竞争对手动用‘多重渠道了解学习G公司的实践成果。不管是借鉴价值链内部成员企业的经验,还是向价值链组织以外的企业学习,对G公司的价值链理中作业流程的改进、生产工艺的提升以及销售渠道的扩展与优化都将有很好的帮助。在企业实际经营管理过程中,G公司应该不断加强学习,同时减少溢出,尤其是核心技术的保密和关键人才的留任,以防止溢出对公司造成不利影响。
4、复杂性
G公司主要是从事中高端白酒的生产与销售,产品的复杂性主要包括白酒生产流程和工艺的、包装设计以及销售推广。白酒行业生产成本在总成本中的比重偏低,在生产环节做改良的成效并不大;并且该行业产品直接面对客户,精确定位目标客户和有效产品推广才是关键所在,所以经销商价值链才是最大的复杂性所在。
截至目前,我国白酒行业渠道操作模式主要有以下四种:深度分销、深度协销、盘中盘、直分销等。G公司处于快速发展和转型的关键期,这时候经(分)销渠道模式的选择不仅关系到公司营销策略的定位和利润的形成,甚至对公司的发展战略和组织管理模式的选择也会产生十分重大的影响,因此G公司对于渠道模式的选择必须持谨慎态度。
5、技术
文中所指技术区别与上文学习中所说的经验,通常是由公司专门的技术部门研发而形成,对现在企业而言,实现低成本竞争就必然要注重技术的开发。G公司一直以来都在研发上投入了大量资源,即便是在行业遇到调整的关键期,依然没有放松技术研发的要求,取得了很多产品和设计方面的专利,对公司竞争优势的形成有巨大的支撑作用,但是在这一过程中公司必须要仔细考虑研发成本带来的可预期收益,不能一味地盲目搞所谓的“先进技术”。
G公司建立了以省级企业技术中心为主体,涵盖基础技术研究、产品设计、工艺制造、测试评价在内的多层次技术创新体系[26]。在技术研发方面,公司在大曲微生物生命规律及对产品质量影响的研究、成品、半成品酒酸酯平衡的研究、白酒储存研究、白酒勾兑技术、液相色谱在酒类分析中的运用及酒类新品种的研究方面均有一定的技术优势,这些技术优势是公司核心能力的一个重要组成部分。
6、地理位置
企业的价值链中总是包含诸多相对独立的价值链环节,这些环节通常并不可能存在于一个狭小空间,而是广泛地分布在市场中,分布的差异性就是本文所指的地理位置因素。地理位置的差异性,会很显着地造成税负水平、劳动力成本、釆购成本、销售成本等的差异性。2003年,G公司首批获得国家质检总局原产地域产品保护。对于G公司而言,公司的产品依赖古井的井水,依赖魏井、宋井和明代酿酒用的发酵池,同一种工艺,同一种做法,离开古井镇其地酿酒,酒质就大有逊色[27]。也就直接导致了生产地点的无条件固定,对于公司来说关注点只能落在外部价值链环节。
7、机构
一个企业内部机构的设置,工作效率的高低也会影响到成本。企业可以通过精简机构、优化人员配备、提高机构人员的办事效率来压缩成本[⑷。G公司设立了行政管理中心、人力资源中心、投资管理中心、集团财务管理中心、审计监察中心等职能部门,分别行使专业监督和专业管理的职能。公司对集团内授权经营企业实行分级管理、分层经营,各成员企业实行总经理或总裁负责制,享有经营自主权,一定程度上提高的决策的及时性与专业性,有利于成本的节约和效益的提高。
8、政府规定与政策
(1)政府规定
去年以来,中央的“八项规定”以及军队及地方政府相继出台限焦|“三公”消费、反对浪费的规定,也促使白酒公务消费、公关类消费以及商务消费明显下降,但是包括G公司在内的白酒企业还没来得急调整产量、产品结构、销售模式等,直接导致成本的增加,利润的大幅减少。
(2)税收政策
目前我国对白酒产品实施较高的从价税,同时采取从量征税(每500克0.5元),由于低价位白酒税负成本相对增大,大酒企中低端白酒产量明显下降,规模企业生产结构日趋高端化,导致G公司面临产品结构调整和越来越多的竞争,这将对G公司的成本结构产生很大影响,如必须加大促销成本等。
(3)行业政策
2009年颁布的轻工业调整和振兴规划,规范了白酒生产企业应在现有生产能力范围内釆取措施升级改造,以满足产业结构优化、优胜劣汰、分类指导的要求;同时,规定白酒生产企业进行技术改造应在白酒生产企业原有土地上实施,这在很大程度上限制了企业快速和无节制扩大产能的冲动;白酒生产许可证制度明确规定了白酒生产企业必须满足生产场所、生产设备、产品标准、检验设备等多方面条件。上述这些方面在很大程度上决定了 G公司在基础设施、技术改造、产能扩建等方面的成本投入。环境保护部2011年批准.《发酵酒精和白酒工业水污染排放标准》(GB27631-2011),标准自2012年1月1日起实施。该标准规定了发酵酒精和白酒工业企业水污染物排放限值、监测和监控要求,企业排放大气污染物(含恶臭污染物)、环境噪声适用相应的国际污染物排放标准,产生固体废物的鉴别、处理和处置适用国家固体废物污染控制标准。这不仅对企业的生产造成了影响,还会导致废弃物处置成本和潜在的环保成本的增加。
(二)G公司执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,对企业整体成本战略目标能否顺利实现有着决定性的影响。G公司这类因素通常包括五方面:员工素质和向心力、全面质量管理、联系、生产能力利用率和时机。执行性成本动因直接对公司的成本产生影响,探索这类动因的目的是让公司能够对作业程序作出合理安排,构建一套高效的作业执行系统。
1、员工的素质
员工的素质主要体现为身体素质、文化素质、能力素质和非技术性素质等方面健康状况良好的员工通常比状况欠佳的员工有更高的劳动生产率。文化素质较高的员工通常对工作有更好的理解能力和适应能力,比低素质员工更能有效工作。一项新技术要应用于生产经营,先决条件就是员工能够运用该项新技术,职业能力较强的员工通常会比能力不足的员工更快更好的适应新的技术环境。高素质的员工还应具有基本的非技术性素质,包括团队作战的协作能力、敬业精神、较强的质量意识、竞争意识和改革意识等。
G公司的行业性质决定了从业人员大多数文化素质不高,但是今年来公司一直在大力吸引人才,在技术岗位基本安排上了高素质的员工,让这些新鲜血液与班组内的技术熟练工人进行理论与实践的碰撞,擦出了很多有益的火花,成本效益得到了一定的提高。
2、员工的向心力
员工的向心力是指员工对企业的参与程度及其责任感,员工对企业的向心力大,工作中心情会很舒畅,这也会直接影响舒畅员工之间关系融洽与否、团结协作能否深入进行、有没有充分的创作灵感和工作激情,这些因素被确定后,员工就会对企业非常关心,以企业为家的归属感和荣辱感也能得到极大地提高,进而到时效率的提高,各项成本的降低。
公司处在院北小镇,在地方上有很高的的认可度,员工也以此为荣,归属感强、向心力强,G公司还不时组织一些员工活动,增进各部门、价值链各成员单位的交流和感情。在当前的大环境下G公司要想在激烈的竞争中有所突破,就必须要不断提升员工的素质,增强向心力,能否做好这些工作直接影响公司的生存与发展。
3、全面质量管理
质量控制水平对企业竞争优势的建立与维持起着至关重要的作用,价值链上的每一个环节、每一个成本行为都影响着质量的形成,所以公司在进行质量控制时,要坚持全员参与、全业务流程把控的原则。G公司的质量成本包括为保证和提高产品质量而发生的预防和鉴定成本、因未能达到质量标准而产生的损失成本以及二者博弈间产生的机会成本一般情况下,预防和鉴定成本会随产品质量的不断提高呈现先升后降的特点,损失成本则随产品质量的提高而不断降低。预防和鉴定成本是企业自愿发生的,而损失成本则是非自愿发生的[35];随着合格品率的提高,预防和鉴定成本先上升然后下降;而废品损失成本则随着合格品率的提髙而迅速下降[36]。
在两类成本上升和下降的过程中,就涉及全面质量管理的问题,比如说提高预防和鉴定成本所带来花费是不是少于质量提高带来的损失成本的减少,把资源用在了控制成本时,是不是给企业带来了相应的效益,是不是比用在其他方面产生了更大的回报,这就是机会成本。虽然机会成本在G公司现在说来很难量化,也就不好控制,但是不能不去关注。
4、联系
文中的联系是指G公司全价值链环节之间的联系,既包括内部各价值活动之间的相互影响和制约关系,也涵盖与外部价值链中的供应商、经销商、以及竞争对手间的关系。
(1)内部联系
G公司内部生产经营过程中的各项资源消耗都不是孤立发生的:在设计阶段充分考虑减少锁定成本就会节约生产成本乃至销售成本加强产品质量检验,就会促使生产中废次品损失的减少;合理的使用机器就会减少维修成本;提高职工待遇,就会促使职工们更加努力工作,生产效率会提高,销售人员也会卖力营销,使各项成本相对减少;采用信息化的手段进行办公,会提高办公效率,直接导致办公成本的减少,也有利于企业及时决策,减少可能的机会成本损失;加大广告等的媒介宣传成本投入,在销售过程中的人员成本、促销成本就会相应减少。
(2)与供应商的联系
G公司的生产活动具有一定的季节性,一般每年6月份起,在所有酒醅入池后,公司不便再连续生产基酒,即所谓“压窖”,到当年9月份气温降低时,重新幵始加料生产。季节性特征影响了公司与粮食供应商之间的关系模式:供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存;供应商的位置以及议价能力影响着企业的釆购成本;供应商所供原料的质量影响着产品质量成本等但通常情况下,成品酒生产环节在夏季并不停止连续生产,所以包装材料供应商还是一直在发生联系:对供应商进行考察时会发生一些调研成本;供货的及时性和频率会影响企业出货的及时性和频率;供应商设计与生产能力也会与公司的战略相关,适合公司发展战略、营销战略、竞争战略的包装物对公司竞争优势的建立十分重要,所以有时候公司愿意花费很大的包装材料成本来提升自身对市场的吸引力。
(3)与经销商的联系
G公司的销售模式主要有代理模式和直分销模式两种,公司与经(分)销商之间的联系对成本的影响通常包括:经(分)销商仓库的位置会影响企业的运输费用;经(分)销商具有良好的社会关系和雄厚的资金实力,并在当地建立了一定的销售渠道,从而保障销售渠道的畅通,这可能降低企业的宣传促销费;经(分)销商可以选择的品牌很多,因此要不断的给予经销商优惠政策以保持经销商的粘性,这会变相增加厂家成本;对经(分)销商销售、促销活动的支持会导致差旅费和劳务费的增加,但是会增加商家对公司品牌的粘性,减少会议成本和沟通成本。
除由经(分)销商构成的销售渠道之外,近年来公司注重扩大白酒团购业务的发展,构建完整的团购链条会花费较大成本,但是建成后也会大大减少公司销售单位商品耗费的销售成本。通常情况下公司的销售成本等都是与下游渠道成本相互影响,此消彼长,公司要注意权衡得失,选择相对有利的因素。
(4）与竞争对手的联系
G公司早就认识到目前行业的竞争趋势是削弱组织边界,企业为了实现自身的经营目标,不仅需要与供应商、经销商建立良好的合作关系,还要重视与竞争对手的合作: G公司有一半的收入是在安徽省外实现的,区域内有竞争力的对手较多,公司可以尝试联合这些徽酒企业在省外共同进行徽酒的销售推广活动,这些有利于节约区域外的销售成本,也可能因为引导竞争外流而减少公司在省内竞争的成本;公司还可以联合与公司产品定位相同或相似的白酒企业共建团购网络,减少自建成本,品牌多元化也有利于吸引顾客,减少促销成本。公司在合作中一定要计算可能的得失,以免单纯地为他人做了嫁衣,带来的成本减少被效益的减少所吞唆。
5、生产能力利用率
生产能力利用率主要通过固定成本影响企业的成本水平[33],产能利用率对成本的影响主要有:产能在原有固定成本可能支持的水平,产能利用率提高会降低单位产品水平,但是达到瓶颈后,公司必须扩大产能,新建产能有可能造成财务成本,建设进度还可能影响公司的市场战略,机会成本也会增加;产能的充分利用只是企业效益产生的必要条件之一,也就是说有时候产能的充分发挥并不一定就会带来利润的增加,不看清产品形势的盲目生产通常只会带来库存的增加,对企业的长期发展没有任何益处,引起仓储、报废和销售等成本的扩大化[37]。
截至2012年G公司拥有26条白酒生产线,白酒产能8万吨/年,库存基酒2.5万吨,2011年白酒产量7.8万吨,产能利用率为97.5%,较2010年增加5个百分点,到了 2012年公司的产能真正遇到瓶颈,早在2010年底,G公司针对这种情况发布了募资计划,用于优基酒酿造技术改造项目和基酒勾储、灌装中心及配套设施建设项目,预计公司新增优质基酒产能合计1.8万吨,勾储和灌装产能5万吨。
我们还注意到G公司把募资计划中的35%用于销售渠道建设,就是说产能利用率可能还会对公司既有的销售成本形成影响。所以我们在考虑产能利用率时,不能简单地认为生产越多越好,还得保证产量能变成销量,这样才是企业真正能后获得的产能利用效益。
6、时机
企业进入市场的时机与企业成本优势的获得密切相关。时机选择反映的是企业掌握时机的能力,会影响企业的经营成本[%。在行业的大发展期,G公司的多元化发展导致企业在白酒主业的发展上落伍;今年以来新的战略回归主业、回归高端带领公司的主业幵始重点发展。产品战略的调整使公司的产量与销量都获得的巨大增长,2010年业绩翻番成长,公司营业成本等获利能力大幅提高,有利于竞争优势的提升。
G公司以前一直是一种的被动营销,通过战略调整之后,新的营销模式被快速执行落地,并且通过自身的优势进行创新,“三盘互动”、“嵌入式管理”、“半控价模式”的运作模式带动年份原衆爆发式成长,虽然营销费用出现了大幅的增长,但是产销量的更大增长使单位产品的营销成本下降了,营销成本的效益也有所增加。
G公司在2011年遇到产能瓶颈后,及时的募资扩大产能,这是在考虑资本市场成本和未来行业与公司发展机遇的基础上做出的计划,有利于公司目标的实现。在行业分化的大背景下,老名酒走向复兴,G公司抓住时机,以“品牌+营销”的竞争优势将支持产品大力推向全国市场。在政务需求大幅下降、商务需求也受影响的背景下,公司不得不把未来发展重心放在大众需求上,公司近期推出新产品红运,猫准60元消费价位。
(三)作业成本动因分析
战术层面的作业成本动因与企业的生产流程相关,普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中[39],公司在确定价值链作业成本驱动因素时常用的的方法包括经验法、测量法和回归法。
从G公司的作业流程来分析公司的各项成本动因,产品研发:研发计划的数量、研发计划所耗费时间、研发计划的技术复杂程度;包装设计:设计产品的数量、参与设计的人员个数;釆购:采购数量、釆购人员数量、釆购地点的远近;生产:产品产量、直接人工成本、原料处理时间及次数、加配料的次数、分级n存的次数、检验次数、物品搬运次数、工艺复杂程度、灌装时机器人工比重;销售:销售量、销售人员数量、广告数量及形式、与经销商关系;配送:配送次数、配送量、配送距离、配送方式;服务:服务的对象、服务的形式、服务的次数。
