第四章 结论
文化整合能否顺利的实施下去,关系到企业跨国并购能否真正获得成功,也关系到并购后企业的经营业绩是否能够改善或者提高。而跨国文化整合取决于能否解决企业之间的文化冲突,并寻求一种适应企业的文化整合模式,以期在我国特殊的国情下顺利的实施跨文化的整合。将跨国主并企业文化整合作为跨国并购活动的关键因素进行研究,有利于我国企业以后在国际市场上拓展和壮大。因此,企业在进行跨国并购时,应当注意做好以下几项工作。
第一节 企业在并购前阶段做好全面的调查
传统的企业并购整合侧主要对并购双方财务状况的分析和调查。为了能够更全面的实施并购重组,企业需要组建专门进行并购活动的团队,以期更好的完成企业并购目标以及分析工作,并且以此来更好的进行企业并购整合。在并购完成之前,这只并购专业团队应制定一个完善的计划,并且不断的进行修正;在并购完成后,应尽快将目标公司的文化以及主并公司的文化与新的企业文化进行融合。
对于并购计划的制定和实现是在选择了目标并购对象,并且规避了收购风险之后,影响收购成败的关键因素。当然,为实现并购的成功,需要借助专业团队的力量,其中包括金融机构、法律机构、会计师事务所等等,利用他们的优势,全面的了解被并购方所在国的文化背景、经济形势和政策规定,以及目标公司的相关信息。
这样可以消除不必要的阻力,实现并购的成功。
因文化的隐蔽性,所以不管从国家文化还是企业文化仅从技术而言很难用语言来表达,因此,并购小组应当通过交谈、问卷调查、资料研究等方面来了解并购双方的企业文化方面的信息,调查应着重于企业价值观、企业的行为规范、企业员工可接受的规则和管理层的风格等等。在了解双方的企业文化后,分析比较找出差异,识别潜在的并购障碍。当然,除了对企业文化的分析,还要对双方所处国家的文化进行分析。因为企业是植根于不同的国家文化背景之下的,因而企业文化会受到社会背景的影响。而且,在企业工作的员工受到社会中文化的影响,其行为举止会对企业的文化造成直接深刻的影响。参与跨国并购活动的企业,员工来自不同的国家,拥有不同的文化背景和教育背景,因此员工之间的行为和想法都各不相同,因此会造成企业文化差异。在跨国并购中,解决国与国之间的文化差异更加决定了跨国并购能否成功进行下去。了解主并企业所属国家的文化之后,有助于企业制定并购后的沟通方式,能够建立有效的管理团队来实施整合计划。最后,把以前所做的文化调查结果与企业并购的整合战略和整合计划进行综合分析。如果分析后显示两个企业能够实现整合计划的实施,那就能够实施并购,否则就放弃并购。
第二节 跨文化培训是实现文化整合的基本手段
大部分的跨国公司都认为中国的管理层具有较强的分析能力,并且能够快速的接受和掌握新的技术,但是却不懂得企业为何以既定的方式运作。因此,我国的管理层需要把解决问题、沟通技巧、思维创造和谈判技巧等列为应学习的重要技能。同时,主并企业应对并购双方的国家文化和企业文化进行一定程度的了解,这有助于加强双方的信任和理解,以便推动文化的整合。跨国培训包括六个方面的内容。首先是对被并购方的民族文化和企业文化的了解和评估,主要通过幵展研讨会、课程、语言培训、网站和模拟训练等方式展幵和实施。跨国培训主要侧对不同国家的文化的认识、语言的学习以及如何进行跨文化的沟通,如何解决跨文化的冲突。这样可以缩小文化差异的距离,使员工尽快适应环境。第二点是文化的敏感性培训。训练员工对当地文化的分析能力,搞清当地文化是如何决定人们行为,掌握当地文化的核心理念。良好的文化敏感培训可以使减少员工对新文化产生的失落感,使其更加自如的面对文化的冲击。第三点是文化的适应性的训练。可以派遣部分的员工到目标公司的国家进行工作和生活体验,以此了解国外文化的背景,当然也可以让员工和来自不同文化背景的人进行沟通和合作,同样可以达到好的效果。第四点是语言的培训。第五点是跨文化沟通的培训。第六点是关系建立。引导具有不同文化背景的员工建立工作和生活关系,使员工快速适应不同的文化。该类培训的目的是为了减轻被派遣的工作人员的压力和可能遇到的文化差异的障碍;另一方面可以促使员工加强沟通和关系的构建;保持企业的信息能够快速的被员工所了解;增加团队的凝聚力。通过跨文化培训,企业员工能够提高其对文化的鉴别以及适应的能力,在拥有对同一种文化的共性了解的情况下,可以建立起一个统一的价值观。在文化整合方案实施的过程中,不断的修正原有的计划,以期得到大家的理解和认同。在许多并购案例中,由于并购双方没有达到一致的目标和愿景,而使得企业的并购最终以失败告终。
第三节 选择适合企业双方的文化整合模式
文化差异的解决模式一般分为四种,分别是隔离、消亡、混合、注入。消亡指将一种文化的地位凌越到其他文化之上。在这种方式下,这种文化的主导力决定了企业的决策能力和行动方向,而另一种文化背景下的员工对企业的影响微乎其微,这种模式多出现在主并企业的文化较为强势的情况下;注入是指对双方的文化进行折中,对于有文化差异的部分就求同存异,以达到促进组织稳定的发展的状态;混合是指双方互相在并购文化中选取优秀的部分,舍弃糟粕的部分,在相互融合中促进组织的稳定和发展;隔离是指在主并企业的文化差异较大,而采用彼此的文化保持独立,互不干扰的方式。通常情况下,并购双方都难以对对方的文化进行包容,因此为了避免更大的冲突,往往在财务上选择相互独立的措施来保障企业整体的和谐。目前,我国的并购大多选择欧美的成熟的企业,并希望得到文化上的认同。但是,与国外的相比,中国企业的文化还不够成熟。因此,在并购后的文化整合中,我国企业在并购整合中应积极吸收对方企业的优秀的文化特点,从而实现更好的整合。
在本文的写作中,笔者借鉴了前人在跨国并购文化冲突、跨国并购文化整合模式等领域的理论研究成果和结合案例进行研究的实践方法,从案例的角度对跨国并购文化整合进行深入的分析,提出了吉利收购沃尔沃的解决文化冲突的措施。
跨国主并企业文化整合是一个很宽泛的研究课题,由于笔者研究时间较短,加上理论水平和实践经验的不足,因此在研究的结果有限,将在以后的研究中不断的完善。
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