第三章 案例分析
一 吉利集团跨国并购沃尔沃
第一节 并购双方情况简介
一、吉利集团概述
吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。
二、沃尔沃概述
沃尔沃,瑞典着名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫?拉尔松和阿萨尔?加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。
第二节 并购双方的企业文化
一、吉利的企业文化
吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品牌可以享誉世界,得到所有人的认可,这些年也致力于提高企业汽车的销量,并企图找出汽车出口的方式。
二、沃尔沃的企业文化
沃尔沃将企业文化看作是企业的特殊资产形式。沃尔沃的企业文化主要就是为了能够实现其品牌价值以及员工的价值。首先沃尔沃的核心理念是品质、安全、环保。沃尔沃非常看重顾客的需求和愿望,其目标就是使客户的期望值达到最大。
沃尔沃一直致力于能够为人们造出世界上最安全最可靠的汽车为理念进行奋斗,这也是沃尔沃的名声能够国际化传播的一个重要特点。在企业员工管理上,沃尔沃认为上司对员工要有责任心,要让员工认识到自己的价值。上司还应当积极听取下层员工的建议,平等的对待每一个员工的工作、对员工保持信赖的态度。这些管理政策,使得沃尔沃的员工从内心觉得公司的经营状况和繁荣发展与员工自己的利益息息相关,相应的激起了员工的工作热情。沃尔沃还很注重员工的个人发展问题,沃尔沃每年对员工发展的投资会占到公司总支出的10%左右。沃尔沃还拥有一个重要的员工培训方式——相互教育。即一些有成功经验的员工拿出自己的观点和其他的员工进行分享,互相学习。这是员工之间一种很好的交流和沟通方式。
第三节 并购的冲突分析
一、企业跨国并购文化整合中的主要问题
(一)主并企业对并购文化整合认识普遍不够
首先,并购与整合相分离;企业并购的整个过程通常包括六个阶段。最开始是寻找合适的并购对象,紧接着是企业之间相互协商,然后再对财务进行可行性分析,分析合适之后就是谈判的过程,谈判成功后就可以签订并购协议然后进行整合的工作了。从这个表面上来看,这个程序是理所当然的,反映了并购的整个过程。但是,整合是个复杂的过程,将整合程序放在最后面往往会让企业措手不及,容易发生失误。企业并购中的整合是个成本相当高的过程,如果整合不顺利的话,会严重影响企业的持续生产经营。国外有学者提出,企业在并购之前,应当先了解对方企业的文化特点,并计划好如何设计企业的文化整合措施。其次是在于偏向于企业组织、资产和财务的整合;从微观的角度分析,企业并购分为三项具体的整合方向。第一项是组织整合。组织整合是指企业发生并购活动后,为了实现企业在组织上的一致性而做出相应组织机构与制度的改变和调整。第二项是资产财务的整合。资产财务整合是指企业并购后,为了获得企业在资产和财务的融合上的保障而在企业的生产经营和管理制度方面取得的一致。目前,我国企业大都偏向于企业有形资产和财务上的整合,旨在追求企业的短期经营效益,却忽略了企业文化上的整合造成企业在可持续发展上出现一定的问题。在我国的证券市场上常常会发生一些上市公司在并购后的第一年出现企业的盈利,而在第二年业绩逐渐下降,第三年就变盈为亏,从而再次被另一个企业重组。虽然这种现象的产生原因很多,但是文化的因素是非常关键的原因。
(二)文化整合行为把握不当
文化整合行为把握不当分为两个方面。首先是文化整合的关键因素把握不当;企业文化整合是包括企业的作风、形象、战略、结构、制度为辅助,以企业价值观为核心的多种层次的融合和改造的过程。然而,我国企业并购往往过于注重物质层面和制度层面的整合,而比较容易造成对价值观和精神方面的整合不足。这种行为主要表现在并购后的企业总是忙于建立企业的统一的形象标识和统一的管理方式等外在的表现形式,而忽略了企业的文化整合这内在层面的融合。企业的外在层面的统一是企业并购整合的一个主要因素之一,但是绝对不是企业整合的关键点。很多企业在并购后急于出台统一的规章制度来规、泛企业员工的彳丁为,以期统一企业新旧员工的思想和行为,但往往只能够规范到企业员工的行为,并且造成一定的员工的逆反心理。很显然,只有真正的了解每个员工的精神理念和价值观才能够使得建立新的制度文化。但是,企业文化整合最值得关注的不是企业之间的物质文化和制度文化的差异,而在于对企业精神文化的差异整合。虽然我国企业对这方面的操作还是不够熟练,无法做到真正确定新企业的共同目标和经营发展战略。在与员工沟通方面,也需要实施更多的措施。其次是企业并购中往往容易忽略企业文化整合而造成文化整合滞后,导致企业并购失败;企业并购的文化整合是在并购双方的两种体制共存并转换的条件下进行的,因此,文化的整合是必然会带着旧体制的痕迹并同时新的矛盾也在兴起。企业在新旧体制的交织上的矛盾造成了企业文化发展的障碍。目前,我国的企业并购主要还是在企业的外部市场进行资产运营和产权交易,而很少关注企业的文化整合,由此便导致了企业战略变革的缓慢。从企业本身来考察,企业文化整合的之后是造成企业并购后企业运营效率低下和引起摩擦的重要内在因素。
(三)文化整合模式选择单一
企业并购对于文化整合模式的选择是促成企业并购成功与否的关键所在。据国内学者的研究发现,我国企业大多倾向于“吸纳式文化整合模式”,而懒于从企业自身的角度来考虑对模式对的选择。对并购方来说,这种模式通常被称作文化注入式。其指主并企业形成了一定的强势文化,因此,在并购过程中,将其企业文化直接灌输到目标公司中。这种方式往往会造成目标公司的员工不知所措,从而产生情绪的波动和逆反的心理。我国企业并购的并购模式的选择为“吸纳式文化整合模式”主要归因于我国主并企业之间的关系。通常,我国的企业之间的并购是由大型企业并购小型企业,而大型企业往往较为强势,因此在整合过程中处在主导地位。在我国经济飞速发展的今天,企业做大做强的欲望和需求凸显,因此,企业将会采取跨行业跨国家的并购,而在文化整合模式选择上的习惯性会导致企业的整合过程中出现矛盾,而造成企业并购的失败。
(四)我国企业跨国斌巩固中文化冲突的独特性
跨国并购中的冲突主要体现在并购双方的经营理念和管理方法、人事制度和劳动制度以及企业价值观之间。我国企业并购的发展主要是在于调整我国的经济结构以及资产结构。因此,企业并购的冲突主要体现在并购双方之间的企业文化上的制度准则差异较大,造成企业文化冲突,尤其是对于民营企业与国有企业之间发生的并购重组上更为明显。其次,我国的地方政府为了维护自身的利益,常常让一些优秀的大型企业去收购一些濒临破产的小型企业,但是,却因此忽略了双方在企业文化上的融合。除此之外,我国的企业之间的重组还出现了大型企业为了盲目扩张而并购小型企业的特点,而因此产生的文化冲突又没有得到良好的解决。
二、吉利集团与沃尔沃文化整合中的主要问题
(一)瑞典和中国的文化差异
文化差异有多种表现形式,包括世界观、价值观、行为、心力等各方面的差异。差异导致企业的管理风格的不同。从宏观角度来看,吉利是我国的民营企业,具有我国本土企业的大部分特质。而沃尔沃本身就是在瑞典生存的历史悠久的企业。这种巨大的文化差异主要表现在国与国之间的文化背景差异上,而这种文化差异主要表现为三个方面的内容。第一点是在集体主义和个人主义上。中国是个民族凝聚力和团结奋斗精神强大的国家,因此,对于任何事情都主张跟随团体,不主张个人的行为。而瑞典却正好相反,是个强调个人主义比较强的国家。因此,瑞典虽然追求个人低调,但是还是鼓励追求自我、追求个人,以自我为中心的理念,而我国是强调舍己为人的思想,一切服从集体的观念。因此,两个国家在个人与集体利益方面还是存在较大差异的。第二点是在权利方面,我国是权利集中度较高的国家。这是我国文化中比较典型的部分,从古时候的孔孟提倡的君臣制度到现代社会的尊敬师长,都充分体现了中国社会是个讲究等级的社会。而瑞典则是一个主张人人平等,因此,权利和贫富差距也相当均衡。因此,在权利方面也存在着巨大的差异。最后是不确定性方面。瑞典人的生活比较休闲随性,因此对生活中出现的不确定状况接受起来比较容易,不会因为生活和工作中的烦扰而使自己困扰。瑞典人拥有较强的忍耐能力,工作态度佳,因此工作效率也比较高。
总之,瑞典是个容易接受不确定性事件的国家。而我国则尽量在避免不确定性事件的发生,人们往往难以接受不确定的事情,讨厌脱离准则的时间,为了达成共识会相信绝对的真理。中国人常常因为生活的压力而感到焦虑,因此,在风险容忍度上也比较低。
(二)吉利与沃尔沃双方的企业文化
在对吉利与沃尔沃的各自企业文化特点进行分析后可以看出,吉利集团的企业文化与沃尔沃的企业文化具有相同点,同样也具有不同点。首先,相同的地方是两个企业都是以人为本,强调人文关怀,员工团结友爱。另外,两者的差异主要是在两个企业的管理方式、组织沟通和人力资源管理三方面的差异。文化差异导致文化冲突,但是企业文化的冲突可以依靠企业文化的共性来消除。首先在管理方式上,沃尔沃强调的是员工的个人利益,管理层与基层员工之间主张平等相待。而吉利集团则强调层层分级,下级服从上级的观念比较突出。在组织沟通方面,主要是由于双方的语言障碍导致双方在信息传达上的准确性的影响。至于人力资源管理方面,由于国家的背景不同,因此员工的文化传统、教育水平和价值观等都会出现不同。吉利集团并购沃尔沃一定会面临对管理层的调整和员工的安置问题,如果不能够妥善的处理的话,将会对企业的经营发展造成巨大的影响。
第四节 解决跨国并购文化冲突的对策
一、合理选择文化整合模式
跨国并购文化整合模式主要分为四种。首先是分离式文化整合模式;分离式文化整合模式是指并购双方在并购后保持各自企业原有的企业文化,在文化上保持独立。这种文化整合模式是两者互不侵犯。如果并购发生在跨市场、跨区域、跨国家等有区域分隔的企业,那么最好保持各自独立的企业文化比较好。如此看来,就可以尽量避免企业之间文化整合的冲突,降低整合的风险,与此同时,目标公司的员工也较为容易接受。但对于企业长期发展的过程里,还是很难真正消除差异,达到企业的统一,实现良好的共同发展。从另一个角度看,也就是企业并购实现了企业内部的文化统一,但是却造成了母子公司之间的文化差异。对跨国并购而言,由于母子公司之间的跨国文化背景差异较大,通常会采用该种文化整合模式。例如,美国通用电器公司在收购日本五十铃公司时,因为日本是拥有很传统文化的国家,因此,美国通用公司并没有强制注入其文化,二是采用了分离式的文化整合模式,从而避免了企业双方之间文化背景冲突。其次是消亡式文化整合模式;消亡式文化整合模式是指并购双方都放弃企业现有的文化,在并购重组后选择建立一种双方都能接受的新企业文化,这种企业文化是一种更加优秀的文化。企业并购采用消亡式文化整合模式的情况下,一般都是并购双方的企业文化都比较糟糕,因此想通过重新构建合理的、适合企业发展的企业文化。还有,就是采用这种文化整合模式双方必须要有非常清晰的思路和方法来建立更好的企业文化,与此同时,在实行新文化时,必须要全面、迅速和彻底。但是,在联想收购IBM的案例中,却是因为联想和IBM的文化都比较强势,所以,联想选择了舍弃两个公司的强势文化,进行新的文化的构建。
其次是混合式文化整合模式;混合式文化整合模式是指在文化整合模式中最难整合的一种模式但是也是最好的一种模式。混合式整合模式是指并购后企业的文化既不像之前注入式那样强制性的注入,也不像分离式那样把双方的文化分离,而是将各自的企业文化互相融合,争取取长补短,实现更好的创造。在这种模式下,两种优秀的文化首先应该得到相互补充、相互渗透和相互融合,然后吸取适合两个企业的企业文化。在此基础上,重新创造新的企业文化。现阶段的企业之间的并购常常是强强联合,因此各自的企业文化都是比较优秀的,在并购后通过整合各自优秀的企业文化,以达到更好的企业文化,扩大企业的经营规模,使市场占有率提高。因此,由于混合式文化整合模式能够使企业整体的竞争力加强,常常被企业考虑在内。这一类的并购模式的代表案例有吉林石化公司和吉林集团公司之间的并购活动,双方的企业文化相互促进,构建出了进一步更好的企业文化。
最后是注入式文化整合模式;注入式文化整合模式是指主并企业的企业文化很优秀,并且主并企业在并购过程中占据主导地位,因此,将自己的企业文化注入目标公司当中,使目标公司剥离其原来的文化,接受新的企业文化,促成目标公司提高管理经营效率和管理制度水平。其优点主要是在并购整合中一方企业拥有一个较为强势的企业文化能够起到对文化整合的推动作用,整合的效果也比较明显。但是,在这种文化整合模式下,统一造成企业员工的抗拒心理,因此需要良好的沟通模式来调整。对于主并企业来说,注入式的文化整合模式把目标公司变成自己企业的一部分,从企业的整体来按照自己的文化模式进行改变。在这种情况下,企业的并购整合风险会相对降低,但是目标公司往往会拒绝接受把自己的企业文化完全变成主并企业的文化模式,因而执行起来会相对困难。对于目标公司来说,注入式的文化整合模式往往是最让人难以接受的一种整合模式。
为了和主并企业保持一致,目标公司要舍弃自己的独特个性文化。另外,在并购过程中,因为目标公司是作为一个文化或法律实体而真实存在,它的组织结构和管理制度等都要做出巨大的调整,新的政策、规则也要做出改变。员工要适应新的企业文化,因此可能会担心工作方式的改变会不适应,产生自卑和失落的心理。因此,如果强制性的注入的话会使得企业的整合失败,因此该种整合模式变得非常困难。例如,TCL收购阿尔卡特手机后,便幵始将其企业的薪酬方式和销售模式注入阿尔卡特,最后,由于阿尔卡特的许多员工无法接受而离职。只有经过适当的沟通才能够将企业文化彻底的融合,从而解决跨国文化冲突的关键因素,要达成这一目标两个企业就需要拥有一支的观点。吉利并购沃尔沃后不仅在于拥有了两国的文化,同时也拥有了两个总部。因此,在和外国公司员工合作的过程中,吉利集团应当表现的谦虚低调,不要过多的表现出本国的强势文化,只有这样才能给整个企业的合作带来好处。吉利集团的管理层在对企业管理的过程当中,应当重视两个企业所属不同国家的文化背景的融合,也就是说,要找到双方文化的相同之处。这也就是要求管理层并购后首先要总结出本企业的核心价值观。企业文化的核心内容就是企业的价值观,吉利集团应当重新确立新的企业价值观,以期达到企业的经营目标,这样不仅可以使企业的凝聚力加强,也使得文化冲突得到进一步的解决。企业并购后没有达到统一的企业价值观,企业的未来就不可能在拥有多重文化冲突的条件下创造出齐心协力的奋斗目标,也不能使企业的员工拥有幸福感。缺乏幸福感的员工在工作中会缺失前进的元动力,不再为企业创造新的价值,从而造成企业并购的失败。
深层次研究发现,跨国主并企业中的管理层需要借助构建新的核心价值观来塑造一个不带有本国偏见的企业文化,而在跨国主并企业内部形成一种舒适的工作环境,然后再此环境的基础上去规范员工的行为。企业的核心价值观的统一决定了是否能够真正使得企业双方的文化融合恰当,也决定了企业员工是否能够互相协作,在有共识的环境下形成合作的默契,当这种工作行为达成一致之后,企业文化就会相应的融合。企业应当根据并购双方企业文化的特点选择相应适合的文化整合模式,或者在整合的不同阶段釆取不同的整合模式。通常,在并购企业双方文化处于低级的阶段时,应当采取融合文化整合模式;在并购企业双方文化均处于高级阶段时,则采取隔离式的文化整合模式比较好;当一方文化处于高级阶段一方文化处于低级阶段时。可以注入式的模式;相反则采取消亡式的模式。当然,企业可以依据并购双方的经营战略的异同来选择恰当的文化整合模式,融合模式适合双方的战略基本一致的情况下,隔离模式则适用于双方企业的经营战略差异较大。不同措施的选择可以规避企业之间的文化冲突。对于吉利集团收购沃尔沃来说,由于吉利集团才刚成立十年而已,企业文化还在往高级阶段发展,而沃尔沃的文化已经达到了相当成熟的阶段,因此,当一方处于高级发展阶段,一方处于低级发展阶段时,那么吉利集团就可以采用消亡式的整合模式进行并购双方企业文化的整合。从双方的战略角度来看,其相关程度较高,可以釆取融合的模式。因此,综合进行分析,吉利集团的管理层可以采取两种方式相结合的模式进行企业文化整合。
二、识别并购企业双方的文化冲突
吉利集团的管理层想要解决双方并购后的文化冲突就要先正确的识别企业的文化冲突。在识别文化冲突上,首先应从企业的表层文化开始,识别国家之间的民族文化的根本差异。然后,根绝差异的程度对双方企业的内在文化进行分析和调整。当然企业越想深入分析就困难越多,因此,这就需要吉利集团的管理层拥有足够的耐心和信心,并且和沃尔沃的员工建立有效的沟通模式,加强对沟通信息的处理和分析,最后达到对并购文化冲突的识别。这是解决企业m冲突的关键步骤之一。
三、实施有效的文化沟通途径
跨国并购面临的最直接的文化整合问题就是语言的不同,因此在并购中首先将面临企业员工之间的沟通障碍。因此,只有建立了有效的沟通方式才能够顺利的解决部分沟通中碰到的障碍,以达到并购双方所表达的信息被曲解的目的。
(一)理解跨国文化沟通的特质
人与人之间的沟通是不能逆转的、一次性的过程。一旦沟通失效,就无法再进行弥补,因此,沟通是需要有解释清楚的耐心和信心。其次,沟通是双方的、互相的行为。相比单方的沟通来说,双向沟通是一个提高效率的办法。因为沟通是一项连续的、相互的、动态的过程,沟通双方不仅要发送信息,还要接受信息,这是一种同时扮演两种情况的概念。在初次的沟通中如果有不明白的地方可以通过反馈,在后面的在此沟通中进行处理。最后,沟通要注意环境和时间。在进行跨国并购的沟通时,由于不同的文化背景,跨国并购的主并方往往会特别重视沟通的环境和时间等要素,正是因为不同的民族文化背景才决定了人们的不同兴趣和习惯,所以,注重好这些要素才能提高沟通的效率。
(二)区分不同文化语境的含义差别
人与人之间的沟通主要依赖于语言的表达。但是,文化的差异会造成相同的语句在不同的语境下的不同含义,从而形成误解。在低语境的环境下,双方之间的沟通简明扼要,即人通过交流是希望能够直接获得语句的重点。而高语境的文化则是通过间接的环境信息和不明确的语言来进行交流。日本和中国的文化背景决定了人们的沟通是建立在高语境的基础之上的。在这种文化背景下,听到的内容并不会成为关键所在,因为重要的信息都是要靠自我理解去把握的。而西方国家则通过多语境进行交流。因此,企业并购整合在不同的语境文化背景下,容易产生冲突和摩擦,造成双方的误解。中国和瑞典就是高语境和低语境的结合。因此,在整合中就需要管理层能够准确的掌握双方交流的重点,让沃尔沃的员工明白和理解吉利所传达的信息,避免不必要的冲突和误解。
(三)掌握多种沟通技巧
最基础也是最重要的一点是在沟通中应当尊重对方。只有充分尊重对方,才能在不同的文化背景下建立较好的人际关系。每个人都有自己的自尊心,只有当自己的做法和思想被别人理解和尊重时,才能够获得别人对自己的尊重。但是,在不同的文化背景下的人们所表达尊重的方式是不同的,想要对他国文化背景下的人表示尊重并且被对方所认可其实是非常难的。表示尊重可以通过不同的方式来体现。比如说话的方式和身体语言等。其次,沟通中应当学会倾听他人的想法和意见。有时候倾听往往比表达来的重要的多。在跨国文化沟通上,倾听可以减少双方沟通中的误解。倾听所表示的尊重会积极地作用于信息传达的有效性和肢体语言交流的程度。第三,换位思考。跨国并购是不同文化背景下的企业进行并购,因此,每个人都会以自己的文化背景为立场来吸收信息。学会换位思考即站在对方的角度思考问题可以在一定程度上避免并购双方之间沟通产生的误解和冲突。换位思考还能够早言语上和行为上更加的理解对方,增加沟通的效率和舒适度,从而使得共同效果达到最佳。第四,忍受新环境的不确定性。参与跨国并购的双方都要面临一个全新的文化环境。新环境对员工来说是新鲜的,不确定的。
因此,在处理问题和接受新信息的时候可能会碰到难以预料的情况,比如不理解双方的意思,会产生挫败感,不利于良好的关系形成。在面对新的文化环境的不确定性的时候要学会控制情绪,适应新的新环境。第五,接受反馈。大部分无效的沟通都是由于误解对方传递过来的信息而产生的。因此,管理者如果能够敢于接受沟通中不顺畅的问题,就会财务措施从而降低误解的产生。当然问题的表达方式可以直接也可以间接。但是,尽早的面对问题可以使得问题得到更好的解决,增强效果。最后,沟通要有耐心。沟通本身就是一个复杂繁琐的过程,但是有效的沟通可以避免很多后续的麻烦。
四、制定合理的人力资源整合管理策略
企业在跨国并购后往往会出现员工离职的情况,主要是很多员工无法适应企业新构建的制度环境和文化环境,而采用离职这种方式来结束这种对自己不利的条件。人才是企业中最重要的无形资产之一,没有人才的企业就是空壳,因此只有稳定人才、留住人才才能够更好的面对企业文化整合中遇到的阻碍。良好的人力资源策略是解决企业人才稳定性的关键所在,只有通过好的人力资源政策,才能够缓解员工在新的企业文化中面临的压力感和浮躁感。主要表现在一下三个方面。
(一)设立并购过渡团队
企业在并购中会面临很多的信用危机,而在并购时,管理层总是过多的关注与在财务和资产上的整合,而忽视了人力资源管理的重要性。然而,并购的过程越是瞒着员工私下进行,往往会促使员工对公司产生不信任,最终导致双方沟通障碍和隔阂。
管理层总是过多的把经理集中在财务和战略方面,而造成人力资源管理的缺乏。并购越是秘密的进行,就会越使得员工和部门之间产生隔阂,造成不信任的气氛。这就要求并购时能够在企业中组建一个专门的过渡团队来增加员工的参与度。员工会因为对团队的新任而感觉不被忽视,更加能够理解公司的行为,也会比较有参与感。而且员工也可以更加了解自己的处境,便于主并企业双方的员工之间进行有效的沟通工作。
(二)留住核心人才
1展的不确定性产生怀疑,因此,如果竞争对手在此时借机挖走人才,则会造成企业的重大损失。对公司的整个并购整合也会产生不确定的负面影响。因此,建立良好的人力资源整合策略是留住核心人才的关键。为了能够留住人才,首先要让人才对企业未来的发展充满信心,并且制定好的政策来鼓励他们,让他们看得到以后自身的前途和利益,从而为企业创造价值。
(三)制定新的人事制度
在整合过程中,对于员工离职的不确定性情况明显,以及主并企业双方出现的职位重复的冲突,因此很有必要确立新的人事制度来对管理层进行调整。并购方想要实现对目标公司的控制,最好的也是最直接的方式就是让主并企业的员工担任目标公司的管理层职位。另一方面就是主并企业可以培养目标公司管理层对公司的忠诚度,并且委以重任。相对于委派本企业的员工而言,目标公司的员工能更好的适应目标公司国家的文化,从而提高目标公司的管理效率。
五、形成统一价值观的企业文化
企业的文化背景不同会产生不同的企业价值观,大部分人总是认为自己企业文化是优秀的,而觉得别人的文化都是奇怪的。但是,这些奇怪的文化在他们自身看来是再正常不过的行为了。因此,企业自身要消除其优越感,对对方的企业文化要给予尊敬和理解,以平等的姿态来沟通。为新的企业确立全新的价值观,发挥出主并企业双方共同的文化优势,可以一定程度上化解并购双方在并购中产生的文化冲突。如果主并企业无法形成自身的企业文化价值观,那么企业就不可能在一个拥有多种文化背景的环境下形成共同的价值观,很难培养出员工的归属感和共同奋斗的目标。建立了统一的价值观后,主并企业的管理层应根据企业的发展战略来进一步修正价值观,尽量使得修正后的价值观可以不带有本国的偏见且结合双方的优秀文化,从而产生并购文化的协同效应,最终使得双方员工能够互相接受、互相理解和互相融合。
六、对员工实行跨文化培训
跨国文化培训是实现跨国并购中文化融合的重要措施,不仅可以使人们适应不同的背景的传统文化,而且可以存进双方的员工之间的沟通和理解,还能使得后续的沟通交流顺畅,减少文化的冲突和误解。跨文化的培训主要包括三个方面的培训。首先是对文化知识的培训。吉利集团应当尊重沃尔沃所处国家的悠久历史文化背景,并且充分考虑到沃尔沃在其影响下成长的历程。了解和识别的过程可以通过多种方式共同进行,比如说网络和书籍。其次是对员工进行文化的适应能力的培训。员工在并购期初可能会很难在短时间内接受一个完全不同企业的文化,因此,可以实施吉利集团员工对他国文化的尊重和理解的课程,并且培养员工主动分析和学习他国文化的态度。当然,企业还可以通过加强员工对工作和社会的适应能力。主要是指主并企业的管理层在新的文化环境中能够建立起自己的工作关系并且适应目标公司的社会环境和生活习惯等等。文化适应能力的培训能够培养管理层分析文化特质的能力,能够使得他们充分理解目标公司员工的行为,培训,一定文化技巧的学习能够指导员工在了解和自身不同文化后自然的面对。
这种技巧可以通过学习来掌握,主要包括:为他人着想,理解他人的需求,体现出对他国文化的尊重和认同;在评判他国人的行为时学会换位思考;以积极的态度消除文化差异所带来的烦恼。
总之,在跨国并购整合过程中能否顺利解决双方的文化冲突是$定并购成功与否的重要因素之一。只有化解双方企业文化冲突,才能进一步形&新的共同的企业文化。这样一来,企业员工之间就能够团结合作,实现共同发展,利益共享,风险共担的状态。从而减少了冲突成本,对企业的生产经营也具有积极的影响。
