第 2 章 理论与文献综述
2.1采购管理的理论概述
2.1.1采购管理的定义
(1)采购管理的概念
采购作为一项具体的业务活动，同时也是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分。它是一种简单的交易行为，但必须遵循用最合理的成本，在合适的时间和地点，向合适的供应商，进行公正购买的基本原则。
在张新颖主编的《采购实务》定义采购是指为了保证企业的物资供应而对企业的整个购买活动进行计划、组织、协调、指挥、控制的活动，也是对企业供应链上下游企业之间的原材料及半成品运转的管理过程。
在刘荔娟主编的《现代采购管理》中将其定义为是企业经营中的一个重要环节和企业获取利润的重要来源。现代企业采购不仅仅简单的要求以合适的价格在合适的时间买到合适的产品，而更像是一个复杂的职能集合体，正确理解采购并不断创新采购模式是现代企业立足激烈市场竞争，并不断发展的必经之路。
(2)采购管理的作用
首先，采购管理作为企业获取经营利润的重要源泉，是因为其对成本的绝对影响力。在王忠宗编著的《采购管理实务》中提到，采购管理的内涵是企业为了达成生产或销售计划，在确保适当品质的前提下，于适当的时期，以适当的价格，从适当的供应商处购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。从全球范围看，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料和零部件占企业总成本的30%~90%。因此，采购管理在企业总成本控制中的贡献是最大的。
其次，采购在供应链管理中也发挥了重大的作用。采购作为与供应商直接接口的部门，可通过与供应商建立良好的合作伙伴关系，要求提高产品质量和交付及时率，为企业内部获得更高的资本周转率而做出贡献。同时，从一定的程度来看，如果没有企业采购管理的支持，研发和革新的成功率会大受影响。在研发过程中，即使研发人员设计出好的方案或者造型，但是由于所需的关键物料没有及时采购，该方案就无法实施。反之，若能在新产品开发阶段通过采购的介入，将供应商更早的纳入到开发队伍中，以其专业知识为企业所用，配合与帮助企业新产品的试制，对研发工作的展开有着积极的作用。
最后，在整个企业的运营过程中，采购通过对供应商的选择和管理，利用准时采购等工具减少公司的库存和因此而占有的资本，最终使得公司的流动资金增加，提高公司的整体市场反应速度。
(3)采购管理的发展阶段
采购管理一共经历了5个阶段。从1850-1900年的最初阶段，采购职能刚刚受到企业主的重视。
1900年至1960年，大量采购原理诞生并发展，基本的采购程序也已经建立，藉由二次大战后为大批军工企业提高和稳定产品质量服务，采购被定义为生产服务部门。
1960年中期至1970年后期，随着军用技术和管理方法进入民用行业，采购成为商业行为的一个重要组成部分，并作为物料管理的一个职能部门而继续发展。
1980年起至上世纪末，企业进入全球化竞争阶段，互联网技术迅猛发展，采购协同生产、销售、物流等部门，为提供满足客户需求的最终成本而服务，并成为内部供应链的重要组成部门。
2000年以来，采购开始加强与供应商合作，提倡与供应商建立双赢的合作伙伴关系，整合外部力量为企业服务，并最终发展成全面供应链管理。
随着采购工作的不断深化，采购专业领域不断加强，采购人员的分工也愈发细致。同时，采购的工作也不再是只需要满足日常生产需求，而是涉及到公司所有部门。
非生产采购这个新兴概念开始出现。
2.1.2非生产采购的定义
(1)非生产采购的概念
徐杰、鞠颂东合著的《采购管理》（第2版）根据采购对象对采购进行了分类，将其分为直接物料采购和间接物料采购。直接物料就是生产物料，它是与最终产品生产直接相关的物料；间接物料也被称为非生产物料，它是与最终产品不直接相关的商品和服务。非生产物料也就是指伴随企业生产运营活动而发生的各种日常消耗，但是在产品加工制造过程中并不进入产品实体中，与最终产品没有直接相关的商品和服务。它的含义非常宽泛，小到文具，大到设备厂房投资。非生产物料通常被划分为ORM( Operating Resource Management，运营资源管理类)与MRO( Maintenance，Repair and Operations，维护维修运营类)两大类。
ORM是指维持企业，运作所需的行政性日常类用品、公务出行车辆、差旅服务及劳务物料等。在这个领域内各行各业都是类似甚至相同的，因为只要企业需要运营，就必要购买此类产品和服务。这些采购与销售额没有直接关系，和产品也不存在固定比例，主要涉及为企业的管理费用和营销费用等。而MRO通常是指非生产原料性质的工业用品，包括维持企业生产活动持续进行所用生产资料的维护、装配、修理，以及备品备件、零部件等。非生产采购就是对于上述这些费用开支的采购活动，它与生产采购的主要区别如表2.1所示。
非生产采购最终的控制目标，便是以最合理的采购成本、采购费用、仓储费用，来采购和管理非生产物料，满足生产需求，并保证经营活动的有序进行。
(2)非生产采购在企业中的地位和作用
采购发展进入第五阶段，也就是全面供应链管理阶段，非生产采购作为一个新兴概念受到了越来越多的关注。
首先，价值链概念的提出，推动了企业管理层对非生产采购地位和作用更深层次的认识。所谓价值链，最初由美国战略学家迈克尔·波特提出，并定义为：每一个企业都在设计、生产、销售、发运和辅助其产品的过程中进行的各种活动综合体，而这些活动都能用一个价值链来表明。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的所进行种种活动的组合。波特所指的企业内部价值链是建立在他对企业价值活动分类（五种基本活动和五种辅助活动）基础之上。企业本身就是为满足顾客的最终需要而设计的一系列活动的综合体，企业提供给顾客的产品是由价值链通过由此及彼、由内而外的价值创造活动凝结而成，他认为一个企业最核心的竞争优势就在于对价值链的设计，价值链传递过程同时也就是产品增值的过程。波特的价值链模型如图2.1所示。
价值链模型提出后，更丰富了供应链管理的范围。供应链涵盖了从最上游的原料采购一直到最下游满足终端客户的要求，只有为终端客户提供适当数量(RightQuantity)、适当质量(Right Quality)、适当价格(Right Price)、适当时间(Right Time)和适当地点(Right Place)的产品和服务，才能提高供应链的整体竞争力。以上五点也正是采购的“5R”原则。非生产采购作为企业采购的重要组成部分，一方面连接着外部供应商，一方面连接着内部客户，是整个供应链中下游连接的重要环节，其主要职能如图2.2所示。
尤其非生产材料采购与供应是一个需要团队配合，无法完全独立的工作。为了更好的为供应链管理增值，必须和相关团队携手合作，而这些团队是经常需要跨越传统组织结构的，包括行政人事、设备管理、物流服务、市场销售与生产部门等。随着大家对非生产采购的重视和了解，它的管理也趋向于各部门功能的整合以及与供应链内部更紧密的衔接，以期创造更多的价值链增值。
除此之外，非生产材料原本散落在企业的各个部门，没有系统的管理将直接导致各个使用部门各自为政，对于企业的费用控制和内部监管都埋下了很大的隐患。尤其这类各部门自行采办的状况会使得申请人、采购人、收货人、付款人都由同一个经办人代理，增加内部腐败风险。而集中的非生产采购有利于将信息集中共享，并且通过整合同类的多余供应商，更系统的控制了企业预算，从全局角度优化企业资源分配，并且通过货比三家，使企业以最小资金量获得最大价值的产品和服务，降低了企业的经营风险。
因此，在很多成熟企业中，非生产采购受到越来越多的关注，并在企业运营中发挥着以最低的总成本为企业提供满足其需要的商品和服务的积极作用。
2.1.3其他采购相关理论
(1)集中采购的理论
集中采购又叫采购的中央化，与分散采购对立。它最基本的含义就是将所有采购工作集中在一个部门处理，也就是所有采购的职能都集中到采购部。采购部再集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合询价比较，最后择优采购。集中采购有利于对采购物品和供应商服务的控制，并且通过统一的采购、库存和结算控制，成功有效降低采购成本。
集中采购具有分散采购无法比拟的优点，它使得企业采购更倾向于规范化、规模化、专业化，因此是现代国际大型企业普遍采取的采购模式。集中采购独有的“统一管理，集中采购，统一储备”的模式，对公司内生产和非生产物资进行整合管理，有效降低了成本，并满足生产建设的需要。尽管国内很多企业仍然处在发展初期，但集中采购已经开始帮助促进采购服务标准化，大大削减了日后工作的复杂管理。据统计全球70%的500强企业都使用此采购模式，因此它是传统采购走向战略采购的必然选择。集中采购的最大优点便是通过增强与卖方的谈判能力，有助于采购总成本的降低；并且通过专业的管理推动供应商，更有效的控制采购活动。
从分散采购发展到集中采购通常经过三个阶段：①完全分散采购，也就是说没有集中采购的职能部门。分散采购与集中采购并存，此时常规和标准的产品进行集中采购，不通用的产品依旧由各个职能部门各自实行分散采购，或者实行“统谈分签”，这是分散采购向集中采购的过渡阶段。完全集中采购。它包括三个阶段。第一个阶段，将所有采购职能向采购部门集中，这样可以实现统一计划，增加整体透明度；第二个阶段，标准化产品采购向同一供应商集中，这种供应商一般为单一发展的优势供应商，这样有助于实现规模效应、取得数量折扣，并得到更好的质量、价格和售后服务；第三个阶段，不同产品的采购向同一个供应商集中。此类供应商供应具有内在关联性和技术一致性的组件或成套产品。因为采购集中度更高，可以享受到的价格更优惠，同时有利于供应商管理。第三个阶段是最高层次的集中采购，也是供应商管理和优化最终目标。
实施集中采购，对内而言，公司通过集中资金的管理与使用，规范了各部门的采购需求。这无论是对于设备、大宗物品、间接材料和通用工具等都是非常重要的，避免了浪费，也杜绝了各个使用部门有独立采购权的管理风险。从对外而言，采购部成为公司管理供应商和控制价格的唯一职能窗口，提高了对于供应商事务处理和价格洽谈的绝对权威性。集中之后的计划、管理、采购，有效增加了与供应商的谈判力度，非但有利于获得整体价格和成本的优势，而且有利于得到高水平低价格的售后服务。
综上所述，集中采购可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率、综合提高内部和外部的客户满意度。因此，集中采购业已成为现代企业采购趋势。
(2)战略采购的理论
1997年，战略采购的理论由Carr和Smeltzer第一次提出。战略采购被认为是计划、实施以及控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是为了指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以期实现公司愿景。安达信咨询公司认为战略采购是经由对供应商的差异管理而达到降低成本，同时优化企业流程的目的。邵敬中与张帆对它的定义是：以最低总成本建立业务供给渠道，而非是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购必须充分平衡企业内外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，是从原料采购直至货款付款的全程管理。吴虹飞和李向晟在2005年补充了一般采购和战略采购概念模型，指出采购部与公司其他职能部门，以及与供应商之间的相互关系。同时定义战略采购为：在公司高层的支持和公司战略指导下，以采购部门为执行主体，由其他职能部门协同合作，并取得供应商有效配合的一系列计划、实施、评价和控制的，可体现公司战略性与采购可操作性的动态循环过程。综合起来可以认为，战略采购是建立在双赢理论基础上的一种新的采购模式，它的指导思想是有意识地以“双赢竞争”主动与供应商建立合作伙伴关系，并且以“诚信”作为交易宗旨。它与供应商的关系，和传统采购有很大的区别，如表2.2所示。
从传统采购走向战略采购，是采购发展的必然趋势。对比传统采购，战略采购有如下四个鲜明特征：
首先，战略采购以降低总成本为宗旨。在战略采购管理模式下，并非简单地纯以“单一最低采购价格”作为唯一决定因素，它的最终目标是通过与供应商建立互利合作关系，获得“最低总成本”。很多情况下，过于低的采购价格往往直接导致总成本的上升，因此战略采购必须将采购的工作上升为全面成本管理，要有总成本考虑的远见。总成本也就是所谓的原材料生命周期成本，它包括了企业购置原材料所支付的实际全部总价，需要考虑到安装费用、运输费用、库存成本、检修成本甚至报废费用等等。这正是“单一最低采购价格”与“最低总成本”的本质区别，如果忽略了这些附加在采购单价之上的各种费用支出，实际上很可能会因小失大。所以为了避免不必要的浪费，在采购决策时，就不得不仔细对采购中的关键成本环节和后续潜在成本环节进行评估和分析。尤其在非生产采购领域，涉及的采购品类繁多，比如设备采购就必须考虑到设备年度使用费用和使用年限，服务采购也应当综合考虑服务的质量而不是仅考虑该服务的购买价格，所以非生产采购更需要建立“最低总成本”的理念。
再次，战略采购旨在积极主动减少供应商数量。正如前文所述，传统采购只关注单价，以价格为导向。过于追求低廉的价格，使得采购部门不断为寻找更低价格的供应商而疲于奔命，最后的结果就是导致供应商的数目众多，水平参差不齐，难以管理。对比传统采购阶段的分散采购，战略性采购阶段实施集中采购，因此供应商数量明显减少。战略采购在集中采购的基础上，尽量发展单一供应商，鼓励不同产品的采购向同一个优秀供应商集中。企业在与这个供应商建立长期合作的关系之后，实施高度集中化的采购。这么做可以把有限的采购资源价值最大并降低了风险。从质量上考量，发展单一供应商，比多个供应商同时供货质量稳定，可以减少检验频次和抽检数量，因此有效降低质检成本，缩短实际交付时间，提高服务水平。从成本上考量，货源分散直接导致发货频次多，非但无法降低采购单价，而且因为运输费用的增加提高了总成本。发展单一供应商，施行高度集中采购，有利于凸显规模效应，拿到大批量的折扣价，获得价格优势，降低总成本。从交货与服务而言，由于发展了单一的供应商并实施集中采购，企业一跃成为该供应商的大客户，加强了企业在该供应商处的地位，提高了企业的议价能力。因为供应商在产能分配、供货要求上，往往以保障大客户优先，所以战略采购可以满足企业需求取得优先权。这个优势在非生产采购中尤其适用。非生产采购因为其产品服务品种多样的特殊性，拥有过多的供应商，而且很多产品的采购量占该供应商全体销售额极少部分，所以公司采购部并不具有议价优势。
为了更好的做好非生产采购管理工作，减少采购所花在琐碎产品中的时间，更应该将非生产物料尽可能集中在少数的几个供应商中，这也是采取MRO外包的最大意义。
第三，战略采购旨在建立长期的供应商管理，实现双赢的共同目标。传统采购过于关注单价，频繁切换最低价的供应商。因为卖方的转换频率过高，企业和供应商只有最基本的“卖出和买入”短期交易关系。同时采购方和供应方都只关注自身利益，追求单赢，完全没有双赢意识，所以双方始终处于“讨价还价”的恶斗中两败俱伤。
战略采购却要求主动将供应商视为战略合作伙伴，并尽可能长期合作，与此同时，树立双赢理念，提倡沟通与合作，互相帮助，共同成长。太多事实证明，追求单赢只可能导致双输，双赢才是商业交易中的最高境界。战略采购中，为了建立长期的合作关系，与供应商的谈判不再是关于价格的唇枪舌战，而是立足于对市场充分了解和公司长远规划的沟通，在此过程中，彼此都会进行甄选。很多世界著名企业都通过完善供应商评估和激励体系，建立了供需双方双赢的合作前提，确立了与供应商长期合作的条件。在长期合同的保护下，企业开发新产品，供应商愿意牺牲短期利益来寻求更多的合作机会；供应商也愿意持续改进，帮助企业获得更优的质量、更低的价格、更快的交付、更好的服务。长期的战略伙伴关系，可以减少供应商切换所必须投入的时间和精力，双赢的策略还可以避免供应商因为短视而忽视质量标准，从而降低采购风险。
最后，战略采购将采购的角色由被动执行转换成主动参与。传统采购的工作主要是事务性操作，采购人员主要执行一系列采购程序，包括下单、催单、验货和付款等，只是被动的完成需求部门的采购要求。进入战略采购阶段后，采购的专业性和技术性大大提高，采购得以早期参与产品研发和日常业务发展中，也可以将更多的时间和精力花在潜在供应商寻找和通用件整合过程中，这对于整个公司费用的减少和后续新需求的满足都是大有脾益的。
战略采购不是一个可选项，而是企业发展的必由之路。只有战略采购才能帮助企业更好地发挥内外部优势，与供应商保持双赢的战略伙伴关系，最终帮助企业降低成本，增强竞争力。
(3) ABC分析法
ABC分析法又称为巴雷托分析法、主次因分析法、重点管理法，主要以巴雷托曲线所显示的主次关系进行分类管理。
1879年，由意大利经济学家巴雷托首次引入经济管理领域。他在分析研究国家社会财富分布状况时发现：少数人的收入占总收入的绝大部分，剩余大多数人的收入占总收入的很小部分。当这种关系被直角坐标系画出，是一条ABC曲线，这就是巴雷托法则。这条“关键的少数，次要的多数”，也就是被熟知的80/20原则。之后，由于这种现象被发现在经济领域中普遍出现，便开始逐渐运用至物资管理、质量管理、生产管理和成本管理等各个领域。
1963年，德鲁克更将其推广至全部社会现象，他主张企业不必盲目追求提高效率，而应重视整体效益的提高。
ABC分析法在采购领域的运用就是根据采购产品在经济、技术等方面特征，然后运用数理统计方法，进行统计、排列及分析，抓住主要矛盾，区别对待重点与一般的一种定量管理方法。
(4)采购定位模型
所谓采购定位模型是由Kraljic在1983年提出，在此之前，对采购的研究都主要着眼于企业内部，而Kraljic通过同时观察企业内外部指标并综合研究，使企业外部供应和企业内部需求在这个模型中得以统一满足。该模型以影响、供应机会和风险作为纵坐标，支出水平作为横坐标，建立直角坐标系。同时将供应机会、风险和支出水平分成两个部分，形成直角坐标系的四个象限，分别对应常规采购品、杠杆采购品、瓶颈采购品和关键采购品。在这个模型中，四种不同类型的采购项目应选择不同采购战略。采购定位模型如2.3所示。
继Kraljic模型发表之后，Stekelenborg＆Kornelius延续了他的思路，分别以控制内部需求和控制外部供给的必要性作为横轴与纵轴的两个衡量指标，对所采购现状进行定位分析。在模型中，可以将采购项目分类成简单供给、内部缺陷供给、外部缺陷供给以及复杂性供给四种。但是，他们仅延续了Kraljic面对不同状况的项目需采取不同的控制策略的主张，没有提出更详细的解决方案。
采购定位模型是企业内部采购现状分析以及针对不同的采购内容应使用不同的策略和流程的有效理论指导，是目前企业进行采购控制的重要工具之一。使用采购定位模型，可以让企业明确掌握每项采购工作的优先级别。企业没有精力更没有必要对每种采购物料都予以相同的重视程度，该类采购物料的重要性取决于它的支出水平、对企业的影响程度以及它存在的供应市场状况。使用采购定位模型，可以藉由明确每种采购物料的特性，定位它们在企业内的重要性。
如图2.3所示，采购物料的定位主要从影响、供应机会、风险等级和支出水平这两个因素来进行。纵坐标定位的采购物料影响、供应机会与风险这一因素一方面可以反映出如果缺少此产品的供应会给企业带来多少利润损失，另一方面它也可以说明该产品的供应市场状况，帮助企业捕捉市场机遇，从而超越其他竞争者。按照产品实际情况，它可以分为高（H）,中(M)、低（L）和可忽略（N）四个层次。横坐标定位的支出水平主要分为高与低两类，利用ABC分析法，将种类占整个种类数的80%，而支出价值占整个支出的20%的产品列入低支出水平，将种类占整个种类数的20%，而支出价值占整个支出的80%的产品列为高支出水平。
(5)价值分析法
价值分析法（Value Analysis，VA）又被称为价值工程（Value Engineering，VE），是一门新兴的管理技术，也是企业降低成本获取经济效益的常用方法之一。价值分析法是一种对功能费用综合分析来提升价值的管理工具，它最基本的思想是以最少的费用换取所需的功能，最早由美国工程师麦尔斯提出并应用在通用电气的产品替代上。
1955年这一方法传入日本，并与全面质量管理相结合，成为一套更成熟的价值分析方法。价格分析包括三个方面，即：价值、功能和成本。在功能不变的情况下，成本越低，价值就越高；成本越高，价值越低，为了提升价值，必须降低成本。价值分析法是与传统的成本分析方法完全不同的，如表2.3所示。
2.2流程再造的理论概述
2.2.1流程的定义
在介绍流程再造之前，先简单对流程的定义做一个描述。贝克尔在《业务流程管理》一书中将流程描述为一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的业务。这种较抽象的概念使得很多人简单的将“流程”等同于“程序”，但实际上这是两个互相关联但并不等同的概念。简而言之，在多个工作项目中，“程序”仅能体现出哪个工作项目在前，哪个在后。而“流程”除了上述这个作用之外，更可以反映每一项具体的任务由谁来负责，进而反映出相应的工作关系等。所以只有通过流程，才能把一件工作的若干个工作项目以及责任人之间的相互工作关系清晰地表示出来。流程是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何公司策略的实现、信息系统的导入、企业价值观的呈现，终将落实到流程。
通俗来讲，企业流程通常有以下3个特征：
1)它是为了达成某一结果必须进行的一系列活动；2)它是可以被重复实施的过程；3)它集合了所需的资源，包括人员、设备、物料等。综上所述，流程是说明业务各个步骤顺序的规范，是与业务结构相关联的活动的集合。设计可行和可控的流程对企业而言非常必要。
1)通过流程设计，可以将企业各部门的工作有机地联系起来；2)可以使得企业中的管理责任和管理权限更加明确；3)优化资源配置，提高经济效益；4)最终实现经营管理方式的根本转变，以获得更佳的市场竞争力。
2.2.2流程再造的定义
业务流程再造是一种管理思想，在20世纪90年代初期兴起，被誉为继泰勒的“科学管理”和戴明的全面质量管理之后的“第三次管理的革命”。 业务流程再造(BPR)理论最早是由美国的迈克尔·哈默和詹姆斯·铁皮提出。
1990年，迈克尔·哈默博士在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《再造工作：不要自动化，而是彻底铲除》（“Reengineering work: Don’t Automate, But obliterate”）的文章并指出，我们习以为常的企业流程，很多是在现代计算机和通信诞生前提出的，有些甚至创建于20世纪初，这些流程早已经失去了存在的价值。假若真的想利用信息和电脑技术来提高企业效率，就必须对现有作业流程进行重新改造和设计，以清除不必要的环节或步骤。
这是流程再造(BPR)理论的首次亮相，并被当时的管理学界认为是企业再造的宣言。
不久后的1993年,在迈克尔·哈默和CSC Index公司首席执行官詹姆斯·铁皮联名出版的《公司再造：公司管理革命的宣言》(“Reengineering The corporation: A Manifestofor Business Revolution”)一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的(Fundamental)再思考和彻底性的(Radical)再设计,其目的是为了能在成本、质量、服务和速度等企业绩效衡量的关键方面均取得显著性的(Dramatic)改善,使企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代经营环境。该书被认为是企业再造理论诞生的标志，是BPR的“圣经。”
由此定义可以看出，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是需要关注的三个核心内容。
BPR，并不是简单的对企业的管理和业务流程进行重建，而是打破了传统金字塔式的组织结构，要求企业勇于突破创新，以整体为目标优化作业流程，并将其重建成以流程为核心的新型企业。从广义而言，也就是企业再造。
国内外研究应用现状流程再造(BPR)理论的提出在学术界和企业界都引起了巨大反响，并在包括美国在内的欧美工业化国家掀起了企业重建的浪潮。有资料表明，伴随着该理论在欧美国家的风靡，在10年左右的时间内，有80%左右的公司进行了BPR，也有不少公司藉此取得了卓著的成绩，获得了业务与管理的双重改进。之后不久，亚洲的很多国家也接受了这一理论。根据统计显示，企业实施BPR成功后生产周期平均能缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入平均提高40%。
很可惜，BPR并不是“包治百病”的良药，通过1993年~1994年的几组权威数据显示，在实施重建的公司中，只有10%的公司自认为达到了预期的效果，大部分公司都觉得重建后改善不够卓著，甚至有公司不仅没有实现目标，反而造成了不良后果。这主要是由于业务流程再造理论的不完善所造成的。
1994年，BPR理论被引入中国，并掀起国内学者对组织变革问题的研究热潮。
与此同时，很多企业主也积极接受了这一理念，主动调整传统的管理方法，转变观念，在企业内部实施了BPR，希望改变粗放的经营方式，提高企业整体素质和竞争力，尽可能与国际接轨。同样，国内的流程再造也面临一样的局面，即相对比较高的失败率。这种窘境，让有心推行BPR的企业主面临两难选择而踌躇不前。
迈克尔·哈默在1997年出版的《超越再造工程》一书中对于实践中出现的一些问题做了解释和补充，并于2005年出版的《流程的战略力量》中提出了运营创新的理念，认为运营创新是所有企业成功的关键要素之一。理论的补充和完善是BPR理论得以继续发展的根本原因。
与此同时，信息技术的迅猛发展则成为BPR理论迅速发展的催化剂，尤其是网络技术的发展根本改变了企业的运营模式。越来越多新技术的应用帮助企业员工从繁琐的机械操作和计算中解放出来，信息的共享也消除了工作衔接需耗费的等待时间，这些新技术的使用都要求企业通过改善流程以得到更高的效率。当企业中的某些流程已经无法适应新的信息时代或者阻碍信息技术的发展，那就应该施行流程再造。
BPR理论从提出到今天，不过二十年的时间，还是个年轻的领域，依旧需要国内外学者不断深入研究和改进。作为20世纪最伟大的管理理论之一，BPR理论正在经历着不断发展和完善的过程，并试图找到适用于各个行业、不同发展阶段的“万能药方”。
流程再造的步骤和方法BPR的主要目标就是为了使企业的整个经营过程更合理化，通过对现有环节的全面调查研究，对其中不合理、不必要的环节进行彻底修正和改革。所以，流程再造可以按照如下的步骤进行实施。
1)展望(Envision)
介于流程再造的战略意义，所以需要得到领导层的支持与委托，确定基本方向、战略目标和内部需求，这样才能保证流程再造的顺利进行。之后，通过对主要客户情况分析，发现流程再造的机遇与可能性，选择可重建的流程对象。
2)启动(Initiate)
公司领导层可委任一个项目组进行流程再造工作的运作并对其实施情况进行跟踪和分析。该项目组的主要工作是分析现有流程后，设计和执行新流程。流程再造最终要达到的效果，需要考虑哪些测量指标都在此阶段作一个综合性考量。
3)诊断(Diagnose)
对现有流程图和内外部环境进行分析，以了解流程现状。之后从逻辑和科学角度分析该流程，找出不产生增值效应的瓶颈问题，深入挖掘降低整体效率的根源，编制诊断报告。
4)再设计(Redesign)
建立目标，确定关键流程，通过创新性思维，设计流程优化方案，最终完成新的流程设计。
5)重构(Restructure)
从原有流程开始平稳过渡，对现有企业的资源进行重组，对员工进行培训，最终施行新流程的目标。
6)评价(Evaluate)
对新业务流程的监督和评价，确认再造后的流程是否有效提升企业活力和公司价值。如果新流程的实施效果不佳或者市场发生重大变化时，重新返回实施第一步。综上所述，流程再造是一个持续改进的过程。公司的生存离不开市场的需求，由于市场需求的不断变化，为保证流程一直能够适应公司内外部的变化，按照上述六步来进行不断调整才有可能达到流程再造的最佳效果。
2.2.3流程再造在企业发展中的意义
流程再造是对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再建设，它通过现有信息技术和管理手段，建立全新的过程型组织结构，旨在帮助企业在成本控制、质量保证和服务提高上都取得显著成功。流程再造被看成企业的革命，可以有效帮助企业调整内部资源结构，提高整体竞争力，使企业从在流程设计和重建过程中，各部门和职位的责权得以更明晰的出现，企业整体竞争力能够提高。与此同时，借由流程再造，职能式的传统管理模式可以转变为流程式导向管理模式，使企业可以不惧市场瞬息变幻，能够实时调整经营管理方式，从而立于不败之地。
正是因为流程再造绝对不是简单的对企业管理和业务流程进行排列组合，所以它才能在企业的发展中具有如此举足轻重的作用。
2.3本章小结
本章首先介绍了采购管理的定义以及非生产采购的定义，简述了它们在企业中的地位和作用。接着，详细介绍了集中采购、战略采购、ABC分析法、采购定位模型和价值分析法等在采购相关的分析理论和管理方法。
本章同时还阐述了流程再造理论，包括对该理论的发展过程和实施步骤进行了介绍，说明了流程再造的目标就是为了帮助企业获得成本、质量和服务上的显著提高，增加综合竞争力。
采购管理理论和流程再造理论为下文S公司现有非生产采购流程再造奠定了深刻的理论基础。
