第 3 章 S 公司非生产采购流程现状
3.1 S公司简介
S公司的母公司是一家德国的集团公司，在汽车传动和底盘技术领域处于世界领先地位。它作为全球汽车行业公认的独立汽车零部件合作伙伴，在近一个世纪以来始终致力于为汽车工业的发展提供新技术与新产品，为推动交通运输的进步做出了积极的贡献。在不断发展汽车零部件市场的同时，集团也成为铁路与轨道机车、船舶航运与航空航天客户公认的最佳合作伙伴，努力为这些领域提供搭载最新技术的产品。
经验，技能和专有技术是集团多年来成功发展的基础所在。此外，能效提升与资源保护亦是集团一贯信守的承诺，它是集团的社会责任所在，藉此理念，集团得以在每个细分市场都能成为行业标杆和市场领跑者。截至2012年期末，集团在全球27个国家拥有121家生产型企业和8个主要研发中心，除此以外，还拥有34家服务公司或代表处，以及超过650个服务合作伙伴，并通过这些窗口为全球不同地区的客户提供优质服务。目前，本集团主要客户包括大众、宝马、奔驰、西门子、庞巴迪、沃尔沃、阿尔斯通等世界著名企业。集团的主要销售情况如图3.1所示。
S公司作为集团商用车事业部在中国的第一家全资子公司，成立于1998年。第一批注册资金500万欧元，主要用以乘用车减振器的研发、生产与销售业务，先后为一汽大众、上海大众、上海通用等国内知名乘用车企业提供配套服务。2003 年，由于集团业务发展需要，增资 280 万欧元拓展铁路和商用车领域的重型减振器业务，主要客户包括中国南车集团、中国北车集团、一汽解放、东风集团、宇通客车等国营大中型企业。为更好地满足中国市场需求，2006 年集团总部决定二度增资 900 万欧元，用以新建动力总成部门，并新增商用车离合器、工业用液力变矩器以及双质量飞轮的业务。目前，公司注册资金达到 1,680 万欧元，正式员工约 300 人，其中管理和技术人员 80 人，一线员工约 220 人。S 公司组织结构根据产品和管理职能的不同，分成中心职能部门和三个生产部门。S 公司组织架构图如图 3.2 所示。
S公司进入中国汽车零部件市场的15年，见证了中国汽车工作和机车工业的飞速发展。伴随着市场的不断扩张，S公司的生产和销售也快速增长，成为国内汽车零部件厂商中的领跑人物。
S公司自创业以来的销售趋势图如图3.3所示。
市场扩大后的另一个衍生物就是供应商的增加，越来越多民族品牌、合资品牌加入了市场竞争。它们凭借良好的口碑和相对较低的价格逐步抢占高端车配套细分市场，成为S公司强力的竞争对手。因此S公司认识到仅仅凭借品牌效应显然已经缺乏竞争力，在此大环境下，持续降低采购成本成为S公司领导层最关切的问题，成本控制已然取得影响企业生存和发展的战略位置。
3.2 S公司非生产采购流程现状
2010年底，S公司在采购部内设立了非生产采购的岗位，并且将非生产采购的数据也归入SAP系统管理。
S公司的非生产采购主要分为以下几类，见表3.1所示。
3.2.1流程概述
在进行流程再造前，S公司所有的非生产采购采购流程都如图3.4所示。
1)采购申请/询价
一般是由最终使用部门的经办人提出采购申请，并且该经办人会对该商品进行询价，根据市场同类产品指导价格填写纸质采购申请单。
2)采购批准
根据预算采购金额，确定审批权后交由相关责任人审批，审批完成后的采购申请单会集中到采购部门。
3)采购/合同
非生产采购人员将协助经办人选择最适当的供应商和产品，确认最终采购价格，并下放书面订单。如涉及采购金额较大，还需另签订采购合同。
4) SAP数据录入
非生产采购员将采购信息录入SAP系统，包括供应商名称、采购数量、采购单价以及预期交付时间等。
5)货物到货及入库
货物到达公司时，由经办人或者直接使用者进行验收，并通知仓库针对该SAP订单进行收货。
6)取得发票
由经办人联系供应商开具发票，并尽快取得发票以进入付款流程。
7)付款凭证填写
由经办人或非生产采购员填写付款凭证，并再次核对系统订单和实际发票的数量、金额是否完全吻合。
8)付款批准
付款凭证填写完毕后交由使用部门经理与分管总经理审核，签字批准付款。
9)付款
最终审批完成的付款凭证，由财务部门安排货款支付。
3.2.2问题分析
从上述流程图中可以很清楚的看到目前S公司非生产采购流程的几个问题。
第一，所有的非生产采购均使用此流程，在审批额度和权限的设定上严重缺乏差异性。
第二，集中采购的最重要的要求就是保证采购流程的四种职责分开，这四个职责也就是—申请人、采购人、收货人、付款人，这四个角色对应的四种职责属于不相容职责。而在原流程中经办人参与了申请、采购和收货的三项工作。
第三，虽然S公司已经启用全面SAP管理，但在采购申请的最初阶段依旧使用原始的纸质采购申请单。
第四，由于申请人和采购人是同一个，所以很多各部门间通用的MRO产品，由各部门的经办人根据自己喜好进行供应商和品牌选择，造成非生产材料供应商众多，增加了供应商管理的难度。
第五，原采购程序要求非生产材料依赖一票一单的传统订单方式进行采购，部分需要长期和批量采购的MRO产品不得不重复进行审批流程，影响了采购效率，增加了不必要的劳动。
第六，没有规范的紧急采购流程。
第七，很多情况下经办人就是收货人，非生产材料不进仓库周转，而直接送到最终用户或者经办人的手中。当中缺乏采购和仓库的参与控制，常常会在收到发票时该产品还没有通知入库，造成流程混乱，更有可能导致经办人的腐败。
综上所述，这些原流程中存在的问题都直接导致非生产采购工作随意性增大，因此S公司决定启动流程再造。
3.3本章小结
本章介绍了S公司的概况，简要分析了目前汽车零部件市场的竞争情况，激烈的市场竞争，需要持续降低采购成本，成本控制已然取得影响企业生存和发展的战略位置。之后，本章介绍了S公司非生产采购的现状和主要分类情况，详细描述了现有非生产采购流程，并对其进行简单问题分析，说明了现有流程的不完善以及对后续启动非生产采购流程再造做了铺垫。
