第 4 章 S 公司非生产采购流程优化再造
4.1非生产采购流程再造的启动
4.1.1建立流程再造小组
(1)领导者
这个工作由S公司分管采购工作的副总经理担任，他对整个流程的再造过程和结果进行控制和负责。
(2)流程负责人
这次流程的优化涉及到S公司各个业务部门，也关系到SAP软件的更新设置与应用，所以流程负责人由集团总部SAP应用部门专管采购职能模块的经理来担任。
(3)重建流程小组
该小组主要负责对原流程进行分析，做出诊断，并最终设计出新流程。由于S公司并没有员工专职从事内部流程管理工作，因此该小组成员包括公司SAP专员、S公司非生产采购负责人，以及设备部、行政部和物流部的相关责任人。
(4)指导委员会由集团总部SAP顾问以及S公司财务部经理担任
4.1.2确定流程再造目标
第一，重新建立非生产采购流程，针对不同种类的材料，按不同的金额来制定采购、审批和实施过程。
第二，将采购流程的四种职责分开，减少经办人在采购中的过多参与度。让非生产采购人员和仓库验收人员更多的加入到此项工作中来，加强流程控制。
第三，利用SAP来完成采购申请和审批工作。
第四，对于常规和通用的MRO产品，由采购部门进行统一比价，尽量选择同一个品牌及供应商，减少现行供应商数量，降低供应商管理难度。
第五，完成对批量和长期采购的非生产材料的批量订单设置。
第六，完善紧急采购流程管理。
4.1.3非生产采购流程再设计
(1)在SAP内完成非生产采购审批流程。这点已经得到了S公司总部SAP工程师的支持，该程序已在2011年11月完成设置并可以使用。
(2)保证采购流程中四种职责人分离。为保证采购流程四种职责人分离，新流程中申请由使用部门经办人负责，采购的工作由非生产采购人员负责，付款的工作由财务部门负责，仍需要一个单独的收货人。这点经过流程再造小组的讨论，由领导者决策后解决，考虑到非生产材料的特殊性，收货工作由经办人和非生产采购员共同确认后通知仓库完成系统操作。
(3)新建开口订单。由于非生产材料品种繁多，难以穷尽，S公司的SAP系统原来根据产品所属类别设置单一类别号。新流程为减少重复工作和控制历史价格对批量采购设置开口订单，故必须要在SAP内建立独立的物料号。2011年12月前，所有批产物资已经设立独立的物料号，其余经常采购的同类物资也陆续设立了通用零件号，方便管理。
(4)精简通用件采购流程。由于非生产采购领域的广泛，面对不断出现的常规物料采购需求，新供应商不断被引入，供应商管理与整合压力增大。为降低风险和减少成本，目前S公司部分非核心MRO产品已经实行外包。
4.2非生产采购流程再造的原则
非生产采购流程再造的最终目的是帮助企业控制费用和规范企业内部操作，以达到杜绝成本浪费和优化管理的作用，所以它所依循的原则就是以最合理的流程设计，为非生产采购的管理提供最大的便利。为了能设计出这样的流程，需要对S公司现采购的所有非生产物料作一个分析和定位。
4.2.1 ABC分析法的应用
应用ABC分析法，首先需要将S公司2011年各类非生产材料的采购额和对应正式供应商数量进行统计，之后按照具体的采购发生额进行降序排列，见表4.1。
通过上表可以看出，排名前10位的非生产材料共计采购金额为35724千人民币，占总采购金额的76%；供应商数量为30家，占总供应商数的16%，列为A类。序列号为11，13，16，24，26，33的6种非生产材料共计采购金额为3434千人民币，占总采购金额的7%；供应商数量为100家，占总供应商数的54%，列为C类。剩余的其他非生产材料都属于B类。
按照每种非生产材料的类别，计算该类产品供应商的采购额占公司全年采购总额的百分比，从高到低进行累加并排列，同时对该类供应商占总供应商数目的百分比也进行累加，据此绘制ABC曲线，如图4.1所示。
上图显示，16%供应商的采购额占到了S公司全年非生产采购总额的76%；30％供应商的采购额占到了总额的17%；54%供应商的采购额只占总额的7%。
A类物料应该是后续管理的重点，B类是次重点，C类是一般。在非生产采购流程再造时，应该先抓主要矛盾，从A类物料开始考虑建立最有效的流程。
A类物料中的包装材料、减振器油和焊接材料都属于数量大，批次多的非生产材料，就应该考虑在确定供应商保证质量前提下，尽可能选择较简单，不需要过多审批过程和重复劳动的采购流程。而生产设备和设备维护是属于批次少，价值高，重复性较低的非生产材料，需要采购和设备部人员更多的参与选型和价格对比的过程中来，更需要财务部门介入成本控制，因此在流程设计中应充分考虑供应商甄选、多部门参与，尤其是领导审批步骤。
ABC分析法的应用，有利于S公司对不同的非生产材料进行重要性分类，从而帮助S公司健全非生产采购管理流程。
4.2.2采购定位模型的应用
采购定位模型中的四个象限具有迥异的特性，应该对应不同的采购形式，也理应设计不同的采购流程。
1)常规象限的特征。该象限内产品存在许多供应商，产品通常为标准件，很简单便可以获得，同时支出水平低，对企业而言无太大风险。公司对该类产品的采购额在单个供应商的营业额中所占比重很低。
2)杠杆象限的特性。该象限内产品存在许多供应商，产品和服务通常较易获得，风险程度低。由于该产品的总支出水平高，其采购额度对供应商而言有很大的吸引力。
3)瓶颈象限的特征。该象限内产品供应商数量很少，供应市场较复杂，产品和服务为非标准件，专业性强，风险水平高。同时，企业在该类采购中年支出较少，对供应商缺乏吸引力。
4)关键象限的特征。该象限内产品供应商数量较少，产品和服务为非标准件，没有替代品，风险水平高。该类物料可能是企业最终产品中不可或缺的辅料，也可能是企业必须的服务，因此占企业总支出水平高，是企业取得成本优势和提高核心技术竞争力的基础。
根据现行分类，将S公司的非生产采购物料分别列入采购定位模型的四个象限中，如图4.2所示。
常规象限中的物资主要是小件产品，包括小工具、办公用品、配件等。它们的成本低廉，但是品种却占到S公司非生产采购种类的一半以上，在流程设计时应该尽量提高标准化程度，减少采购流程。同时应该使用经济批量等优化方法，减少采购、送货、储存成本。在客观条件允许的情况下，尽可能采取集中采购和战略采购策略，对此象限内的产品和供应商进行整合，并移至杠杆象限以增加对供应商的影响力，降低采购成本。
杠杆象限中的物资包括运输费、包装材料、工装夹具等，相对总价值较高，对供应商有一定的吸引力，故在流程设计中应加强财务费用控制，货比三家，并且尽量将物资集中到少数的几个或者一个供应商中，集中采购有利于降低运输成本和获得总体折扣。
瓶颈象限内的物资除公共事业费由国家宏观调控以外，其余的目前S公司并没有很强的议价能力，只能在流程上规定必须签订合同来降低质量和供应风险，同时积极寻找新的供应商来降低采购费用。
关键象限内的物资包括减振器油、生产设备、测量设备等，是非生产采购最应该花时间和精力关注的重点。因为它对S公司的盈利能力有着关键性的影响，所以要与供应商建立长期的良好的战略合作关系。在流程设计时，对于此象限中需要长期订购的批产产品应考虑使用批量订单收货，方便有效跟踪历史价格；对于此象限中的定制产品或者特殊服务应该签订合同，有效降低风险并可以监督供应商持续改进。
综上所述，在采购定位模型内针对不同类别物资制定不同的策略，施行不同的采购流程，如图4.3所示，将可以提高采购管理针对性，提高采购效率。
4.3非生产采购流程再造的必要性分析
根据2011年数据统计，S公司非生产采购金额共计4714万元人民币，占到总采购金额的16%，如图4.4所示。如果可以将这笔资金的使用更系统和有效的控制起来，将对企业总成本的降低有着极大的帮助，更对规范企业管理流程、杜绝浪费和腐败起着积极的作用。
第一，因为之前的非生产采购流程适用于所有项目的采购，高价值的产品因为审批金额设置的不科学而浪费人力同时增加采购时间；低价值的产品可以拆分订单以规避审批而变相使内部成本失控。流程的再造时应该考虑针对不同的产品设置不同的审批金额，有效解决不同材料采购时的成本控制，加强了采购管理力度。
第二，之前采购流程的审批仅对单笔订单采购金额大小作了权限说明，经办人可以通过拆分订单和增加采购批次来规避监管。再造后的非生产采购流程将对于数量超过一件的采购件进行审核单价的设置，减少S公司内部管理盲点，规避经办人腐败可能。
第三，原来的流程迫使非生产采购人员将很大精力投入单据处理和重复零件的采购中，影响集中采购和战略采购在S公司内的推行。与此同时，各个部门根据喜好选择供应商，工作随意性很大，造成采购与该部门的沟通和协调上的很大障碍。重建流程后，S公司的非生产采购人员得以从繁琐的事务型工作中解放出来，更多参与供应商管理和开发的工作，藉此发挥控制成本的最大采购职能。
第四，通过对设备采购流程的再造，可以帮助财务部门对大笔投资和费用进行管理，控制企业整体预算，帮助S公司完成财务目标，保证平稳发展。
第五，由于没有对紧急采购的限制，导致大量常规产品或可预测的产品变成突发性临时采购。再造后的非生产采购流程将严格限定S公司中可使用紧急采购的条件，通过有计划的采购，减少采购成本。
第六，再造的采购流程允许对批产采购的生产消耗品和常规品设置开口订单。开口订单减少了订单数量，并有效监控历史价格，增强后续与供应商议价能力，有利于非生产供应商管理。
总之，企业进行流程再造的最终目的便是为了提升和发展价值链的价值效益。为了更好的实现企业增值，非生产采购流程再造的原则就是优化效率不高的流程部分，提高流程有效性，根据每一种物料的特性和在企业中的地位设置不同的采购流程，这是帮助企业有效监督管理和控制成本的必经之路。
4.4最后确定的流程
4.4.1流程描述
根据S公司各种非生产材料性质，最后确定了7种针对不同类别产品和服务的采购流程并从2012年1月起开始执行，这些物料的具体定义、审批权限与审批人如表4.2所示。
常规象限中的物资主要是小件产品，包括小工具、办公用品、配件等。它们的成本低廉，但是品种却占到S公司非生产采购种类的一半以上，在流程设计时应该尽量提高标准化程度，减少采购流程。同时应该使用经济批量等优化方法，减少采购、送货、储存成本。在客观条件允许的情况下，尽可能采取集中采购和战略采购策略，对此象限内的产品和供应商进行整合，并移至杠杆象限以增加对供应商的影响力，降低采购成本。
杠杆象限中的物资包括运输费、包装材料、工装夹具等，相对总价值较高，对供应商有一定的吸引力，故在流程设计中应加强财务费用控制，货比三家，并且尽量将物资集中到少数的几个或者一个供应商中，集中采购有利于降低运输成本和获得总体折扣。
瓶颈象限内的物资除公共事业费由国家宏观调控以外，其余的目前S公司并没有很强的议价能力，只能在流程上规定必须签订合同来降低质量和供应风险，同时积极寻找新的供应商来降低采购费用。
关键象限内的物资包括减振器油、生产设备、测量设备等，是非生产采购最应该花时间和精力关注的重点。因为它对S公司的盈利能力有着关键性的影响，所以要与供应商建立长期的良好的战略合作关系。在流程设计时，对于此象限中需要长期订购的批产产品应考虑使用批量订单收货，方便有效跟踪历史价格；对于此象限中的定制产品或者特殊服务应该签订合同，有效降低风险并可以监督供应商持续改进。
综上所述，在采购定位模型内针对不同类别物资制定不同的策略，施行不同的采购流程，如图4.3所示，将可以提高采购管理针对性，提高采购效率。
4.3非生产采购流程再造的必要性分析
根据2011年数据统计，S公司非生产采购金额共计4714万元人民币，占到总采购金额的16%，如图4.4所示。如果可以将这笔资金的使用更系统和有效的控制起来，将对企业总成本的降低有着极大的帮助，更对规范企业管理流程、杜绝浪费和腐败起着积极的作用。
第一，因为之前的非生产采购流程适用于所有项目的采购，高价值的产品因为审批金额设置的不科学而浪费人力同时增加采购时间；低价值的产品可以拆分订单以规避审批而变相使内部成本失控。流程的再造时应该考虑针对不同的产品设置不同的审批金额，有效解决不同材料采购时的成本控制，加强了采购管理力度。
第二，之前采购流程的审批仅对单笔订单采购金额大小作了权限说明，经办人可以通过拆分订单和增加采购批次来规避监管。再造后的非生产采购流程将对于数量超过一件的采购件进行审核单价的设置，减少S公司内部管理盲点，规避经办人腐败可能。
第三，原来的流程迫使非生产采购人员将很大精力投入单据处理和重复零件的采购中，影响集中采购和战略采购在S公司内的推行。与此同时，各个部门根据喜好选择供应商，工作随意性很大，造成采购与该部门的沟通和协调上的很大障碍。重建流程后，S公司的非生产采购人员得以从繁琐的事务型工作中解放出来，更多参与供应商管理和开发的工作，藉此发挥控制成本的最大采购职能。
第四，通过对设备采购流程的再造，可以帮助财务部门对大笔投资和费用进行管理，控制企业整体预算，帮助S公司完成财务目标，保证平稳发展。
第五，由于没有对紧急采购的限制，导致大量常规产品或可预测的产品变成突发性临时采购。再造后的非生产采购流程将严格限定S公司中可使用紧急采购的条件，通过有计划的采购，减少采购成本。
第六，再造的采购流程允许对批产采购的生产消耗品和常规品设置开口订单。
开口订单减少了订单数量，并有效监控历史价格，增强后续与供应商议价能力，有利于非生产供应商管理。
总之，企业进行流程再造的最终目的便是为了提升和发展价值链的价值效益。
为了更好的实现企业增值，非生产采购流程再造的原则就是优化效率不高的流程部分，提高流程有效性，根据每一种物料的特性和在企业中的地位设置不同的采购流程，这是帮助企业有效监督管理和控制成本的必经之路。
4.4最后确定的流程
4.4.1流程描述
根据S公司各种非生产材料性质，最后确定了7种针对不同类别产品和服务的采购流程并从2012年1月起开始执行，这些物料的具体定义、审批权限与审批人如表4.2所示。
4.4.2多方询价
除紧急采购外，所有采购都应该进行多方询价。其中固定资产、服务采购、包装材料必须进行多方询价。其余类型采购若涉及总金额不足2000元，可由采购部经理审核批准直接采购。
如由于产品或服务的特殊技术或垄断性，只能采取独家供应商，应由采购部经理记录理由，报分管总经理审核批准。
4.4.3合同签订
固定资产、服务采购、包装材料以及框架订单涉及的物料必须签订合同。其余类型采购若涉及总金额不足2000元，可使用SAP生成的标准格式订单代替合同。
4.4.4框架订单
已确定供应商的批量或长期采购的非生产材料应使用框架订单，订单由采购经理和分管总经理签字后生效。该订单限制了供应商名称、物料描述、价格和预计年度采购量。该类物品由使用部门直接采购，并通知仓库入库。
如超过年度预计采购总量，该订单将被冻结，由使用部门经理书面说明情况后可以继续采购该产品。
4.5本章小结
本章介绍了S公司非生产采购流程的启动，包括再造小组的成立、目标的确认以及流程的再设计方案，并使用ABC分析法和采购定位模型对S公司现行所有非生产物料作了定位以便更好实施流程再造。然后联系实际情况，分析了流程再造的必要性。最后，列出S公司再造后的非生产采购流程图，并对于关键流程进行解释，完整了整个非生产采购流程描述。
