第 3 章 S 银行 B 分行财务绩效管理现状及存在问题
3.1 S 银行 B 分行财务管理现状
3.1.1 S 银行 B 分行组织结构设置现状
S 银行 B 分行，1994 年 12 月成立。是 S 银行总行在浙江东部的一家直属一级分行，所辖范围包括一个副省级城市，两个地级市。所辖范围内有十多个全国百强县。
S 银行 B 分行现有分支机构 28 家，网点已遍布所辖区域的县级市，并在试点卫星城镇开设了农村网点。
S 银行 B 分行设置了二十二个职能部门。
一线业务部门设置中分为公司业务板块、零售业务板块、金融市场业务板块三大业务板块共计 11 部门，包括公司业务产品部、投资银行部、贸易金融部、财富管理部、零售渠道部、金融市场部、中小企业经营中心、市场营销部、市场企划部等部门二线支持部门设置为风险板块、财务运营板块两个支持板块共计 7 个部门，包括授信审查部、资产保全部、财务核算中心、资金计划部、运营作业中心等。
三线后勤部门设置为办公室、人力资源部、行政管理部等 3 个部门等部门。
3.1.2 S 银行 B 分行经营运作现状
2004-2013 年 S 银行 B 分行年利润营业收入对照表详见图 3.1.清晰看到 S 银行 B分行从 2004 年至 2013 年营业利润随着营业收入变化并不明显。特别是在 2009 年至2013 年期间，营业利润的增幅明显小于营业收入的增幅。尤为突出的是 2012 年和 2013年两年期间，营业利润出现了滞涨现象。由此可见，财务绩效管理在 S 银行 B 分行所起到的作用十分有限，存在着很多不完善的问题，这些问题在下一节进行详细分析。
3.1.3 S 银行 B 分行财务绩效管理中面临的挑战
一、银行业面领着国际化的挑战
我国金融市场伴随着国际化步伐的加快，对外开放程度迅速扩大，外国实力雄厚金融机构的身影频频出现在我国的金融市场上。外国银行机构成为了我国金融市场上竞争的主要强劲对手，国外金融机构在争夺我国金融市场份额的同时与国内金融业在金融人才上的争夺战也愈演愈烈，强化我国金融业管理水平，提高我国金融业管理质量已成为我国金融业在这场无硝烟的竞争中立稳脚跟的制胜法宝，时代进步正能量呼唤着 S 银行 B 分行财务绩效管理体制创新。
二、面临监管力度加强的挑战
银监会和人民银行是我国商业银行长期以来的主要监督管理机构，也是我国商业银行长期以来运营规则的政策制定者和裁判机构，但近年来随着巴塞尔协议的深化，我国为增强金融机构的竞争力和运营实力，对银行资本充足率的要求不断提高，已超出了巴塞尔协议的要求。要求银行在加强风险防范、规避风险的能力要不断强化，违规业务坚决杜绝的同时，不断进行资产扩张提高盈利能力，使资本投入和资本收益协调发展。而 S 银行 B 分行目前的运作体系和组织结构应对监管己显现出十分的迟钝和落后，S 银行 B 分行财务绩效管理的体系结构对银行运营没有起到支持作用，S 银行 B分行财务绩效管理体制急需创新。
三、面临成熟客户对金融产品价格的挑战
随着金融市场的不断成熟，商业银行金融服务的客户已拥有了成熟的投资理念，对商业银行的服务要求也越来越高，商业银行面临客户要求的提高必须做出迅速的反应，及时调整和制定出具有针对性强的个性化金融产品价格，商业银行掌握客户的信息资料，整理并进行细分就需要通过财务分析来完成。目前，成熟起来的客户对金融产品价格的高要求，对 S 银行 B 分行财务绩效管理提出了新的挑战，S 银行 B 分行财务绩效管理体制已到了必需创新时刻。
四、面临资本运作浪潮的挑战
我国商业银行为提高在国内金融市场上竞争力，最大限度地降低运作成本，最大限度地扩大资本运作的规模以求增加效益，经营扩张不是商业银行的直接目标，增加盈利才是商业银行最终要实现的真正目的，面对商业银行资本充足率要求的不断提高，商业银行只有通过财务绩效管理的创新，才能协调好资本扩张对资本充足率的影响，才能协调好有限资本对最大程度扩张的影响，才能协调好财务风险对优化资产及有益的影响。S 银行 B 分行财务绩效管理也面临着这样的状况，商业银行资本运作的浪潮对 S 银行 B 分行财务绩效管理提出了新的挑战。
3.2 S 银行 B 分行财务绩效管理存在的问题
3.2.1 缺乏完整的财务绩效评价指标
科学的财务绩效评价指标，是实现财务管理水平的基础。但目前 S 银行 B 分行的财务绩效评价指标很不完善。首先，S 银行 B 分行目前的财务绩效评价指标，还不能为各层次管理人员提供具有全面相关财务信息并未来预测，只能看到的是常规历史财务数据的简单罗列；其次，S 银行 B 分行目前绩效评价指标中对于涉及特殊业务内容的财务数据被套用一般企业财务绩效评价指标所掩盖，毫无特色，更不具有对现实工作的指导作用，财务绩效评价指标的内容和形式已与现实工作的需要差距十分巨大；再次，S 银行 B 分行财务绩效评价指标被人为选择性加工的现象，很多业务经营数据都没能真实地在财务绩效评价指标中反映出来，财务绩效评价指标已成为 S 银行 B 分行掩盖自身利益的遮阳伞；最后，股东对 S 银行 B 分行财务绩效评价指标的要求是能够清晰地看到全面经营及收益分配的细致分析，同时银监部对财务绩效评价指标的要求同股东的要求也十分接近，而目前 S 银行 B 分行的财务绩效评价指标上欠缺科学的数量模型及合理的衡量指标。因此，建立现代化管理的财务绩效评价指标体系对 S 银行 B 分行来说是目前十分必要的工作。
3.2.2 财务绩效评价过程中未考虑相关重要因素
S 银行 B 分行现有的财务绩效评价主要以会计报表中的利润表的数据为主要参考依据，会计报表中的利润表所反映的财务绩效状况有其局限性，很多重要的因素未被考虑，导致现有的绩效评价结果与实际情况背道而驰。主要表现在：首先，不能有效区分盈利的业务产品，不能准确计算一个业务链中各节点的盈利状况。银行主要经营存款、贷款、中间业务；目前 80%的盈利来自于存贷款的利差，比如：以 3%的利率水平吸收存款，再以 7%的利率水平来发放贷款，中间赚取了 4%的利差。但现有的评价手段中无法体现这 4%的利差存款贡献了多少，贷款又贡献了多少，无法衡量是吸收的存款成本高了，还是发放的贷款收益少了，更无法指导业务少活动中就鼓励拉存款还是优先营销放贷款。
其次，现有的绩效评价中未考虑风险因素，银行是经营风险的行业，特别是贷款业务中的损失风险未能有效计量。贷款风险准备是否有效计提，既体现了财务会计中的谨慎性原则，更是对盈利真实性的一个考量。目前市场上对银行股票都不看好，市盈率、市净率极低，绝大部分银行股市价都跌破了每股净资产，主要原因也是对现有报表中的盈利水平产生怀疑，认为银行未能考虑贷款业务中的风险因素，计提的风险准备不足，账面利润中含有"水份".S 银行 B 分行目前的贷款风险准备拔备率已经出现逐年下滑的态势，无法经受起经济疲软、贷款逾期的冲击。
第三，未能对固定成本、半固定成本进行有效分摊，达到各成本中心能自主节约成本的目标。银行业作为特殊的企业，在成本分析中发现其固定成本和半固定成本的比例相当高，总额上甚至超过了变动成本；对于高额的固定成本和半固定成本不能有效分摊到每一个部门、每一个团队、每一个产品，不利于对成本的控制。S 银行 B 分行目前把人员费用、折旧费用、营销费用等都在一个会计科目中反映，没有细分到部门，细分到产品，导致银行业成本费用居高不下且连年增长。
最后，未能正确认识到资本的稀缺性、回报性和可持续发展性。银行的资本是稀缺的，不可能随时增加，特别是我国的商业银行，增加资本需要经过监管部门的层层审批，而且大规模的吸收资本会引发资本市场的动荡；同时投资者投入资本后，会对资本回报率提出更高的要求。另一方面，资本又是不可缺少的，根据银行业资本充足一些的规定，有多少的资本，才能做多大规模的业务。因此，资本成为了限制银行业超常规业务发展的瓶颈。因此，要把银行有限的资本，分配到效益回报最高的产品中去，然而 S 银行 B 分行的现状是没有资本分配的理念，导致部分产品的资本消耗很高，但产出却很低，稀释了资本回报率。
3.2.3 缺乏利用财务绩效评价方法提升管理水平
目前 S 银行 B 分行业绩评估体系不健全，S 银行 B 分行对分支机构业绩评估较为片面，评估缺乏长短期兼顾的指标，考核结果有失合理和公平性。S 银行 B 分行对分支机构业绩评估比较注重的是当期账面利润，当期成本中没有反映出预期阶段的量化风险；S 银行 B 分行管理观念错误，重视短期化利益指标，不重视战略性指标的考核，比如，本应在 S 银行 B 分行整体战略和发展目标中发挥巨大作用的绩效考核指标仅仅作为了人力资源部考核员工的小指标，使 S 银行 B 分行与全体员工的目标严重脱节。
S 银行 B 分行对分机构的业绩考核中利润指标所占比例过大，忽略了各分支银行的具体经营状况，仅凭会计报表数据下达指标，与实际偏差过大。这种粗放式的利润指标分配，使各个基层银行只注重自身小部门的任务忽视了 S 银行 B 分行的战略目标的实现。不合理的利润指标，严重影响了各个分支银行的实际日常经营。一方面，利润指标较低而经营状况较好，又拥有优质资产的基层银行为隐藏利润，不惜做假账虚增成本，如：虚列费用、应付利息增加、应收利息减少等方式。另一方面，利润指标较高而经营状况不好，资产质量欠佳的基层银行为完成利润，也不惜做假账来降低成本，如：拖延费用支付期、应付利息减少、应收利息增加等方式。
