第 4 章 贝联公司战略成本管理改进
如上一章节所述，贝联公司乃至整个行业的成本管理存在着缺乏外延性、全局性、长远性以及挑战性的特点，如果想要取得长久的企业竞争优势，使得企业在市场竞争中立于不败之地，贝联公司乃至整个行业必须对其现行的成本管理模式进行优化。在本章节中，笔者会运用价值链分析来拓展贝联公司成本管理的外延性以及全局性；随后借用战略成本动因分析理论来对贝联公司成本管理的长远性以及挑战性进行优化；同时，通过对贝联公司的分析建议，以小见大，期望可以对整个金属冲压行业提出成本管理的优化方案。
4.1 贝联公司价值链分析
价值链原来是指企业内部产品价值的形成过程，也是企业经营活动的流程。迈克尔·波特在他的著作中指出价值链中的每一项活动都有着不同的成本结构，企业可以通过价值链分析对这些活动的成本进行考察，了解并优化价值链从而降低成本，取得成本竞争优势。由于价值链中的每一项活动都会占用企业的资源从而发生成本，因此企业可以从价值链的两个方面，即内部价值链以及纵向价值链（又称行业价值链）来对其战略成本管理进行研究分析。在这一小节，笔者将会通过分析贝联公司的两个主要价值链并对其成本管理模式提出相应的建议，随后进一步进行行业推广。
4.1.1 贝联公司内部价值链分析及建议
根据前文所介绍的贝联公司主要生产流程（图 3.6），我们可以将贝联公司内部的价值链大致归纳为下图；由于价值链上的一项价值活动往往会影响另一项活动展开的成本，因此通过分析各项活动之间的联系，我们就可以找寻到降低成本增加价值的途径和方法；
（1）产品策划（含报价）
贝联公司现行的成本管理模式并没有考虑到产品策划对于后期产品成本的影响，目前贝联公司的产品策划由研发部门以及报价部门独自完成，然而产品策划对于产品的成本有着决定性的作用，且其他部门，如采购部门、生产部门以及质检部门等都应该被牵涉进产品策划。
首先，在产品策划阶段，产品所使用的材料标准以及规格就会被确定下来，这势必就会影响到采购的成本，如果选取公司常用的原材料，如马口铁、不锈钢等，由于供应商货源充足，贝联公司采购量大，必然采购价格就会较低，且交期稳定。但是如果在产品策划阶段所选用的材料是非常规的，则采购部门就需要重新收集供应商信息，并对不同供应商进行比对议价，甚至可能需要向国外供应商采购。同时由于是非常规材料贝联公司的订购量相对较小，采购价格就会较高，交期也比较长，这样一来就造成了贝联公司采购成本的上升。另外，由于材料种类过多，也会对贝联公司造成仓储压力，使得材料库存成本上升。因此，笔者建议贝联公司内部由采购部门设定常用材料规格清单，该清单应包含材料价格及其趋势、规格、属性以及最小起订量等信息，每周更新一次发行给涉及到产品策划的部门，如研发部、报价部、生产部等，同时需要对于产品策划部门进行培训，增强其成本控制意识，并制定新的材料选择流程，要求他们首先选则常用材料，如必须选择非常规材料则需要经过相关部门经理的批准，以期可以尽量减少库存材料种类和规格，降低材料采购成本以及仓储成本。
其次，在产品策划阶段，该产品的生产流程会被确定，如同样一个产品可以根据生产工艺的不同，如选择性电镀与产品后镀，将生产流程制定为冲孔 选择性电镀冲压 装配 包装，或者冲压 后电镀 装配 包装。生产工艺的不同势必会影响生产流程，生产流程的不同又会进一步影响产品成本的高低，合理的生产流程可以有效的减少产品流转，降低产品质量风险并且可以减少人工成本。因此，笔者建议在产品策划阶段就应该重视生产流程的制定，目前贝联公司的生产流程制定主要是依靠报价部门在报价阶段对于生产流程的预估，在报价确定后生产工艺就无法变更，所以在报价阶段生产各部门就应该牵涉进来针对产品特性制定出合理的有效的生产流程及工艺，尽量选用低成本的、高效的生产工艺，如选择性区域的电镀可以降低电镀成本、高速冲压机床的选用可以提高冲压工艺的效率、自动化包装检测的使用可以提高包装效率并降低质量风险等，在产品策划阶段就选用最为优化的生产流程从而降低后续的生产成本，并将确定的最优生产流程递交管理层批准，在实际生产前就制定出相应的生产控制计划，为将来的生产做好准备。
再者，在产品策划阶段贝联公司就会对产品的关键属性进行定义，并对于这些关键属性的检测方法做出判断，如测量频率、使用何种测量仪器以及是否需要特殊的治具来协助测量等。同样的，关键属性的定义以及检测方法的判断势必会影响后续生产的成本。不合理的关键属性以及检测方法会导致产品质量的误判、不良产品流出、影响生产连续性的风险，最终导致质量成本以及各隐性成本的上升。另外，倘若由于在产品策划阶段对于质量控制的不合理规划导致不良产品最终流入客户手中，还会影响到公司的客户维护及流失成本，届时公司需要耗费更大的人力物力来与客户商讨损失赔偿方案，还会影响到公司在客户方的形象。因此，笔者建议应该重视产品的失效模式的分析。公司可以建立产品质量档案，将类似的产品进行归纳总结，通过经验的累积，尽量在产品策划阶段就对产品的关键属性做出准确的定义，避免遗漏，并选取正确的检测方法以期降低质量成本以及销售成本，同时制定出质量控制计划为后续生产做好准备。
如下（图 4.2）为笔者建议的产品策划流程图。
综上所述，我们不难看出产品策划阶段对于产品成本是十分关键的，如前文所述不但是公司的研发部门和报价部门对产品的策划起决定性的作用，其他部门如采购部门、生产部门、质量控制部门都对产品策划起到一定的辅助作用。然而贝联公司忽视了产品策划对于成本的决定性的作用，只是由研发部门以及报价部门独自承担产品策划的重任，忽略了其他部门对于产品策划的辅助作用，同时在过分的关注生产中的成本管理。因此，笔者建议贝联公司应当改变现有的产品策划模式，通过研发部门和报价部门牵头，联合其他职能部门通过团队合作尽量减少库存材料种类和规格；重视生产流程的制定，尽量选用低成本的、高效的生产工艺同时重视产品的失效模式的分析，在源头就抓住成本管理的关键，这样就可以更好的进行成本的管理。
（2）材料采购
纵观贝联公司的生产流程及成本管理模式，我们不难发现目前贝联公司的材料成本主要是从材料采购价格来进行控制。但是由于公司制度，贝联公司无论报价中的材料价格、生产信息系统中维护的标准材料价格以及每月的材料价格信息汇总都是由公司采购部提供并维护的，这就有可能会产生部分采购人员与供应商勾结做高材料采购价格，乘机获取不当得利的问题，实际上材料的采购价格无法完全得到监管，公司的采购成本也就随之上升。因此，笔者建议贝联公司应该更进一步的明确各职能部门的采购职责，弱化采购部在材料价格上的决定权，将其职能定义为采购价格的估价、询价、比价以及议价等相关工作。由非采购部门的人员，如财务部专员等，通过比对公司过去的采购记录、市场状况的调查、了解同行公会牌价以及其他机构调查的采购价格来制定采购底价，即采购该物品的最高价格，并将这个价格取代报价时的材料价格录入生产管理信息系统，将其作为单位标准价格。但是这个采购底价并不是不可变更的，随着市场价格的波动，该采购底价应该在得到管理层批准后作出及时的修正。一般来说公司会根据一定的物料成本、人工成本及管理成本来计算物品的采购底价，其计算公式如下；采购底价=总成本+采购对象的预期利润总成本=采购需求量*采购价格+标准时间*（单位时间工资率+单位时间费用率）*（1+修正系数）预期利润=单位时间费用率*预期利润率除了采购底价的建立，笔者建议公司还应该成立价格审议小组，该小组应当由公司其他各职能部门，如财务部、生产部和质检部等相关部门派选人员组成，其主要职责是负责审议请购单上的物品采购价格并最终确定采购价格、定期收集有关价格信息、审查评估价格档案、敦促采购部积极进行采购价格议价并对其进行考核，以期可以通过对于采购价格的控制与审核尽量降低采购价格。
然而，采购价格的降低并不是完全意味着采购成本的降低，采购价格并不是影响采购成本的唯一因素。采购交期、最小订货量、供应商的稳定性都是影响采购成本的重要因素。采购的交期会影响材料的安全库存以及采购周期，如马口铁的交期一般为5 天，则公司仅需储备可供生产使用 5 天的马口铁材料，但如有必要公司可能需要每5 天订购一次。但是如一些非常用的铜材，交期可能就会长达 1 到 2 个月，则公司需要储备可供生产使用 1 到 2 个月的铜材，这样一来库存中的铜材就会有较多的储备，不但占用库存空间还增加了材料的管理成本。因此应该选择材料交期相对较短的供应商或者材料，以缩短采购周期并降低公司内部的安全库存，来达到降低采购成本的目的。另外，一般来说供应商会根据不同的材料最小订货量来提供不同的采购价格，如同一种半硬的不锈钢由于起订量的不同，同一家供应商给出了$15/磅（起订量 25 磅）、$9/磅（起订量 50 磅）以及$6/磅（起订量 100 磅）这三种不同的价格，因此如前文所提到的，在产品策划阶段就应当选取常用的材料，提高订货量，以期降低采购价格。
最后，供应商的稳定性在成本管理中也应该被重视，供应商的稳定性不但包括其材料质量表现的稳定性，还应当衡量其经营状况的稳定性。材料质量表现的稳定性对于公司成本的影响是显而易见的，由于冲压工艺并不改变材料特性，只是一种针对材料的机械性再加工，材料的好坏不但会直接影响到其最终产品的质量表现，还会影响公司生产的稳定性，最终会同时影响公司的生产和质量成本。同时，供应商的经营稳定性，如供应商财务状况、交货稳定性等，避免由于供应商经营问题导致公司材料短缺，从而产生由于紧急采购而增加采购成本。因此，笔者建议公司应当建立供应商档案并对其进行定期审核和评分，采取优胜劣汰，同时与供应商签订一定的采购协议，整合并优化合格的供应商。如下（图 4.3）为笔者建议的产品策划流程图。
综上所述，我们可以看出贝联公司在材料采购这一价值活动上单纯的关注材料采购价格是并不足以满足战略成本管理的要求的，且贝联公司现行的采购管理模式并无法很好的对材料采购价格进行控制，除此以外采购交期、最小订货量、供应商的稳定性都是影响采购成本的重要因素。因此，笔者建议贝联公司应当非采购部门的人员设定采购底价、成立价格审议小组对采购价格进行全方位的监管，同时选择材料交期相对较短的供应商或者材料、提高订货量并选择质量表现与经营状况稳定的供应商，以期降低后续生产的生产以及质量成本。
（3）生产经营
贝联公司目前对于生产成本的控制主要集中在材料成本以及人工成本的控制上。
如前文所述，贝联公司通过监控材料采购价格，使用标准单位材料用量来控制生产的材料成本，实际上贝联公司为产品设定了原材料工艺性消耗定额。然而，贝联公司对于原材料的控制忽略了其非工艺性的消耗定额，即由于各种客观原因造成的不可避免的非工艺性损耗，如生产中的废品、设备调整中的损耗以及材料周转中的损耗等。一般来说，在冲压行业中会将原材料工艺性消耗定额的 5%到 10%作为其非工艺性消耗定额。在实际操作中，贝联公司目前对于生产领料还没有细节到领取的数量，而只是根据工作指令领取指定规格的材料，一般是整卷的材料，在生产数量完成后就会将剩余的原材料退回仓库。由于对于材料用量的核算只有在生产完成后才行进行，这样一来就无法对生产过程中的材料使用情况进行监控，有可能造成浪费，影响材料成本；如根据材料消耗定额生产 1000 件产品需要使用 5 公斤的材料，但是实际领取的材料为20 公斤一卷，生产完成后实际退库材料数量为 10 公斤，因此该次生产比计划多使用5 公斤，但这一问题只有在月度料耗表中得以体现，想再要追溯原因就变的很难，也无法对于材料浪费做出相应的措施。因此笔者建议贝联公司应该设定领料限额，并录入生产信息管理系统，作为其单位标准材料用量，其公式如下；领料限额=原材料的工艺性消耗定额+原材料非工艺性消耗定额原材料的领料限额并不是不可变更的，生产部门应当及时的汇总分析每个产品的原材料使用情况，调整领料限额，避免实际用量高于限额而导致的生产中断、反复多次领料等问题；同时也应当避免实际用量低于限额而造成的生产尾料增加，产生浪费原材料的问题。
除了对于原材料的控制，贝联公司还应该重视对辅助材料的管控，如冲压油、胶水、焊接剂等，如果对于辅助材料管控不当也同样会产生浪费、丢失、混料的问题，一样会影响生产，影响成本。 但是由于辅助材料的特殊性，一般很难和原材料一样制定出具体的单位用量，一般采取间接方法来确定，如冲压油、冷却液等一般按设备运转的时间计算；包装箱、包装纸等一般按照产品产量的一定比例来计算；但是贝联公司仍应该定期到生产现场手机每件产品实际消耗的辅助产品的数量，并进一步进行统计分析，根据生产计划事先制定出辅助材料需求计划表，派专人按需、定时领料，从而帮助贝联公司推行辅助材料定额制度，使得辅助材料在生产过程中就得到监管，避免辅助材料的浪费，降低生产过程中的材料成本。与原材料一样，辅助材料的定额也应该随着实际的生产状况及时的做出调整。以下图 4-4 是笔者建议的生产中材料成本的管理流程。
目前贝联公司在生产中的直接人工成本控制与其材料成本控制相类似，都是通过设定单位标准工时，并将之与实际发生的工时进行比较，属于事后成本控制，对于生产过程中的人工成本控制相对比较薄弱。因此笔者建议贝联公司应当通过设定生产中的劳动人数限额、设定工时定额并积极的控制生产部门工资水平来控制生产中的直接人工成本。主要措施如，可以通过合理的生产计划安排、产品组合计划来减少生产过程中的等待；通过过程改善以及合理的作业分配将适合的人放在适合的岗位，提高生产效率。除此以外，还应当引入适当的考核和奖惩机制，如材料节约率、材料浪费率等，通过提升员工的工作积极性来提高其生产效率，并定期培训员工以提高员工的正确操作率减少产品返工次数来降低成本。
综上所述，笔者建议贝联公司应该对原材料和辅助材料都设定领料限额，并随着实际的生产状况及时的做出调整，同时对于人工成本的控制应当做到劳动定员、工时定额、控制工资水平，同时引入适当的考核和奖惩机制以提高员工的工作意愿和效率。
（4）检验
目前贝联公司的检验活动有进料检验、首样检验、在线抽检以及出货检验，检验是控制成本的一项非常关键的活动，因为检验活动不但会影响质量成本，如不合格品召回、返工成本等，同时也会影响到人工成本以及生产成本，如由于检验错误而造成的重复检验，这样一来检验的人工成本就会上升，生产待机时间也会增长。针对于检验的成本控制，贝联公司目前主要集中在时间的控制上，如，接到原料检验通知后，特殊情况在 2 小时内完成原材料检验，一般情况下在 48 小时以内完成原材料检验；在得到新样品后 2 个工作日内给出检验报告等。但是除了笼统的时间控制，检验的项目、检验的人员以及方法和一起都会影响到成本，且贝联公司在检验时间控制上还应该进一步的优化。因此，贝联公司应当及时收集数据，确定关键检验项目，明确检验方法，并进一步限定单位检验时间。
进料检验：进料检验是贝联产品质量控制的一个起始点，进料检验的对象主要分为两个个大类，即金属原材料以及后表面处理产品。根据统计发现，2012 年全年进料异常的 5 大常见不良分别为脏污、变形、电镀不良、尺寸超差以及氧化黄斑。
因此，笔者建议贝联公司应当根据统计数据及时调整进料检验的关键项目，加强对常见不良的控制。除此以外，由于针对不同材料的检验项目有所不同，目前规定的在 2至 48 小时内完成进料检验太过笼统，还应该进一步限定每个检验项目的单位时间，提高检验效率，并做到及时有效的进料检验，以期减少后续由于材料问题而导致的生产、质量问题，从根源抓起控制成本。
如下是笔者建议的常用的冲压企业进料检验的项目以及标准检验时间；
首样检验：目前贝联公司的首样检验主要包括关键尺寸和参数的测量、全尺寸检验、外观检验以及工艺能力指数分析。贝联公司规定质检部门须在得到样品 2 个工作日内给出所有的检验报告。但是在实际生产中，为了减少待机时间，一般关键尺寸合格即可以开始生产。笔者根据贝联公司质检部统计数据，如下图 4-6 贝联公司 2012年首样检验实际所耗费的时间，我们可以发现关键尺寸的检验一般可以在 35 分钟内完成，全尺寸报告则需要大约 520 分钟，即 7 小时左右完成。因此，贝联公司的首样检验目标时间的设置并不合理，应该做进一步的调整。
同时，与进料检验相类似，不同产品需要测量的尺寸数量不同，应该进一步限定每个检验不同类型尺寸的单位时间。如下表 4-2 为根据贝联公司实际检验项目和时间统计分析后的建议；
在线抽检：在产品通过首样检验后就会得到批准准许生产，质检员会在产品控制计划 PMP 进行在线抽检。通常在线抽检每 1~2 小时进行一次，每次抽取 5 片，抽检的内容包括尺寸和外观。在线抽检是控制生产过程中产品质量的一个重要环节，有效的在线抽检可以将产品不良尽早的发现除了并进行处理，避免后期大批量的返工和报废。因此，有必要定义在线抽检的关键项目，提高在线抽检的“击中率”。如下图 4.7为贝联公司质检部提供的 2012 年在线抽检不良情况汇总，我们可以发现在生产过程中，最易发生的不良为压痕、少孔及尺寸不良。因此，贝联公司的在线抽检应该着重关注这些发生率高的不良情况，同时汇总并分析出不良产生的原因，做好预防控制工作，将产生不良的源头控制住。
由于在线抽检的过程中生产并不会停止，，一旦发现不良才会立即停止生产并追溯之前生产的产品进行分选或者返工，因此迅速有效的在线抽检能帮助公司在第一时间捕捉到不良情况的发生，避免生产机时、员工工时的浪费，从而可以帮助控制成本。
出货检验：出货检验是产品销售前的最后一道关卡，由于产品已经完成了生产，因此出货检验虽然无法降低生产成本、并有可能由于发现不良而造成生产成本的上升，如分选、返工而造成的人工成本的上升等，但是有效的出货检验可以避免由于后续产品在客户处发现不良而造成的不良品处理成本以及销售成本。
因此，针对于检验笔者的建议是贝联公司应该做到确定关键检验项目、限时检验并做好源头控制。
（5）销售与售后
贝联公司的销售模式为公司按照客户给出的预测来预备库存，随后根据客户的订单来发货。由于产品已经生产完成，销售活动对于公司成本的影响并不大，因此销售可以被定义为非关键的价值活动。但是售后服务会间接的影响到公司的成本。一般来说，当产品发生问题时贝联公司会为客户提供售后服务，如产品召回，产品分选与返工，货款折扣或分摊等，售后人员会根据不同的情况为客户提供不同的解决方案，然而不同的解决方案又会影响到贝联公司的成本。因此培训售后人员使得其可以迅速有效的解决质量问题，为客户找出最为满意的解决方案，同时将公司的损失降低到最小就可以有效的控制公司成本。
综上所述，我们不难发现产品策划是贝联公司整个内部行业链最为关键的价值活动，因为它决定着后续价值链上所有价值活动的成本结构，其次材料采购在价格和质量上会影响到后续的生产经营，而材料用量和人工成本则成为了生产经营的主要控制节点，再者检验活动应该全面贯彻在生产经营中，最后由于销售模式的限制，销售活动并非是关键的价值活动，反而售后服务会影响到成本。因此根据以上分析，笔者重新整合了贝联公司的内部价值链如下图 4-8；
4.1.2 贝联公司纵向价值链分析及建议
如前文所提到的贝联公司现行的成本管理局限于公司内部，始于采购环节终于销售并没有考虑上下游供应商、客户与公司本身的关系，对于处在如此激烈竞争的大环境中的企业，可以借用对于纵向价值链的分析来进行对其成本管理的优化。由于金属冲压行业的行业特性，贝联公司的纵向价值链相对比较简单，可以将其纵向价值链归纳为如下；
由于金属冲压行业的行业特性，一般来说该行业最主要的原材料为金属材料。根据贝联公司的财务数据显示，金属材料在大部分产品的成本中所占的比例高达 45%到55%以上，可以说金属材料成本是产品成本的关键。由于金属材料生产企业属于寡头垄断，供应商数量有限，且一般金属材料价格由市场领导者来控制，如宝钢、鞍钢等大型钢厂。而贝联公司的产品多有小批量多品种的特点，由于客户订货批量小，虽然金属材料的品类不多，但是各种材料的规格繁多且需求数量较小，一般无法直接向大型钢厂采购，而不得不转向材料分销商以高于钢厂直销的价格进行小批量采购。加之客户订单交期短，需求变化大，贝联公司还不得不进行多次采购以满足生产需求、降低呆滞料库存的风险。因此，贝联公司的采购成本一直无法得到显著的优化。为了找出改善方案，笔者从公司的生产管理信息系统中获取了贝联公司主要原材料 2012 年总采购额，如下图 4.10；
根据数据显示，2012 年贝联公司采购额最高的原材料为马口铁以及不锈钢，这两种原材料的采购额总计占 2012 年贝联公司全年采购额的 50%以上，因此该两种材料不但是贝联公司的常用材料，还应该被定义为关键材料，如果能将关键材料的成本控制起来，则公司的采购成本乃至总成本都能被有效的优化和控制。目前贝联公司对于所有材料的采购流程一般为由材料分销商向材料生产商订购大卷的母材，贝联公司按照公司需求下订单给材料分销商，由材料分销商对母材进行分切和电镀，最后完成后再将材料发往贝联公司，按此流程，即便是在材料分销商已经预备了母材的情况下，贝联公司的整个订货期仍需要 7 到 10 天，且无法避免材料分销商从中获利，赚取利润，因此贝联公司实际获得的材料价格要显著高于直接向材料生产商订购的价格。为了更好的控制材料成本，笔者建议贝联公司应该转换思路，对需求量大的原材料的采购流程做出优化，对于马口铁以及不锈钢此类年采购量大的原材料，贝联公司完全可以尝试自己扮演材料分销商的角色，以更为优惠的价格直接向材料生产商大批量的订购母材，并积极寻求与分切供应商以及电镀供应商的战略合作，将材料分切商作为母材仓库以及母材来料的检验者，同时将电镀供应商培训为分切材料的来料检验者，贝联公司仅负责最终材料的进货检验。这样一来根据数据显示，贝联公司不但可以缩短订货流程，由 6 次材料流转缩减至 4 次流转，使得材料的订货期由以前的 7 到 10 天下降到 4 到 7 天，同时可以节省约 25%的材料成本，也可以降低仓储成本以及检验成本。
然而以上订购流程只适用于大额采购的原材料，针对于特殊规格的，年用量较小的原材料，如果贝联公司同样采取直接向材料生产商订购大卷母材的采购方式，不但会造成由于无法快速消耗该类材料而造成材料积压，同时也会由于材料周转率的下降导致公司资产流动受阻，不但不利于生产管理，也会影响公司的财务健康。因此，贝联公司直接充当材料分销商的角色并不能降低特殊材料的订购成本，反而会提高公司的成本风险。且对于特殊原材料，一般材料分销商报价的起订量都会比较高，对于贝联公司来说，可能该起订量可以达到客户半年、一年甚至更久的需求预测总量。由于金属冲压行业产品的多变性，如果贝联公司贸贸然的订购大批量特殊原材料，很有可能会由于客户需求变化而造成呆滞原材料库存，不但增加库存成本，也会影响公司利润水平。因此笔者建议，对于年用量较小的特殊原材料，贝联公司可以依托该类材料的材料分销商，寻找对于该类特殊材料有同样需求的同业者，将贝联公司的需求与其他同业者的需求捆绑在一起，集中订货。由于捆绑后的需求显然会大于贝联公司单独的材料需求，因此对于材料分销商来说，他们可以向材料生产商进行大批量的订货，获取较好的材料价格，降低其采购成本；同时，对于贝联公司以及其他同业者来说，由于将各个需求量较小的材料需求集中在一起，可以降低当个订单的最小起订量，不但可以分散材料库存风险，同时也可以帮助贝联公司以及其他同业者取得较为优惠的采购价格。因此该订购流程的优化，可以使得贝联公司、可以帮助贝联公司降低采购风险，同时也惠及材料分销商，与其建立战略合作关系，虽然贝联公司与同业者处于竞争关系，但是在利益的驱使下，竞争者也可以是战略合作者。
如上所述，对于金属材料采购的成本优化方案，不但适用于贝联公司，金属冲压行业的其他企业也同样适用。
除了对于供应商关系的优化，贝联公司还可以通过客户关系的改善，进一步实施公司与客户间的战略成本管理。一般来说，公司与客户的关系至少会影响以下成本，即公司的运营成本、管理成本以及客户流失成本。例如，有些客户无法提供准确的需求预测导致实际需求波动大，另一些客户则可能习惯于定期的小批量订货，这些采购的行为往往会造成贝联公司不得不多次小批量的订购原材料、反复多次安排同一个产品的小批量生产，或者由于预测不准确而导致呆滞原材料及产品库存的增加；相应的，贝联公司的生产成本、库存成本乃至管理成本都会随之增加。同时，由于生产压力的增加，也会为公司带来交货准时率下降的问题，从而最终影响客户的满意度，造成企业声誉恶化，为企业带来不可估量的客户流失成本。因此笔者建议贝联公司十分有必要进行客户关系的优化，与客户建立战略合作关系。
首先，贝联公司可以通过发展与客户的战略伙伴关系，向客户提供早期供应商参与(Early Supplier Involvement，ESI)，从产品设计阶段就开始与其合作。如前文所述，由于冲压产品的特性，在贝联公司内部，大部分的成本构成会在产品策划阶段被确定下来，因此如果可以更早的参与进产品的设计对贝联公司来说绝对是有利而无害的。通过早期供应商参与，贝联公司可以向客户推荐利于贝联公司生产的产品设计以及原材料，以期节省后续大批量生产时的生产成本、采购成本等，同时又可以提高贝联公司的市场竞争力；另一方面，客户也可以得到贝联公司所提供的研发技术支持，加速产品开发周期，实现双赢。
其次，贝联公司可以通过优化客户的采购行为，使得其更为适应贝联公司内部的生产节奏和销货方式。譬如，与客户协商设定最小订货量，并充分考虑产品的最小包装数量，降低因为多次拆箱而造成的人力成本上升以及质量风险上升。对于多次重复订购同样产品的小批量订单，贝联公司应当建议客户合并订单，或者提供全年需求数量的订单，必要时向客户提供阶梯价格，对大额订单提供一定的折让，鼓励客户大批量订购，以期方便贝联公司进行大批量生产，提高规模经济效应，降低生产成本。
另外，贝联公司除了延续目前对于客户满意度的年度调查，着力提升客户满意度以外，还应该针对客户对于贝联公司的需求点进行调查，确定关键的客户需求点，在平时与客户的合作中权衡客户各个需求点，做出取舍，优先考虑客户的关键需求点，如产品价格、交货周期、运输条款或者售后服务等。譬如，部分客户特别关注产品的质量和交期，但对于产品价格并不敏感，因此对于此类客户贝联公司可以选择同时提高产品价格和质量，以及按时交货率来提高客户的满意度；但是部分客户又会特别关注产品的成本，而愿意在质量和交期上做出让步，对于这部分客户贝联公司就应该向客户推荐低成本方案，同时进行内部生产工艺改进以期降低生产成本。
最后，笔者还建议贝联公司应当分析不同客户的价值并将其分类，对于客户进行区别管理，将有限的时间、精力和资源放到高价值的客户上，使其为公司创造更高的价值。
根据贝联公司 2012 年的财务数据显示，将客户按其年销售额由大至小排序，再将年销售额在 4000 千元以上的客户销售收入求和，笔者发现这部分客户的总计年销售额占公司 2012 年全年销售额的 70%左右。再将客户按照其 2012 年的平均毛利率进行排序，我们发现 70%的客户其平均毛利率大于 15%，因此笔者将 4000 千元年销售额以及15%的毛利率作为分割线，借用“波士顿矩阵”模型，以 2012 年年销售额为 X 轴，2012年该客户的平均毛利率为 Y 轴，绘制出了贝联公司客户的“波士顿矩阵图”如下；
根据该模型，可以将贝联公司的客户分为四大类，笔者建议贝联公司可以针对这四类客户采取不同的策略；A 类客户：此类客户为高销售额、高毛利率的客户，应该将其定义为贝联公司的关键客户，对其进行重点关注，如定期拜访、生产优先安排等。务必维持此类客户与贝联公司的业务水平，并求得稳定发展，寻求战略合作。
B 类客户：此类客户为高销售额、低毛利率的客户。针对于此类客户，贝联公司应当关注内部改善，降低成本提高毛利率。同时对于客户在维持现有业务的同时，应当开拓业务范围，向客户提供更多的增值服务。
C 类客户：此类客户为低销售额、高毛利率的客户。贝联公司应当将此类客户视为潜在客户，着重此类客户的业务开发，向客户争取更多的业务以提高其销售额。
D 类客户：此类客户为低销售额、低毛利率的客户。针对此类客户，贝联公司应该适当调整策略，通过对于客户的分析，对于没有业务增长可能性的客户应该鼓励客户寻找新的供应商，必要时考虑放弃此类客户。对于有成长可能性的客户，应该积极的开拓新业务，吸引客户，增加其销售额，必要是通过价格调整提高公司毛利率。
综述所述，贝联公司应该更加注重与供应商以及客户的战略合作，选取适合的采购策略以及供应商合作策略，控制材料成本以及其所牵涉到的其他成本，以求达到更好的成本管理。对于客户，应该寻求与客户的战略合作发展，向客户提供早期供应商参与，关注客户满意度，根据客户价值对客户也实施区别管理。
4.1.3 总结与行业拓展
贝联公司无论从技术水平还是规模来说，在金属冲压行业中都是排在前五位的，加之金属冲压行业素有准入门槛低、产品同质性高的特点，贝联公司在成本管理方面的问题正是对于整个金属冲压行业成本管理问题的体现。目前，国内的金属冲压行业普遍使用着陈旧的成本管理模式，只关注生产经营过程中的显性成本而忽略了大部分的隐性成本，导致成本管理不够全面有效；同时传统的成本管理模式将成本管理的重点集中在公司内部，并没有考虑到上下游客户、供应商对于公司成本的影响。因此，借鉴对于贝联公司成本管理模式的分析及优化，笔者对于金属冲压行业的战略成本管理有如下的建议；内部战略成本管理：由于金属冲压行业的成本结构一般由产品的设计所决定，且产品策划不但会影响后期的显性成本，也会影响到各类隐性成本，因此产品策划阶段对于金属冲压行业显得极为重要，因此在产品策划阶段就引入成本管理的概念，通过各职能部门的团队合作将成本在发生的源头就控制起来，就有利于后续生产经营时的成本管理活动。对于后续的战略成本管理，由于金属冲压行业多属于劳动密集型产业，因此该行业应该着重关注单位成本的控制、如单位用量、单位时间、单位价格等，并使用生产管理的信息化技术、对生产过程中的各类成本进行计划、控制以及考核，以期提高生产效率，降低各类成本。
外部战略成本管理：如前文所述，对于金属冲压行业来说，原材料在其产品中所占的比例是最高的，因此与原材料供应商的关系间接的会影响到企业的成本。根据贝联公司的经验，根据材料用量的大小，金属冲压行业完全可以通过不同的方式来寻求与材料供应商的合作，如对于大额原材料可以跳过材料分销商而直接向材料生产商进行订货，对于小额原材料可以通过与材料分销商乃至其他竞争者的战略合作，进行捆绑式的销售与购买，实现企业、材料分销商以及其他竞争者的“三赢”。对于金属冲压行业的客户管理来说，由于冲压行业竞争激烈，客户需求多样，因此企业有必要通过统计和分析来确定客户的关键需求，着重关注并满足客户关键需求，提高客户满意度。并进一步使用各种管理工具对客户的价值进行分类，如上文所提的“波士顿矩阵”分析法，按客户价值区别管理，将企业有限的资源和精力有的放矢的放到不同类型的客户上，实现客户与企业的共同成长。
综上所述，对于金属冲压行业来说，企业的成本管理不应该只停留在对于企业内部显性成本的关注，应该做好源头控制，同时将触角伸向企业的上下游客户及供应商，在优化公司自身的成本管理的基础上，拓宽成本管理范围，将成本管理上升到战略的高度，使成本管理更具有外延性以及全局性，寻找成本优势，从而帮助企业提高竞争力。
4.2 贝联公司成本动因分析
在章节 4.3 中，笔者通过对于贝联公司价值链的分析，提出了对于企业以及整个金属冲压行业基于价值链的更具有外延性以及全局性的战略成本管理建议。在本章节中，笔者会进一步找出企业的主要成本动因，并分析不同的成本动因对于企业乃至行业的成本影响，并提出对于不同成本动因的战略成本管理建议，以期使得贝联公司的成本管理模式更具有长远性以及挑战性。
4.2.1 贝联公司规模经济的分析及建议
规模经济是指在一定的技术条件下,企业在生产一个产品时，其单位成本随着生产规模的增大而递减。一般来说，形成规模经济主要有两条途径，即内部规模经济以及外部规模经济。其中内部规模经济主要依靠企业在生产规模提高时，对于管理效率以及资源的有效优化从而带动产量的提高，产品单位成本的降低；而外部规模经济则主要依靠与企业外部价值链上的供应商、客户之间战略合作，提高生产规模,从而降低产品成本。笔者将在此章节以贝联公司的成本模式作为基础，对其内部规模经济以及外部规模经济进行分析和建议。
内部规模经济：对于生产成本来说，规模经济对于单位成本的影响首先体现在由于大规模生产而增加生产连续性，从而使得产品单位成本下降。由于产品材料单位用量是在产品策划阶段所决定的，单一产品材料的单位用量是一定的，在一定的技术条件下，生产越多的产品则所使用的原材料也越多，两者成同比例增长，无法判断对于物料成本是否存在规模经济。但是一般来说，小批量的生产会导致材料频繁换线，同时由于冲压产品规格的多样性、材料用量的限制等，小批量的生产无法选取大卷材料。
因此当生产数量达到一定的规模时，笔者建议贝联公司可以通过合并客户订单，尽量增加一次生产的生产数量，一方面可以增加生产的连续性，降低停机成本，另一方面，通过为单次的大批量生产选用大卷材料，又可以显著的减少换料时间，从而节省产品单位成本等。根据贝联公司的生产数据统计，大批量生产同一产品时，使用大卷材料的平均换料成本为 0.33 元每千件，而使用小卷材料的平均换料成本高达 9.92 元每千件，其成本相差显著。因此生产规模的大小会显著影响到材料规格大小的选取，从而进一步影响换料次数，影响产品单位成本。
因此贝联公司应当尽量通过合并订单生产增加生产的连续性，降低停机成本，同时对于产品尽量选取相同规格的金属材料来显著的减少换料时间，从而节省产品单位成本。产品的生产数量越大，对于贝联公司来说生产者能对产品更加熟悉，从而降低产品单位成本。
外部规模经济：如前文对于贝联公司纵向价值链的分析，对于贝联公司来说影响其成本的主要外部合作者为供应商及客户。
以金属原材料为例，由于金属材料行业属于寡头垄断，供应商数量有限，且一般材料价格由市场领导者来控制，如宝钢、鞍钢等大型钢厂。如果贝联公司无法扩大生产规模而采用小批量多次的采购方式，则贝联公司无法直接向大型钢厂采购，而不得不转向材料分销商以高于钢厂直销的价格进行小批量采购。因此，如笔者前文的建议，贝联公司应当汇总常用材料，实行统一的大批量采购，共享大卷母材带来的规模采购，降低材料采购价格和周期，从而帮助贝联降低产品的单位成本。对于小额原材料，则应当联合其他“同业者”，进行批量采购，人为的实现外部的规模经济，共享资源，实现公司内部的产品单位成本的下降。
对于客户，贝联公司应当优化客户的采购行为，尽量增加单次生产数量来实现生产的规模经济，对于多次重复订购同样产品的小批量订单，贝联公司应当建议客户合并订单，或者提供全年需求数量的订单，必要时向客户提供阶梯价格，对大额订单提供一定的折让，鼓励客户大批量订购，以期方便贝联公司进行大批量生产，提高规模经济效应，降低生产成本。
综上所述，笔者建议贝联公司内部应该着力整合资源，实现增加生产连续性，对于外部供应商和客户则应当通过大批量采购或者对于客户采购行为的优化来实现产品单位成本的降低。
4.2.2 贝联公司整合程度的分析及建议
公司的整合行为一般可以分为整合与解除整合。一般来说，企业可以通过合理的。
整合与解除整合来提升企业的成长速度,也可以拓展企业的业务领域，使得企业增强核心竞争力，增强企业的竞争优势。笔者建议贝联公司应当对公司的业务进行分析与判断，整合核心业务，将不必要的具有可分性的业务解除整合，集中精力发展核心业务，实现公司专业化转型。
目前贝联公司的最主要业务是产品的生产销售。根据前文对于贝联公司生产流程的描述，由于冲压产品的特质，贝联公司暂时无法进一步整合客户，面向产品的最终用户，因此笔者建议贝联公司可以对于产品工艺进行整合。除了原材料供应商外，贝联公司所涉及的下游供应商主要有表面处理、清洗以及机加工件的供应商。通过汇总2012 年的采购数据笔者发现，贝联公司月均支付给表面供应商的货款约为 14 万 3 千元人民币，占月均总外购服务的 24%，支付给机加工零件的供应商货款约为 9 万 8 千元人民币，占月均总外购服务的 16%，而发生额最大的外购服务为清洗，贝联公司由外购清洗服务所产生的月均交易额搞到 36 万元人民币，占月均总外购服务的 60%。
由于表面处理，如电镀、钝化等的生产硬件投入较大，且不符合上海市环保局的环保要求，考虑到技术条件以及环境要求的限制，贝联公司目前只能从上海周边地区采购表面处理服务；对于外购的机加工件，由于机加工产品和贝联目前的主营业务冲压产品，无论从产品制程以及生产设备上来说都是完全不相关的，且由于机加工零件的用量较小，因此从外部供应商处采购机加工零件对于贝联公司来说仍是比较经济的选择。然而贝联公司完全可以对月均发生额最大的清洗服务进行进一步的整合，通过租借清洗机来对清洗成本进行控制和优化。以下是笔者对于贝联公司整合清洗业务的分析和建议。
根据清洗服务供应商的报价，租借一台 5 罐自动清洗机的月租金为 161471 元人民币，如若贝联公司选择租借此清洗机，则每月产生维护费用大约为 2400 元人民币，清洗液以及其他耗材预计产生 30000 元人民币的成本，加之每月 16000 元人民币的人工成本以及管理成本，因此租借一台 5 罐自动清洗机实现清洗业务的内部整合的月均成本为 209871 元人民币。考虑到 5 罐自动清洗机基本可以满足贝联公司大部分产品的清洗要求，除了部分大型产品或者重油产品的清洗仍可以选择外包，预计这部分的清洗成本约为 60000 元人民币。根据贝联公司的历史数据，将清洗业务全部外包给清洗服务供应商的月均成本为 360456 元人民币，因此通过租借清洗机、外包重油产品的清洗整合模式，贝联公司每月可以节省 90585 元人民币，可以显著的将清洗成本降低 25%以上。
除了成本上的节省，通过整合清洗业务，贝联公司还可以有效的缩短产品周转流程。目前的清洗流程，由于属于外包业务，贝联公司在产品生产完成后打包外发给供应商。清洗供应商在接受到产品后会对产品进行进料检验，一旦发现不良，则需要联系贝联的质检部门进行判断，顺利通过进料检验后，清洗供应商才会对产品开始清洗，完成后再发回贝联公司进行再一次的进料检验。通过此次进料检验后，产品方可以包装入库。如若再次发生质量问题，则贝联质检部门就必须和清洗供应商进行协调处理。
整个流程冗长，一旦发现质量问题，往往需要花很多的时间多次往返于清洗供应商与贝联公司进行处理。通过对于清洗业务的整合，贝联公司完全可以实现垂直管理，以统一的标准，统一的管理方式有效的缩减产品周转流程，不但节省物流成本，同时也可以节省人力成本和质量成本。
除此以外，通过整合清洗业务，贝联公司还可以确保清洗服务的供给和需求。
由于外包的清洗服务供应商不受贝联公司的直接管辖，在其业务繁忙的时候，无法保证贝联公司的产品得到优先的服务，因此往往会给贝联公司带来时间上的浪费。通过整合清洗业务，贝联公司完全可以自主的安排产品清洗的优先顺序，在产品供应紧缺时得到充足的供应。
贝联公司有必要分析和选择企业的可以整合的业务板块，对这部分的业务进行整合，这样不但可以拓展企业的业务领域，还可以增强企业的竞争优势。然而除了对于价值活动的整合，企业还有必要分析其价值活动，对企业的业务进行解除整合。一旦企业的整合程度过高，往往会造成企业组织弹性的下降，也会降低企业生产的灵活性，同时为企业带来更高的管理要求。因此笔者建议贝联公司应当重新判断企业价值活动，将非核心的、外包价格低于自制成本的业务进行外包，如模具的制作等，将资源集中到核心业务中，提高企业核心竞争力。
综上所述，贝联公司应当系统的考虑整合与解除整合，在扩展业务范围的同时将有限的资源集中到企业核心业务中去，提高企业核心竞争力，提高效率，降低成本。
4.2.3 贝联公司生产技术的分析及建议
如前文所述的贝联公司主要的生产流程，对于贝联公司来说最为重要的生产环节为冲制和包装，因此在本小节中笔者会着重分析贝联公司现行生产技术模式下的冲制以及包装的管理状况，并进一步的提出可以节省成本的改善方案。
根据贝联公司生产部门提供的数据，2012 年贝联公司全年的平均冲制效率只有54%左右，远远低于 80%这个目标，因此贝联公司的冲制效率还有很大的提高空间。
根据进一步统计分析，其中对冲制实际效率影响最大的几个关键因素为装模、调试、修模以及质量检验，根据 2012 年全年的统计数据，装模、调试、修模以及质量检验所占据的平均时间合计为38%左右，因此如果可以对这 4项关键活动做出改进，贝联公司的冲制效率必将得到提高，相应的其生产成本和产品成本都可以得到优化。
归根结底，造成贝联公司装模、调试、修模以及质量检验时间偏长，占用冲制时间偏多的原因是由于贝联公司目前所处的行业状况以及客户需求情况所决定的，如前文所述，金属冲压行业普遍有客户需求变化快、产品种类多的特点，为了适应这一行业特点，贝联公司不得不多次安排各多品种、小批量的生产，从而造成生产频繁换线。
由于生产流程的设定，每次换线操作工必须将冲压机上的模具拆除并安装上另一套工作指令的模具，随后进行模具、机台的调试。当生产出产品的首件后，操作工会将产品送至质检部门进行检验。如果产品符合图纸规格，则可以开始生产，如果不符合规格则需要修模并重复送样。这时，如果可以引入冲压的快速换线技术，即快速装模、调试、检修，就不但可以大大缩短非生产时间，提高冲制的实际效率，还可以提高生产的灵活性以及生产能力，从而降低生产成本。快速换线的实质为降低冲制的停机操作时间，或者说通过生产技术的革新将必须停机操作的活动优化为非停机操作的活动，其中停机操作的活动主要有换料换模、产品送检以及模具修整等，非停机操作的活动主要有自检、换周转盒等。
为了实现快速换线，首先，在生产中应当成立一个快速换线的小组，该小组成员可以包括生产操作工、维护部人员、模修人员、模具设计工程师以及冲压部主管。该小组负责所有机台换线的需求。一旦生产中产生换线需求，则由快速换线小组来判断是否需要进行停机操作，并尽量通过工艺、流程的改进来减少停机操作的活动，如指定专人来负责生产指令切换时的各种生产材料的领取；在冲制区域附近增加检验设备，减少产品检验的流转时间；也可以再模具上增加 T 型槽或者 U 型槽，通过改善模具挡块的设计，使得操作工在架模时可以快速定位并锁定等。在导入快速换线的技术之前，贝联公司的换线平均时间为 60 分钟每次，通过快速换线技术的导入，目标是缩短 50%的换线时间，从而提升整体的冲制效率。
除了快速换线技术的引进，贝联公司还应该对生产情况进行实时监控，对于生产中发生的异常状况进行第一时间的处理，减少停机时间，提高冲制效率。对此，贝联公司可以在生产车间引入先进的电子看板，其主要实施的实时监控可以通过以下方式完成。
贝联公司可以在生产车间加派巡检员，根据生产需求每一至二小时巡检一次，将实时的生产状态扫描并记录下在所配备的手持设备中，如正常生产，调机，送检，待料等，并将所有信息通过手持设备发回到信息处理终端，并显示在电子看板上。电子看板可以布置在生产车间以及生产管理部门的办公室，方便实时监控。一旦发现生产异常，可以第一时间召集有关人员解决问题，避免生产机时、原材料、人工等的浪费。
除了对于冲制过程的生产技术改进，包装也是贝联公司的一个重要的生产环节。
根据 2012 年的生产数据显示，贝联公司目前的包装效率平均为 77%，由于 2012 年贝联公司大部分的包装工作是由人工完成的，贝联公司完全可以通过引入自动化包装技术来增加生产能力、提高设备利用率、保证产品质量同时降低包装成本。
为此，贝联公司的自动化研发部门着手研发了一系列的自动化包装设备，该设备包括振动盘送料、真空吸取、激光检测等功能。其具体操作思路如下图；
通过该自动化包装设备的导入，不但可以缩减包装人力成本，还可以提高包装的效率。在完全使用人工包装的情况下，每台包装机至少需要一名操作工，由于人工操作，速度有限，每个工人平均每小时最多可以包装 1000 片产品。然而，每 3 台自动化包装设备只需要一名操作工进行巡查与必要的换料、补料工作，加之振动盘送料的速度大大高于人工送料的速度，实际上一台自动化包装设备每小时的产量相当于原来6 个操作工的每小时产量的总和。除此以外，由于产品包装的自动化可以减少人为操作不当对产品的影响，实际上也降低了产品不良的风险。
由于在包装的过程中额外增加了激光检验的功能，实现了对于产品的 100%全检，可以大大降低不良产品流出的风险。根据贝联公司质量部门的跟踪数据显示，以人工包装方式的产品在客户端的平均不良率约为 10,000DPPM，导入自动化包装设备后，客户端的不良率可以得到答复的减少，平均可以达到 30DPPM。因此，除了包装人力成本的缩减，通过自动化技术的导入，实际上还可以节省公司的质量成本。
综上所述，先进的生产技术和管理技术永远是提高企业生产效率、降低单位产品成本的核心因素。贝联公司通过快速换线以及自动化包装设备的导入，可以有效的降低生产成本。同时也提高了公司的生产效率及质量水平，相应的也增加了公司的竞争力。
4.2.4 总结与行业拓展
如前文所述，贝联公司在成本管理上的现状和问题都是金属冲压行业的普遍现象的反映。笔者在本章节中着力分析了规模经济、企业整合程度以及生产技术革新对于贝联公司成本的影响。，与贝联公司相类似的，其规模经济、企业整合程度以及生产技术革新这三个成本动因同样适用于整个冲压行业。
由于金属冲压行业多属于劳动密集型，规模经济显然存在于整个行业中，笔者建议金属冲压行业可以效仿对于贝联公司的分析，在企业内部通过大力整合资源，提高生产连续性，并通过对于生产人员的培训，增加其生产的熟练程度；在公司外部则应当通过与供应商的各种战略合作以期降低原材料的采购成本，同时不断优化客户采购行为使其更为符合企业的生产习惯。在金属冲压行业中，规模经济对于成本的影响是显然的，因此金属冲压企业应当合理的适当的利用规模经济，降低成本，并提高企业的竞争力。
另外，金属冲压行业通过对于业务范围的整合与接触整合同样可以带来成本上的优化。企业通过分析可以了解自身的关键价值活动，通过整合合理的可以让自己的业务领域更为广泛，管理更为直接，同时也可以保证关键业务的供给。因此，对于金属冲压行业来说，通过整合关键价值活动，如清洗、组装等可以提高生产效率、降低成本。然而并非所有的整合总能带来成本的降低，企业应该根据自身的情况抛弃那些不应或者不适合整合的价值活动，扩展业务范围的同时将有限的资源集中到企业核心业务中去，提高企业核心竞争力，提高效率，降低成本。
除此以外，先进的生产技术和管理技术永远是提高企业生产效率、降低单位产品成本的核心因素。根据实例分析，贝联公司通过快速换线以及自动化包装设备的导入，有效的降低了生产成本，同时也提高了公司的生产效率及质量水平。对于金属冲压行业来说生产技术的革新同样能为企业带来生产效率的提高，以及企业竞争实力的增加。因此，无论企业的规模如何，发展方向如何，金属冲压企业都应当关注生产技术的革新，持续改进，在降低生产成本的同时提高企业核心竞争力。
综上所述，对于金属冲压行业来说，企业的成本管理不应该只停留在会计意义的成本管理，而应该拓宽思路，从长远发展的角度关注企业的成长，将成本管理上升到战略的高度，寻找成本优势，从而帮助企业提高竞争力。
