第1章 绪论
1.1 研究背景
很长一段时间以来，我国制造业凭借廉价的资源和劳动力，一直被称为“全球的制造中心”，是一个“世界工厂”，在中国大大小小的制造厂商不计其数。随着全球经济技术的革新和发展，目前中国制造业低成本优势已经不复存在，且大部分企业总体技术含量不高，可替代性高。在这样的大环境下，单纯的关注企业内部生产成本的管理，期望借此降低生产成本从而取得竞争优势，已经变得不足以让一个企业应付日益复杂的竞争环境，成本管理必须上升到战略的高度，因此战略成本管理变得更加关键，战略成本管理的好坏直接关系到企业的生死。
本论文所研究的贝联公司是一家典型的中小型金属冲压企业，其主要的产品是金属冲压产品，涉及的行业为无线通讯以及汽车行业。贝联公司的客户遍布全球，全年产品出口额占公司全年的销售额 70%以上。但贝联所生产的产品与其他竞争者相比普遍存在同质性高，技术含量低的问题。然而，正如大多数国内制造型企业一样，贝联在成本管理上依然停留在传统成本管理的概念上，即只关注生产过程的成本管理。近年来，随着欧美经济危机不断，海外的需求量有所下降，加之人民币持续升值，中国的劳动力成本不断上升，所有的这些变化都大大的增加了贝联公司的运营成本，同时也降低贝联的利润水平。且随着生产技术的不断革新，贝联与大多数竞争者一样也正经受着外部市场巨大的竞争压力。因此，本论文会从贝联公司的成本管理模式着手研究，通过对战略成本管理理论的借鉴，期望可以总结出一套适用于中小型金属冲压企业的成本管理方案，并借此提高该类型企业的竞争优势，期望可以达到可持续发展。
1.2 研究目的和意义
想要管理成本，就必须先懂得成本。一般来说，狭义的成本是指制造产品的成本，发生的费用。成本管理并不算是一个新的概念，成本管理的起源可以追溯到 19世纪 20 年代，当时成本管理其实质为事后成本核算。20 世纪以后，随着资本主义生产力的迅速发展，诞生了“标准成本”这一概念，从而成本管理也从事后成本核算逐渐演化为了事中成本控制阶段。到了 20 世纪 40 年代，美国通用电气公司工程师麦尔斯（Miles）和英国管理学家德鲁克（P.Druker）分别于 1947 年和 1954 年提出了“价值工程”和“目标管理理论”这两个概念，从而推动成本管理发展为事前成本预测与事中成本控制相结合的阶段。直到 20 世纪 90 年代，在英美等国的管理会计学者的推动下，成本管理逐渐发展为战略成本管理，即以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，其实质为企业成本管理与战略管理的有机结合，从而帮助企业寻找自身优势以及核心竞争力。
本论文研究源自于贝联公司实际生产运营中碰到的问题，将会对这些问题进行分析和研究，借鉴战略成本管理理论，运用企业价值链分析以及战略成本动因分析，从而为贝联公司找寻出更为优化的企业成本管理方案和思路。并借以对贝联公司成本管理的分析研究找寻出对于其他相类似金属冲压企业成本管理的方法和技巧，提高竞争力，巩固企业优势，强化企业的核心竞争力，从而提高企业的可持续性发展能力。
1.3 研究内容和思路
本文采取的是个案研究法，以战略成本管理理论为研究基础，结合贝联公司的运营现状以及当前的成本管理体系和模式，通过对贝联公司所处宏观和微观环境的分析，对其当前的传统成本管理体系和模式进行研究，结合贝联公司的产品和客户特点进行分析概括，同时结合战略成本管理理论，运用企业价值链分析以及战略成本动因分析，透过现象看本质，发现问题并解决问题，将理论结合实际，找到传统成本管理模式下存在的问题，找出解决和改善问题的方法，从而改善贝联公司的成本管理效果和效率，提升贝联公司的盈利能力和市场竞争能力。并进一步将战略成本管理推广到中小型金属冲压企业中去。
本论文的研究思路，参见图1.1。
