第 5 章 总结与展望
随着市场竞争的日益激烈，客户的需求千变万化，金属冲压行业的成本压力日益明显，然而由于我国的金属冲压行业多属于粗放式管理的传统型制造企业，目前多数金属冲压企业在成本管理方面仍然维持着传统的成本管理模式，即成本的管理局限于公司内部，并没有考虑上下游供应商、客户与企业本身的关系，也忽略了对竞争者的关注，；且大多数金属冲压企业过分重视显性成本，但是却忽略了隐性成本的重要性；同时，国内的金属冲压行业其成本管理只停留在对于日常经营活动的管理，并没有上升到战略的高度；总体来说，我国的金属冲压行业在成本管理观念是非常落后的。
然而粗放式的经营管理加上传统的成本管理模式显然已经无法满足竞争如此激烈的市场环境，因此本文以金属冲压行业中几句代表性的贝联公司为例，通过对其现行成本管理模式的分析和介绍，发现问题，并结合公司的实际数据，运用了战略成本管理理论中的价值链理论以及成本动因理论，提出对现行的成本管理的模式的改进建议。
首先，笔者运用价值链理论对贝联公司的内部价值链以及外部价值链做出了分析，通过分析发现贝联公司现行的成本管理模式只关注生产经营过程中的显性成本而忽略了大部分的隐性成本，导致成本管理不够全面有效；且贝联公司将成本管理的重点集中在公司内部，并没有考虑到上下游客户、供应商对于公司成本的影响，导致成本管理不具有外延性。因此笔者建议对于企业内部的成本管理，贝联公司应当关注影响成本的关键价值活动，将成本在发生的源头就控制起来。同时，对于生产经营应该着重关注单位成本的控制、如单位用量、单位时间、单位价格等，并使用生产管理的信息化技术、对生产过程中的各类成本进行计划、控制以及考核，以期提高生产效率，降低各类成本。而在公司的外部成本管理上，企业应当关注与关键供应商及关键客户的合作模式。通过与供应商的不同合作方式以及客户的区别管理，将企业有限的资源和精力有的放矢的放到不同类型的供应商与客户上，实现供应商、企业、客户共同成长。
随后，笔者运用了成本动因理论，对贝联公司的规模经济、整合程度以及生产技术改进对成本的影响进行了分析。通过分析发现贝联公司可以通过整合资源，实现规模经济来降低成本；进一步的，通过对于关键业务活动的整合与非关键业务的解除整合，可以让企业的业务领域更为广泛，管理更为直接，同时也可以保证关键业务的供给，同时抛弃那些不应或者不适合整合的价值活动，扩展业务范围的同时将有限的资源集中到企业核心业务中去，不但可以降低企业成本，也可以提高企业核心竞争力，提高效率，降低成本。除此以外，先进的生产技术和管理技术永远是提高企业生产效率、降低单位产品成本的核心因素。因此，笔者建议无论是贝联公司还是金属冲压行业都应当关注生产技术的革新，持续改进，在降低生产成本的同时提高企业核心竞争力。
笔者对于贝联公司的分析，对于整个金属冲压行业来说具有很强的代表性。因此笔者所提出的几点建议对于整个金属冲压行业来说具有一定的借鉴价值。然而，虽然金属冲压行业中的各企业所处的大环境类似，但是各个企业拥有不一样的规模、背景以及管理手段，因此，在成本管理上并无法照搬书本上的模式和经验。各企业应该结合自身特点，综合考虑，持续改善，以期找到适合企业自身的成本管理模式来应对千变万化的国际经济竞争要求。
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