第 3 章贝联公司成本管理现状
3.1 贝联公司简介
贝联公司于 1961 年成立于美国的芝加哥，属于美国独资的制造型企业，是一家专业的机械结构等零部件的金属冲压供应商，包括精密板金冲压以及其他高附加值的二次加工。由于全球业务的发展，贝联公司在全球各地陆续建有工厂，贝联公司的发展编年图如下所示；
通过上图我们不难发现，贝联公司的全球化发展脚步正在逐渐加快，其中在各分公司中贝联上海公司的发展尤为突出，2000 年贝联上海成立伊始，员工不到 100 人，在短短的 12 年时间内，贝联上海的员工已经增加到了 1200 多人，目前贝联上海拥有大小从 35 吨至 600 吨的共计 68 台金属冲压机床，30 吨至 270 吨位的共计 13 台的注塑成型机。目前公司涉足的行业包括：无线通讯领域、汽车内置件、医疗器件等。截至到 2012 年底，公司的总固定资产净值 9000 万人民币，其中生产设备的投入占约80%。2011 年公司的年销售额约 4 亿人民币，虽然 2012 年的经济增速放缓态势明显，但 2012 年贝联公司的年销售额仍有近 4%的增长，实现销售额 4.15 亿人民币。
目前公司主要的产品主要可以分为以下几个大类：
1．精密的金属冲压件。这部分的产品是贝联公司年销售额中最为主要的部分。精密的金属冲压件包括复杂多变的电子件，如连接器金属结构件、电子支架及屏蔽件，电子天线组件等，较为稳定的汽车冲压件，如汽车安全气囊、气体发生器支架等，以及医疗器械精密冲压件，如各类非植入性医疗器械的金属结构件。
2．注塑成型。贝联公司的注塑成型业务是基于公司内金属冲压产品的一种延伸服务，业内将这一类型的注塑成型称为夹物注塑（Insert molding）。该项业务可以为客户提供独特的产品功能与结构上的扩展。
3. 二次加工及其他增值组装。与公司的注塑成型产品一样，公司此部分的业务也是为了金属冲压产品在功能上的延伸而设立的。这部分产品的基础就是金属冲压产品。但是公司为了满足客户不同的需求，而对产品的特殊定制以及二次加工。如在金属冲压产品上加贴绝缘材料胶带，对产品进行如电镀、钝化等表面处理或是将单独的金属组件焊接等二次加工以实现不同客户不同的金属零部件独特的使用性能。
4．软模样品 Prototype。软模样品(Prototype)是区别与连续冲压的，利用单工治具手工制成的金属冲压产品，其特点是成本小，交货周期短的特点，主要用于验证产品设计可行性和基本性能而制作的手工样品。
随着贝联公司的日益壮大，目前公司的客户多为世界 500 强，按照客户所处的不同产业可以将贝联公司的客户群主要分为四大类，即无线通讯行业、汽车行业，医疗行业以及其他行业，如连接器、打印机等。
1. 无线通讯行业。根据 2012 年贝联公司的财务数据显示，无线通讯行业的客户销售额所占公司总销售额的比重最大，高达 72.84%，在这一部分的业务中销售额最高的三个客户分别为加拿大黑莓手机(Blackberry),日本索尼电子手机事业部（SonyMobile）以及美国思科系统公司（Cisco Systems），且相较于公司其他业务，无线通讯行业客户的毛利率也是最高的，贝联公司 2012 年无线通讯行业客户的平均毛利为31.52%。但是无线通讯行业的产品更新换代的速度非常之快，一个产品从上市到退市的平均寿命大约仅有 18 个月，产品有周期寿命短，技术含量低，同质性高的特点。
今年来由于市场竞争的白热化，客户对于产品的个性化趋势越来越明显，且随着大量小型冲压企业的涌入，贝联公司在无线通讯行业产品上的成本压力越来越大。
2. 医疗行业。根据 2012 年贝联公司的财务数据显示，医疗行业客户的产品占公司 2012 年总销售额的 13.11%，在这一部分的业务中销售额最高的三个客户分别为美国柯惠医疗器械（Covidien）、美国伟创力医疗(Flextronics Medical)以及瑞士峰力听力（Phonak）。贝联公司 2012 年在医疗行业客户产品的平均毛利率为 24.99%。相较于无线通讯行业，医疗行业的产品具有周期寿命长，附加价值高，技术要求高，风险管理要求高等特点。另外，由于国外医疗器械客户对于其产品本土化的趋势，贝联公司在医疗行业上机遇与挑战并存。
3. 汽车行业。汽车零部件也是贝联公司的一项重要的业务，根据 2012 年贝联公司的财务数据显示，2012 年汽车行业客户的销售额占公司总销售额的 8.01%，其中销售额最高的三个客户分别为美国天合汽车(TRW),加拿大麦格纳动力系统(Magna)以及瑞典奥托立夫公司(Autoliv)。但是由于汽车行业的特殊性，贝联公司先期投入的成本较大，投资回收期较无线通讯和医疗行业都要长一些，贝联公司 2012 年在汽车行业客户上的平均毛利为 28.63%。但是汽车行业的产品具有产品生命周期长，年销售额稳定等特点。
4. 其他行业。在贝联公司的全部销售额中有 6.04%为其他行业的客户，如连接器、打印机等。在这部分的业务中销售额最大的 3 个客户分别为美国利盟国际（Lexmark）、美国泰科电子(Tyco)以及美国捷迪讯（JDSU）。这部分的业务有产品复杂程度高、订货批量较小的特点，但是产品的生命周期也较为稳定。
3.2 贝联公司经营环境简析
随着中国经济的不断发展，中国制造业的发展一马当先，金属冲压行业作为中国制造业的基础行业之一近年来也逐渐成长起来，根据贝联公司内部的财务数据显示，由于受到 2008 年底的全球金融危机的影响，贝联公司 2009 年的销售额相较于 2008年下降了 16.5%，虽然之后贝联公司的销售额一直处于稳步增长，但相对于这个 10%的行业产值年均递增速度，贝联公司销售增长的速度还是低于预期的行业平均水平的。且截至 2012 年底，贝联公司的销售额并没有恢复到金融危机之前的水平。另外，我们可以发现，虽然贝联公司的销售额正在逐渐复苏，但是从 2006 年的公司毛利率32%到目前的 26%，其利润水平一直处于下降的态势。
究其根本，主要是以下三个因素影响到了贝联公司的销售以及利润的增长；首先，近年来，劳动力成本不断上升。每年的 4 月政府都会对上海劳动者的月最低工资进行调整，从 2006 年的最低每人每月 690 元，到 2012 年的最低每人每月 1450元，用工成本的上升幅度高达 110%。而今年上海市政府对劳动者的月最低工资进行了再次的调整，从 2012 年的最低每人每月 1450 元提高到了最低每人每月 1620 元，贝联公司乃至国内大部分的制造业所面对的用工成本压力正在不断加剧。
其次，随着我国经济的不断发展，全球“人民币热”仍在持续。2006 年，1 元美元可以兑换到 8.069 人民币，但是到了 2012 年，1 元美元可以只可以兑换到 6.365人民币，人民币的升值幅度接近 30%。然而，人民币升值的脚步并没有因此而停下，截止至 2013 年第一季度，美元兑换人民币的汇率已经下跌至 1 元美元兑换 6.21 人民币。由于贝联公司大部分的材料采购和机台费用，包括人力成本都是用人民币来结算的，对于出口的产品来说贝联公司的生产成本相应的有所提高了。贝联公司面临着提高出口价格但是失去价格优势或者维持价格但是缩减利润水平的两难选择，可以说不只是贝联公司，国内大部分的制造业都面临着同样的困扰。
另外，众所周知，金属冲压行业由于技术含量低，同质性高，其准入门槛相对较低。国内的金属冲压企业从持有高端技术的上千人的工厂到手工作坊式的十数人的小加工厂不计其数。因此金属冲压行业的竞争显得尤为激烈。
正是由于经营成本的上升，竞争的加剧，贝联公司乃至整个金属冲压行业的利润空间不断受到挤压。但是大部分金属冲压企业，包括贝联公司，仍习惯于粗放式经营，对于成本的管理也仍停留在传统成本管理，即只关注企业内部的生产成本而忽略了外部环境。显然，这种传统的成本管理模式已经无法满足日益复杂化的竞争环境，想要在如此严峻的经营环境下继续生存并地取得长远的发展，贝联公司乃至全行业都必须改变传统观念，引进新的成本管理模式，提高生产效率，从而保证其在金属冲压需求复杂多变、价格要求越来越低的竞争环境中立于不败之。
3.3 贝联公司现行成本管理模式
贝联公司的主要生产流程，即从原料投入到成品产出的加工过程，包括：产品策划及实现过程、模具设计开发过程、产品生产过程等。本节主要会对贝联公司的产品实现过程进行简要介绍分析。下图 3-6 为贝联公司的主要生产流程图。
由上图我们可以发现，贝联公司属于较为传统的制造行业，其生产流程可以简单的归纳为材料的投入 加工产出 销售，因此其大部分的成本发生在其产品，包括模具的生产过程中，如材料成本、人工成本、制造成本等。
贝联公司 2009 年之前由于没有产品生产数据的支持，公司生产成本管理基本停留在事后核算阶段，但是成本事后核算的缺点有很多，如错误率高，无法准确的衡量生产效率，使生产属于无监管状态等。随着公司业务的发展，公司决定在公司原有的生产管理信息系统（K3 System，以下简称为 K3 系统) 上增加一套生产成本管理模块，使得生产成本在生产过程中就得到控制。但想要使用该模块必须先建立起完整的产品数据库，即生产物料清单数据库（Bill Of Material，以下简称 BOM 数据库）。
目前， 贝联公司 BOM 数据库中的信息主要来源于产品的报价。在产品报价中，报价部门会根据模具部、生产部、采购部等各职能部门提供的信息来估计产品的材料用量、各工艺流程的工时等。随后公司项目部门会将这些报价信息作为单位标准材料用量和单位标准工时，转化为物料清单（BOM）。物料清单（BOM）主要包括以下信息；产品客户信息，如客户名称，项目名称，产品客户号，产品描述，产品版本等，用以关联销售管理中客户订单内的产品信息。
产品原材料信息，如原材料规格，采购单价、产品单位标准用量等，用以关联采购管理中原材料采购订单上的信息。生产流程及效率，如生产流程描述，生产部门，计划模具吨位，计划生产速度，单位标准工时等，用以关联工作指令管理。
将以上这些信息录入到公司的 K3 系统后，贝联公司就对其产品建立起了生产物料清单数据库，通过该数据库，公司内部可以随时调取系统内的产品信息并将系统内设定的标准值与生产实际数值做比较，从而实现对生产成本管理事后核算到事中成本管理的跨越。
下图 3-7 是贝联公司的基本成本核算模式；
该成本核算模式将公司的总成本分为了三大块，即生产成本，管理成本以及其他成本。其中管理成本的核算相对的比较简单，这部分的成本主要是除生产部门以外所有办公室管理人员的工资和福利；其他成本是指企业的资本成本等。而生产成本的核算就相对的较为复杂；1. 物料成本。贝联公司的月物料成本实际上就是当月实际的材料用料乘以相应的材料单位价格，这部分的成本管理可以分为两个方面，即由生产部门对生产的材料用量的监控以及采购部门对材料采购价格的控制。
生产部门对生产材料用量的监控主要是通过设定产品的单位标准用量，随后通过比较一个工作指令的实际生产产品入库数量、标准材料用量以及实际材料用量来随时清楚的了解到某个产品的料耗比。目前贝联公司计算料耗比的公式为；料耗比%=（实际仓库领料数量-实际材料退库数量）/ 实际生产产品入库数量*产品单位标准材料用量其中，由于所有的工作指令都经过公司的 K3 系统，因此实际仓库领料数量、实际材料退库数量以及实际生产产品入库数量都可以从该系统中的工作指令管理模块中直接调取。而产品单位标准用量则可以从 BOM 数据库调取。原则上，所有的产品料耗比都必须控制在 100%以下，如果超过了 100%该产品的利润空间就会受到挤压，但是如果可以将料耗比控制在 100%以下则为公司节省了物料成本。
除此以外，采购部门对材料采购价格的控制也是十分重要的一个环节。目前，贝联公司主要通过监控材料采购价格与 K3 系统内的材料标准单价来控制材料的采购成本。通过对于 K3 系统的设置，在采购向材料供应商下单时，如果材料采购价格高于系统设定的材料标准单价，系统就会在采购订单上做出警报。贝联公司将 5%的市场价格上浮设为警戒线，如果材料订单的单价超过系统标准价格的 5%，则该订单需要总经理的签字来批准采购。
此外，采购部门每月会对采购价格超过材料标准单价 5%的所有材料品类进行汇总和分析，务必找出价格上涨的原因以及材料降价空间以求使得实际采购的材料价格不超过报价材料价格，实现物料成本在价格上的控制。
2.人工成本。贝联公司的月度人工成本简单来说就是当月生产部门所有员工的工资与福利，其直接人工成本是工时与单位工资的乘积。其管理与材料成本的管理相类似，都是通过对实际工时与标准工时进行对比得出生产效率来对每个产品的人工成本进行监控管理。目前贝联公司计算生产效率的公式为；生产效率%=实际生产产品入库数量*产品单位标准工时/实际生产所耗工时其中，实际生产产品入库数量用量可以从 K3 系统中的工作指令管理模块中直接调取，产品单位标准工时可以从 BOM 数据库中调取，然而实际生产所耗工时则由各生产部门自行人工结算并汇报至生产管理部门。
原则上，所有部门的生产效率都必须高于 100%，如果生产效率低于率 100%则说明生产该产品所用的工时高于设计的标准工时，生产效率的低下会严重影响公司的成本，导致公司利润下降。但是，如果生产效率可以高于 100%，即实际生产速度要比估计的生产速度要快，这就为公司赢得了更大的利润空间。生产效率的提高需要公司强大的技术支持，如开发自动化、流水线安排等来降低人工成本，提高生产速率。
3.间接费用。贝联公司对于间接费用的核算主要包含两大部分，一部分为折旧与租金，如固定资产折旧、厂房租金及水电费用等；另一部分为各生产部门的费用，如各生产部门每月所耗办公用品、快递费用等。所有间接费用会根据不同产品当月的销售额占总销售额之比分摊到产品中去。目前来说，贝联公司对间接费用的控制仍停留在事后核算阶段，即发生多少记多少，并没有在费用发生前制作部门预算以控制这部分的费用。
但是实际上贝联公司成本的发生并不局限于狭义的生产过程，不但先期产品模具的策划和开发会影响成本，进一步的，贝联公司对上游供应商以及下游客户的管理也会影响到成本。如，模具的设计会直接影响到材料的使用效率；产品生产流程的策划会直接影响到生产效率；公司与供应商的合作关系会影响到材料的采购价格；公司与客户的关系又会直接影响到产品的利润水平；所有这些的都会间接的对公司成本有所影响。由于这部分的成本与贝联公司的实际生产过程息息相关，也是企业成本中最为主要的一部分，因此本论文将会以企业的生产成本作为主要切入点，对企业的成本管理做出分析。在此小节笔者不再展开，笔者将会在第四章中对此做出进一步的分析。
3.4 贝联公司现行成本管理模式存在的主要缺陷
通过上一小节的介绍，我们不难看出贝联公司的成本管理模式相对比较简单直接，属于传统的成本管理。相对于战略成本管理贝联公司现行的成本管理模式主要存在以下缺陷；1.贝联公司的成本管理局限于公司内部，并没有考虑上下游供应商、客户与公司本身的关系，也忽略了对竞争者的关注，缺乏外延性。对于处在如此激烈竞争的大环境中的企业，成本管理可以借用价值链分析理论，不但了解企业内部，同时将触角伸向整个行业以及主要竞争对手，明确公司自身的成本水平，拓宽成本管理范围，寻找成本优势，从而帮助企业提高竞争力。
2.贝联公司的成本管理非常重视显性成本，但是却忽略了隐性成本的重要性，总体来说贝联公司现行的成本管理模式缺乏全局性。一般来说，成本会计只考虑显性成本，如原材料成本、人工成本、库存成本等，贝联公司在显性成本的核算与控制上非常的重视，但是却忽略了隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，如产品策划不合理导致生产效率低下、信息传递不畅导致的指令失真等。但是相对于显性成本来说，这些成本不明显却又无法忽略。因此贝联公司的成本管理十分有必要借用战略成本动因分析理论，以此为突破口将传统成本管理上升为战略成本管理。通过全面的识别影响公司成本的要素，即成本动因，从成本发生的根源加强成本管理并予以优化，从而创造持久的企业竞争优势。
3. 贝联公司的成本管理只停留在对于日常经营活动的管理，并没有上升到战略的高度，这样的成本管理缺乏长远性和挑战性。对设计、生产、销售等各环节进行全面的监控分析，找出企业的竞争优势及劣势，从而进一步强化竞争优势，弱化劣势，帮助企业在竞争的市场环境中立足于不败之地。
3.5 本章小结
本章主要对贝联公司的经营环境、主要产品、客户、生产流程以及生产管理信息系统进行了介绍和分析。随后通过介绍分析贝联公司的现行成本管理模式，进一步的提出了该成本管理模式存在的主要缺陷，即缺乏外延性、全局性、长远性以及挑战性。
由于金属冲压行业的行业特性，即准入门槛低、产品技术含量低，同质性高，竞争激烈；大多数金属冲压行业的生产企业习惯于粗放式经营，在成本管理上普遍存在着与贝联公司相类似的问题。然而，该成本管理模式显然无法满足竞争如此激烈的市场环境，因此就有必要对现行的成本管理的模式和方法进行改进。笔者将在下一章节中以贝联公司为例重点对其成本管理模式进行讨论和分析，期望可以帮助贝联公司乃至全金属冲压行业找到一种更为优化的成本管理方法。
