第一章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
马克思在资本论中这样论述：生产要素包括劳动者、劳动对象、劳动资料，而劳动者包括操作人员、管理人员、技术人员，人和物是生产要素包括的两个核心。而现在随着经济的发展，这两个核心要素也随之发生着变化，随着知识经济的飞速到来，知识便成为社会经济发展的核心要素[1]。知识已取代物质资本成为最重要的生产要素。企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型人员来实现。作为知识的承载者和所有者的知识型人员，是企业发展真正永不枯竭的动力和源泉[2]。现代企业的竞争是核心能力的竞争，其核心在于企业员工能力的培养、提高，而企业管理的核心问题是对人的管理，这使得人力资源管理在现在管理中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理决策重要依据的重要性已经被越来越多的企业人所认识，并且有效的绩效管理是保证企业执行力，实现预期战略目标的核心要素。如何通过合理有效的绩效管理工作，在企业发展的过程中发现问题，并根据企业实际情况不断的调整改善，不断增强企业的竞争力，对于企业的发展具有重要意义。
本文研究的 TR 公司，是广东精艺金属股份有限公司（上市公司）下属全资子公司，属于中小型科技企业。公司的前身由母公司原有的技术部门分拆成立，主要从事金属加工装备的设计成套。特别是近十多年国内外空调行业的快速发展，给 TR 公司带来发展机遇，从十年前不知名的小企业，到目前已是金属加工行业，特别是有色金属加工行业提供装备的知名企业。2009 年随着股份公司的上市而成为一个上市公司，应该说给 TR公司带来更好的发展平台。但是随着空调市场行业已经远远处于供大于求的状态，作为TR 公司主营核心设备铜管连铸连轧生产线的关键设备也处于市场饱和，市场竞争异常激烈；同时，股份公司对各子公司实行经营目标考核，TR 公司的经营压力直接传递到经营者和全体员工的身上。可以说，从上市公司角度，都逼使 TR 公司面临竞争，激发公司人员的积极性和能动性，以增强企业活力，加快新产品的推出，提高企业的效益。
TR 公司随着母公司上市而上市，但毕竟还是一个很年轻的公司，绩效管理处于粗狂的阶段，三年来公司人员数量快速增长，原有的绩效考核已不适宜，并且激励力度欠缺，员工积极性不是很高，对企业的业绩成长和发展造成了很大的障碍。为了改变目前的这种局面，对 TR 公司绩效考核现状进行全面的调查和分析，并借鉴国内外类似企业成功实施绩效考核的经验，有针对性的对 TR 公司的绩效考核进行改进和优化，以激发员工的主动性和创造性，使其绩效考核适合公司现状和发展战略。同时，通过绩效考核提高员工的绩效意识、执行力和胜任能力，打造企业的核心竞争力，从而实现企业的发展目标。
1.1.2 研究的目的和意义
现代企业不仅要向市场推出新产品、新技术或新服务，而且要以其高质量、高性能或低成本而赢得客户，而这些都需要企业不断地加强研发这一战略性功能，开发出新产品、新工艺，帮助企业在竞争中得以生存和发展。TR 公司属于技术型企业，其本质特征决定其存在的根本与灵魂在于持续不断的进行创新活动，而所有的创新活动无不是通过企业的技术人员研发活动来实现。如何识别人才，如何用好人才是管理者不得不考虑的问题。绩效考核是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。所以充分发挥绩效考核的激励作用，设计科学的考核方法对企业发展至关重要。
对企业而言，绩效考核的目的主要有四个方面：（1）通过绩效考核了解员工职业发展的方向，有针对性的对员工进行的开发和培训，确定改善方案来弥补员工当前不适应工作要求的能力或技能；（2）开展绩效考核是提高和改进企业人力资源管理工作的水平的重要手段，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效考核结果为基础；（3）绩效考核给员工的任用提供了依据，根据考核的结果安排员工最合适的岗位。（4）绩效考核作为员工谋求职业自我发展的重要途径，不断提升自身素质和潜能的发挥，从而改善企业整体绩效。
绩效考核有利于推进企业目标实现。企业目标能否实现关系着企业的生存问题，通过对个人或部门业绩的考核，找出影响目标达到的内外因素，通过各种管理手段进行调整，推进企业目标实现。同时，将个人目标和企业目标联系起来形成一个整体，以增强员工的成就感，提高员工的士气，促进业绩水平的提高。
绩效考核具有沟通的作用，沟通贯穿整个考核过程，使目标单元内纵向、横向以及企业内外部的沟通顺利进行。绩效沟通让员工感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。沟通是绩效的主线，贯穿于整个绩效考核的过程中，持续不断的沟通能及时排除障碍，最大限度提高绩效[3]。
这样，管理者与下属的关系是一种为实现绩效目标而存在的合作关系，减少不必要的误解和冲突。
绩效考核是企业对人员进行管理的依据。在人员的招聘试工阶段过程进行合理的考核以决定是否录取；在员工的职位升降、调配以及人员的淘汰都要依据绩效考核；绩效考核可以为公司对员工全面培训提供科学依据，针对员工的不同需求，准备不同的培训内容，培训工作做到有的放矢。
合理的绩效考核具有激励的作用，激励是人力资源管理中的重要部分，奖励和惩罚是激励的主要内容。通过科学地、严格的考核，使员工明白企业鼓励和提倡什么，使员工清楚自我发展的方向，少走弯路，提高成功的几率。良好的绩效考核系统能增强员工的责任感和使命感，能最大限度的调动员工的积极性，能给优秀的员工更好的成长机会和更多的回报。
本课题选择的 TR 公司属于技术型企业，所有人员均具有较高的素质和专业知识，属于德鲁克所说的知识型员工。如何管好知识型员工，充分发挥知识型员工的工作积极性，提高企业人力资本利用率，是技术性企业面临的一个关键问题。随着市场经济的不断发展，客户的个性化要求越来越高，如何完善绩效考核，进而提升公司的核心能力，建立企业长期的竞争优势，也是本文研究的意义所在。
另外，通过绩效考核让技术人员了解自己的长处与不足，共同设计自己的职业生涯，形成人才辈出的局面。通过考核使技术人员相互竞争相互影响，从而达到多出成果和效益的目标；通过考核使企业形成一个向上的团队提高企业的整体水平，有利于技术型企业迅速适应市场经济的环境，尽快实现跨越式发展。
1.2 文献综述
1.2.1 绩效考核的涵义
绩效考核，由绩效评估发展而来。绩效考核是一种正式的员工评估制度， 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
关于绩效的概念，国内外没有统一明确的定义，不同研究者有不同的定义。Campbell（1990）指出“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受到系统因素的影响”。
Bernardin（1995）和 Kane（1996）等认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切”，他们把绩效看作一个结果。随着社会进步和发展，绩效评估也有在不断的进步发展， Brumbrach（1998）把绩效看作是素质的观点即“绩效指行为和结果”。该观点强调员工的潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展绩效，形成了将行为过程、工作结果和员工素质为评估对象的绩效评估。
随着人力资源理论及实践的不断发展和完善，绩效考核逐渐成为一种行之有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一。在评价与激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高企业市场地位等方面发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。不少学者认为，绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系统。迈克尔·阿姆斯特朗（1998）提出“绩效考核是一种战略和综合的方法。通过改善员工的运作和提高团队及个人的能力使公司不断获得成功。”A.Longsne 认为绩效考核就是“为了客观定制员工的能力、工作状态和适应性。对员工的个性、资质、习惯和态度，以及组织的相对价值进行有组织的、实事就是的评价，包括评价的程序、规范、方法的综合[4]。”美国的罗布特·巴克沃认为绩效应关注计划而不是评价，关注沟通而不是表格，关注未来而不是过去[5]。Anderson（1992）则提出企业不仅要关注过去，更要关注未来，真正做到评估与发展的相结合。
无论是传统的人事管理还是现代人力资源管理，绩效考核都是管理中的一项重要内容。松田宪二则认为，绩效考核是“人力资源管理系统的组成部分，由评价者对被评价者的日常职务行为进行观察、记录、并在一定的事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织的成员能力的目的。”陶刘群认为绩效考核，就是收集、分析、评价和传递对某一工作人员在其工作岗位上工作结果及其工作行为两个方面的信息情况的一个综合过程。绩效考核从某个企业设定的总体目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能结合起来，以此来推动企业经营总目标的实现[6]。郝剑琴指出绩效考核是上下级之间的沟通和反馈，目的是通过对现在工作的考核给以后工作带来改进和提高。即绩效考核是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达成目标的管理方法[7]。
从以上种种看法我们可以看出，人们对绩效考核的理解不尽相同。基于对绩效考核固有的涵义和目前对绩效考核的理解，本文认为绩效考核在本质上就是考核员工所作贡献，或者对员工价值评价，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标而进行的一种管理沟通活动。强调员工的绩效考核与企业的愿景和目标、团队绩效三者结合起来，通过绩效考核让员工了解自己的长处与不足，相互竞争相互影响，以帮助个人提高能力，从而达到多出成果和效益的目标，使企业形成一个持续向上的团队，以保证企业持续发展为目标，增强企业的核心竞争力。
1.2.2 绩效考核的原则、方法和流程
1.2.2.1 绩效考核的基本原则
实施绩效考核必须要建立一套行之有效的考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的理念，切实将绩效考核落在实处，是企业开展绩效考核的的基点。
绩效考核融合了企业的文化和战略，其有效运用还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则[8]。
（1）可操作性原则制定考核方案要具有可操作性。以尊重员工的价值创造为主旨，采用双向的交互方式，确定合理绩效方案；根据部门、岗位需求及人员自身的素质特点，每项考核指标都应具有可操作性，方便开展实施。
（2）清晰明确性原则在制定的每个考核细节时，内容应清晰明确、指标具体，不能含糊、抽象。针对不同的被考核主体，采用定性与定量相结合的方式，不能用以“酌情”、“适当”等词语进行表述。
（3）坚持公平性原则任何一种考评制度的都应坚持公平性原则。在制度面前每个员工都享有平等权利和义务，不能因人而异。加强宣传与沟通，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。公正性是考评制度的核心与灵魂，是考评能否起到预期效果的关键。
（4）系统循环原则绩效考核是企业管理过程中的重要方法之一，与企业是紧密联系相互协调的的一个整体系统。把绩效考核管理作为一个系统来协调员工和企业目标的关系。建立 PDCA 循环系统，即绩效管理计划（Plan）、绩效管理实施（Do）、绩效管理检查评估（Check）和绩效管理反馈提高（Act），这个系统是封闭而循环的。
（5）绩效反馈原则通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
（6）差异化原则在一个完善有效的考核体系中，需要要有等级差别。同性质的工作，因为人的素质存在差异，考核内容、指标会有所不同。若没有差异化，考核就不能有效地管理好员工的工作成果，就会影响企业的目标，也就失去了考核的意义。
1.2.2.2 绩效考核的主要方法
随着国内外专家、学者等对绩效考核的研究和应用的深入，很多绩效考核方法被开发出来应用于管理实践。同样，绩效考核方法的选择在整个绩效考核工作中有举足轻重的作用。适合的方法应该具有一定的普遍性，具备效度和信度，可以准确检验考核结果的正确与否。绩效考核的方法有很多，目前常用的考核方法主要有：
（1）目标管理法（Management By Objective,简称 MBO）目标管理法是由着名管理专家彼得·德鲁克提出来的，并对目标管理的发展、推广做出了重要贡献。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
（2）360 度考核法也称立体考核法，或“360 绩效考核制度”。最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它是指员工的考核不仅是直接领导，还包括同事、直接下属、自己、顾客等，从全方位各个角度来了解个人的人际关系、行政能力、工作成绩等等[9]。360 度考核法最大的优点在于鼓励员工参与，这个参与不单单指的是绩效考核的参与，同时还增加了员工自主控制工作的能力，这样做的目的在于提高员工满意度，同时激发员工工作积极性。
（3）比例控制考核法比例控制考核法。比例控制考核法又称强迫分布法，该法可以有效的避免考核者的个人主观因素加入而造成的考核结果偏差。这种方法要求评价者将所有的员工放置在一个正态分布的量表中。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的比例（比如共分四个类型，优秀占 10％，良好占 25％，合格占 60％，不合格占 5％）把员工划分到不同类型中。令考核结果倾向于主观化。企业采用强制分布法结果只做参考比较合适，而且对分配比例差异较大的情况，评估者需合理解释和说明，否则评估无效，需退回给评估者重做。
（4）关键绩效指标法（Key Performance Indicators）。关键绩效指标法通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，最大限度的使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标[10]。它从企业战略出发，将企业的战略目标经过层层分解产生具体的可操作性战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成。关键绩效指标的精髓，在于绩效考核的指标设定必须与企业战略目标相关联。其中“关键”的含义指企业在某一特定的阶段在战略上所有解决的主要问题。KPI 将关键绩效指标与企业战略挂钩，确定企业为实现其战略而必须实现的指标体系。从繁琐的绩效指标中，提炼出少数几个指标进行考核，减少对员工的束缚，降低绩效管理成本。不仅有利于提高绩效管理的效率，而且还有利于增强企业的核心竞争力。
1.2.2.3 绩效考核的步骤和流程
绩效考核要能切实有效的改进员工个人和公司的整体绩效，就必须有一个连续完整的考核过程并保持循环连续，达到绩效考核的目的。付亚和教授认为绩效考核过程看作是一个以绩效为核心的完整系统，是一个封闭循环运行的环，整个过程可分为五步，分别是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用[11]。绩效考核系统主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用五个阶段。
（l）绩效计划是考核者与被考核者经过充分的沟通，达成共识，是绩效考核的起点。是将企业目标进行分解，确立各个执行环节关键目标任务及行动的计划。
（2）绩效实施是绩效计划的执行阶段，其涵盖被考核者在考核周期内的工作任务及执行情况的整个过程。在实施阶段，考核者与被考核者应依据计划的进展情况，保持紧密的联系，做到及时检查与回报。特别是当出现所料未及的困难，而影响目标达成时，及时沟通解决出现的问题，并且做好相关的记录。
（3）绩效考核环节就是对员工的绩效进行评估。考核者依据适合的考核工具，按照前期达成的目标和评估标准，对被考核者的工作行为和工作结果进行评估。做出目标是否达成或奖罚或晋升等判定。
（4）绩效反馈与面谈，就是由考核者将考核结果向被考核者进行反馈。通过当面沟通，回顾总结在考核周期目标达成的得与失。
（5）绩效考核的结果，不仅是对考核周期的工作结果做出判定，而且更重要的是对未来绩效考核做出改进，使绩效考核过程成为一个闭环回路，达到循环持续改进的目的。
绩效考核作为一种绩效控制手段，对员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力加以评估，以此决定员工的调迁、升降或淘汰。其激励功能使员工具有自豪感、成就感，增强员工的满意度。因此绩效考核结果能为薪酬管理、岗位调整、培训开发等其它方面提供有效依据，绩效考核不可避免地成为人力资源管理工作的核心。
1.2.3 技术型企业的人力资源的特点
技术型企业以创新为核心，具有资本密集及技术含量高、投资风险和收益高、产品更新及市场发展快。是企业发展的核心和动力及价值链的增值源泉。
基本特征主要表现为：
一是企业员工素质高。“知识型员工”是企业员工队伍中的主体，例如 TR 公司 80%以上的员工为本科或研究生以上的毕业生。
二是员工队伍年轻化。对新技术新工艺的迫切需求要求企业拥有一批年轻的掌握最新技术的员工。
三是强调员工富有自主的创造性、追求自我实现，追求独立性和个性化，对其发展具有高期望值。
四是人才争夺激烈，员工流失率较高，据有关资料显示，员工流失率平均在 15%左右，对公司的稳定成长造成极大的不利。
企业技术研发性工作是以项目团队的形式完成，具有明确的目标和任务。但往往随着任务结束而团队解散。技术开发过程没明显的外部行为特征，而更多是内隐方式，其工作效率也取决于本人的主动性，过程不易控制，难以公式化，这些对评定绩效成果带来困难。因此如何营造一个高激励的技术开发的环境，对企业选拔识别和留住人才尤为重要。建立科学的绩效考核模式，准确界定技术人员的价值、贡献大小，充分体现对技术研发人员的激励，使其主观能动性得以充分调动和发挥。
