第二章 TR 公司技术人员绩效考核现状分析
2.1 TR 公司概况
2.1.1 TR 公司简介及结构
TR 公司作为是集科研、生产、销售为一体的民营技术型企业、广东省高新技术企业，国际火炬计划重点高新技术企业。于 2002 年以集团公司技术中心为基础创建而成。
主要从事金属管、棒、带材生产新技术、新工艺及相关加工设备的研究开发、设计成套和技术服务等。
TR 公司拥有一支专业齐备、训练有素的研发队伍，现有研究开发人员 50 余名，其中高级工程师 8 名，工程师 40 余名，主要由原国家重点研究所和大型骨干企业中具有丰富经验的工程技术人员组成。公司被批准为“顺德轧制装备工程技术研究开发中心”、“广东省铜加工工程技术开发中心”、“广东省教育部先进轧机技术产学研研发基地”，并与北京科技大学联合成立了“冠邦—北京科技大学金属轧制技术装备研发中心”，是每年用于高新技术产品研发的经费占企业年销售收入的 5%以上。依托集团公司良好的中试基地，具有不断研究开发铜管、棒、带材生产设备的先天优势，先后承担了十项国家级火炬计划、省级科研计划及粤港招标项目，拥有四十余项发明及实用新型专利，十三项成果被列为国家及省重点新产品，其“中大盘中铜管连铸连轧工艺关键生产设备”被评为广东省科技进步一等奖。
为了加快技术创新，新产品产业化，对 TR 公司的各个课题组和专业技术人员按专业方向重新进行资源配置，经过多年的整合，形成了专业方向明确，技术人才结构合理，管理层次清晰的专业研究机构，截止到 2011 年底，全公司科研部门调整为 3 个机械专业室，一个液压装备部、一个电气装备部、一个精密管件部。TR 公司各研究专业室架构、生产制造部门结构等情况如图 2-1。【1】
从图 2-1 可以看出 TR 公司采用的是按职能划分部门的纵向一体化的管理架构，集中控制和统一指挥。这种架构既有直线制的集中统一指挥的优点，又有职能制发挥专业管理职能作用的长处，对知识和技能的纵深发展起到积极地促进作用，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大环境。但该架构过于看重公司各职能的纵向联系，而忽视了公司的横向联系，不利于协作生产。针对特定任务的时候不能进行很好的人力配置，不利于发挥个体潜在优势以提高项目完成的质量。
2.1.2 TR 公司各专业研究室现状
2011 年 TR 公司各专业研究室的技术人员及经营情况如下表：【2】
TR 公司自从成立以来，一直自己研发新产品，TR 公司每年用于科研的费用都在5%以上，每年都有技术成果产业化，并取得了丰硕的业绩，从 2002-2011 年一批科研成果实现了产业化，十年来累计收入达十多亿元，作为民营技术企业在我国有色金属加工装备行业创造一个奇迹，特别是铜管连铸连轧生产线关键设备处于国际领先地位。
每年投入专项的研发资金，推进科研项目开发及持续进步；产业化项目累计一直呈上升趋势，但是近几年来随着公司不断壮大及人员增加，一批骨干技术人员加入到公司日常经营管理工作时间增加，而投入的科研项目的时间明显减少，入职时间短的技术人员还没有完全担负起技术研发重任。如何做好技术工作传、帮、带，科研开发的持续发展，是摆在公司管理层目前需要解决的主要问题。
目前，从公司整体产品销售收入和利税的分析得出，TR 公司的产品进入低速增长期。有以下四点，一是现有产品进入成熟期的后半期，市场竞争力下降，这时需产品更新换代，研究新的产品；二是现有骨干技术人员的处于技术创新的调整期；三是人才梯队建设或引入高水平的人才缓慢；四是公司的管理需要创新。
TR 公司科研成果产业化经历了三个发展阶段，第一阶段，TR 公司产业化起步阶段，在这个时期 TR 公司制定了加快产业化的系列政策，开始把大量的资源投向产业化，把原有的研发项目进行成果转化，大部分技术人员积极投入到项目产业化上，这个时期技术人员的收入大幅增加，与一般职工收入差距拉大。进入第二阶段，TR 公司的激励政策基本调整到位，形成了以利润提成为主的激励成熟方案，提成比例以过去的 20%上升到 30%，同时市场营销网络也基本形成，技术人员积极性空前高涨，所以这个时期收入增幅也最大。第三阶段，由于劳动力成本的不断上升，市场价格下降，利润开始降低，这个时期其他人员工资增长速度加快，技术人员收入增长却缓慢，导致技术人员对现行政策及酬薪体系不满意度上升，积极性降低，技术进步放缓，这对技术型企业是致命的，从而也影响经营收入增长回落。
2.1.3 TR 公司技术人员结构现状
TR 公司共有各类工程系列技术人员按 2011 年底计共 54 人各年龄段及男女比例见表 2-2。【3】
从表 2-2 分析得出 35 岁以下的技术人员为 74%，中年段（35~49 岁）16 %，50 岁以上占 10%，中青年技术人员占技术人的 90%，说明 TR 公司技术人员整体中轻化。
从职称结构上来看，高级职称以上 8 人，占总数的 14.8%，中级职称为 27 人，占总数的 50%，初级以下为 19 人，占总数 35.2%，说明 TR 公司职称结构合理，从年龄分布看结构也是合理的。具体职称结构如表 2-2 所示。从学历结构上来看，均为本科及以上学历，技术人员的素质是较高的。具体学历结构如表 2-2 所示。
2.2 TR 公司技术人员绩效考核现状
2002 年自 TR 公司成立之初开始，根据股份公司要求与 TR 公司内部管理的需求，就设置了人力资源部，目前已建立了薪资、招聘、培训、考核等人力资源管理模块。十年来由于大环境空调行业的快速发展，TR 公司作为机械装备的开发应用成套单位赶上了好的时机；同时也一直疲惫在适应不断变化的内外部环境，考核沿用初期制定的办法。
十年来 TR 公司处于快速的发展阶段，初创期的技术储备近五年推广应用于工业生产，同类产品的国内占有率近 60%左右，在行业中树立了自己的品牌。一批在公司成立之初的几年间刚毕业就加入 TR 团队的的工程技术类的大学生，已经成为公司的中间力量。他们从刚进入公司的学习成长的新兵蛋子，变化为肩负公司进一步发展的生力军，对工作及生活的要求越来越高。起初在公司人员不多的情况下，严格意义上讲就是一个项目团队，其他的因素几乎没有，以人治为主的管理难度低，日常考核相对简单。而目前公司的管理架构发生了很大变化，虽说一直坚持以项目负责制为核心的管理模式，没有及时调整完善部门化管理与项目化管理的考核体系，加之原有对技术人员的的量化指标过于笼统，管理难度增大，已不适于对工程技术人员及骨干人员很好的激励。眼下公司下设的几个部门专业室，任何一个都与公司成立时的技术人员数量相同或多，工程项目的实施，管理上的难度加大，特别是对技术人员的绩效考核措施急需进行调整完善，建立新的考核体系，激发技术人员的潜能，为公司不断的开发新产品、新工艺等方面显得尤为重要。
2.2.1 技术人员的绩效考核周期及主体
TR 公司技术人员的考核对象为公司中层及以下所有的技术人员。考核分为月度考核和年终考核，专业室主管由主管经理和公司进行考核，权重各占 70%和 30%；专业室技术人员由专业室主管和主管经理进行考核；权重各占 70%和 30%。对新近人员上岗未满 6 个月，考核期内病、事假累计超过 6 个月的技术人员的年终考核，考核结果不予年终激励，只作为后续工作的参考积累。【4】
2.2.2 技术人员的绩效考核内容
员工绩效考核的主要内容包括承担的工作量、工作质量、工作效率、协作能力四个方面。承担的工作量占权重的 40%，考虑到一定时期内承担工作的饱满度及难度，设定饱满度系数 k11=0～1.2，难度系数 k12=0.6～1.2 两个系数给予加权考虑；工作质量占全重的 30%，设定系数 k2=0～1 给予加权考虑；工作效率占权重 25%，设定系数 k3=0～1给予加权考虑；协作能力占全重的 5%，设定系数 k4=0～1 给予加权考虑。系数评定采用自评、主管评定、经理评定，自评得分只作为各级主管考评时的参考，不占总分的权重。考虑到各部门主管、经理的人为因素，公司对各部门的考评结果整体还有加权系数的权利。具体见表 2-4.【5】
2.2.3 技术人员的绩效考核指标系数说明
为了保证考核评估各级管理人员的人为因素的影响，对系数取值范围根据相应的考核内容描述如下：
（1）饱满度系数 k11：（单个任务考核）饱满度考核内容涵盖部门主管安排的所有工作任务的界定，由部门主管参照各人员月实际完成的任务情况进行计算评定。紧……指多任务相冲突时（或紧急任务时），按完成节点要求的任务总额时间占月总应出勤工时总额的比例 10%以上，取 k1=1.05～1.2；松……指部门安排的各任务所完成节点的总额时间占月总应出勤工时总额的比例不到 80%，取 k1 <0.8；正常……指部门安排的各任务所完成节点的总额时间占月总应出勤工时总额的比例大于 80%的情况，即相对月工作时间总量基本吻合的情况，取 k1 =1；
（2）难度系数 k12：（单任务考核）由部门主管参照各人员实际完成的单个任务情况进行最后评定。岗位等级与所做事难度相当时，原则上取 1；岗位等级与所做事难度不相符时，由部门主管在 0.5～1.2 范围内调整系数。
（3）质量系数 k2：（单任务考核） 当月所负责任务的完成质量，图纸质量由部门主管依据各审图员提供的审图原始记录和评定结果作出最后评定。考核内容涵盖部门主管安排的所有工作任务的完成质量。当月发生由以前操作引起的质量问题影响当月的质量系数。设计图纸评定为优，k2=1；设计图纸评定为良，k2=0.8；设计图纸评定为及格，k2=0.6；设计图纸评定为不及格，k2=≤0.5；
（4）完成率系数 k3：（单任务考核）按时完成单个或大任务中规定的阶段性任务指标时，取 1。未按时完成，取“已完成量/单个或大任务中规定的阶段性任务指标×100% ”。
（5）协作性系数 k4：（当月整体考核）参考大家评价反馈由部门主管最终评价。
良……指工作中以完成部门或组内的任务为目标，积极配合部门主管或直属主管及他人的工作，不将个人情绪带入工作中，且与部门同事间的工作协作好，及时汇报工作情况；取 k4=1一般…指工作中不是很主动的配合部门主管或直属主管及他人的工作，工作情况汇报不及时等；取 k4 <0.8差……指工作中牢骚满腹，或私下在同事间发泄怨气，不配合部门主管或直属主管及他人的工作，不汇报工作情况等；取 k4 <0.4（6）加班时间 t：指个人月加班累计工时数。以部门内部统计为主，以办公室统计为辅。同时，由于已从月考核奖金计算办法和任务饱满度两方面考虑，不再另付加班补贴。
2.2.4 技术人员的绩效考核方式
公司中层技术管理人员的绩效考核以公司为单位进行，采用月考核为辅，年度考核为主的方式。公司按月对各部门管理人员做出月绩效考评备案，年底结合每月的考核情况进行综合性的考评，激励一次发放。公司各部门根据承担公司项目的进展情况，每月 25 日提交下月的部门工作计划，报主管经理审定并在公司备案。由部门管理者对部门工作计划与下属沟通分解具体承担责任人，依次作为月终绩效评定的主要依据。技术人员每月前五个工作日内填写上月的绩效考核表，并做好自我评分及逐级上报主管评定，由公司总经办汇总整理，公司按月及时给予激励。技术人员的年度总评根据 12 个月的考核分值平均作为年度总评的基础分，结合每月的结果汇总分析，对每位人员情况真实反映，以便公司做好改善及激励调整，使公司的人力资源管理工作健康发展。
年度绩效考核结果分为 A（考核分≥100 分）、B（考核分 90≤考核分＜100 分）、C（70≤考核分＜90 分）、D（考核分＜70 分），考核分与年度激励发放百分比挂钩。
2.2.5 技术人员的绩效考核反馈
按月考核的结果经公司总经办汇总整理，结合公司本月的经营情况，对各部门及员工的结果进行分析，提出考核意见。部门管理人员由公司与其沟通反馈考核结果；部门下属由部门管理者负责反馈沟通。通过反馈沟通将考评结果与评定意见反馈给被考核人员，就考核结果给予表扬、鼓励或存在的问题达成改善共识。
同时，通过绩效反馈的双向沟通，上下级确定的绩效改善计划就具有可操作性，并将此纳入下一个考核周期，作为改善是否取得效果的依据。
事实上，通过深入了解目前的考核结果的反馈情况，更多的流于形式。公司或部门更多关注业务任务的完成，不断的与员工强调节点的重要，给予工作上很大压力，而没有认真利用考核周期的结果，分析为什么出现不理想的局面。而员工更多关注自己绩效奖的多少，并且有些人认为发多少都是公司说了算，自己没一点说话的机会，因此对待考核结果就不总结和反思，长时间后对考核反馈的结果是一种麻木的表现，有效考核的反馈没有建立起来，没有起到促进成长、改善绩效的效果。
2.2.6 技术人员的绩效考核结果的作用
考核结果与员工的薪水工资挂钩；考核结果与员工岗位调整挂钩，对于在年度绩效考核中连续多次被评为 A 档的员工，公司将根据工作需要优先对其进行岗位晋升；考核结果与员工评先、培训以及职业发展等方面挂钩。
当然，TR 公司更重要依据考核结果，对员工下一个工作周期所承担的内容及是否能承担更重要的工作是一个考量。因为技术性工作与人的主动性、开创性的思维是紧密相关的，而且对每个人的自觉性、团队意识都要求很高。同时，TR 公司作为股份公司的人才基地，需要不断的向集团公司输送人才，员工能否被输出，绩效考核结果是重要的依据。
2.3 TR 公司技术人员绩效考核问卷调查
2.3.1 TR 公司技术人员绩效考核问卷调查的目的和内容设计
调查问卷调查的目的是为了解公司绩效考核的现状，找出绩效考核存在的不足，为TR 公司完善绩效考核工作提供数据支持，提升公司人力资源管理水平。问卷调查主要围绕绩效考核的总体情况、绩效计划与实施、绩效考核与应用等几个方面展开。
调查问卷是为了了解员工对现行的绩效考核总体情况和绩效考核的各实施环节的满意度进行调查。为了分析的需要，设计问卷调查第 1、2 题是为了了解技术人员对公司战略目标及所在部门目标的了解程度，公司与个人工作的一致性；第 3、4、5 题主要是了解绩效考核对提升绩效和员工能力水平中的作用；第 6、7、8、9、10 题主要是收集员工对目前绩效考核各环节满意度调查；第 11、12、13 题主要是调查绩效考核制定、考核考核周期和反馈等主要环节的实施情况。（调查问卷见附件 A）
2.3.2 问卷调查的实施
考虑到 TR 公司人员的规模，保证较为全面、准确的摸清目前绩效考核存在的问题，对现有所有的技术人员全部进行问卷调查。首先，采取无记名问卷方式，共发放 54 分，实收 54 分，进行摸底。其次，根据调查的结果，针对一些集中一边到的问题、不同年龄段、从事技术工作的年限等方面，采用部分访谈形式，深入了解被访者对绩效考核及涉及问题的的真实想法和感受。
2.4 TR 公司技术人员绩效考核问卷调查结果分析
2.4.1 绩效考核的作用调查分析
（1）针对考核中是否体现公司战略或部门目标。调查结果表明，有 21％的人员认为绩效考核在“表现公司战略目标”方面“作用大”；但是，近三分之一人员认为绩效考核在“表现公司战略目标”没有起到什么作用，有 30％的人员认为“作用小”，有 17％的人员认为“一般作用”。而对部门年度目标情况，有 27%的人员“非常了解”，有 32%的人员“了解”，同样有 5%的人员没听说部门年度目标。数据看出，TR 公司绩效考核未能与公司战略有效的结合起来，人员的工作方向不够明确，多数人员对公司发展方向了解不够，绩效考核作用没有体现出来。因此，将个人目标与公司战略目标联系起来，让绩效考核真正成为个人与企业实现战略目标的有力工具。（2）针对考核中对员工能力与业绩的提升作用。
对绩效考核在技术人员工作能力的提升方面，在相当部分人员认为所起的作用一般，有 30％的人员认为“作用大”，有 18％的人员认为“作用小”，有 10％的人员认为“没有什么作用”。企业在实施绩效考核体系，不但要关注业绩的提升，同时还应关注员工作能力的提升。调查结果显示，多数认为工作能力提升不理想。
对绩效考核在技术人员工作业绩的提升方面，有 16％的员认为“作用大”，而多数人员认为提升 “作用一般”，有 26％的人员认为“作用小”，有 7％的人员认为“没有作用”。归类分析表明，入职公司时间短的人员认为绩效考核在其工作业绩的提升方面所起作用一般或小的占了 60％。可见，TR 公司的考核体系还需要加强重视在员工工作业绩提升方面的作用。
对绩效考核能否客观公正的对技术人员业绩进行评价方面，有 38%的人员认为公司不能客观公正业绩进行评价，同时有 41%的人员认为一般。对问卷主要集中在公司年限较短的人员反应的这一现象分析，与对其的要求没有做到适合，说明公司在培训方面还需加强。
2.4.2 绩效考核满意度调查分析
对绩效考核的执行主体的满意程度，由 36%的人员不满意，选择满意的占到了 32%，仅 6%非常不满意。下属人员技能的提升，与主管对其日常的培养、帮助等分不开的。
公司如何进一步对各级管理者的考评需要改进。
对绩效考核过程的满意程度，18％的人员满意，但是，22％的人员不满意，有 49％的人员认为一般，有 11％的人员认为非常不满意。调查显示，绩效考核过程还有需要改进的地方，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高人员对绩效考核过程的认同。
对绩效考核设定的内容及占比的满意度，31％的人员对绩效考核的过程的满意，有41％的人员认为一般， 20％的人员对绩效考核的过程并不满意，有 8％的人员认为非常不满意。考核内容“工作量”、“质量”及“完成率”三个指标关联度比较大，不能全面对技术人员的优点进行体现，太笼统化。
对绩效考核辅导及反馈的满意程度，有 12％的人员认为满意，有 28％的人员认为不满意，有 20％的人员认为非常不满意，满意度一般的也占到了 40％的人员认为。调查结果显示，多数人员对绩效辅导及反馈不满意。
对绩效考核体系总体情况的满意程度，17％的人员对绩效考核体系总体情况满意，有 48％的人员认为一般，24％的人员并不满意，有 11％的人员非常不满意。看来，大部分人员对绩效考核不满意。
2.4.3 绩效考核实施环节的调查分析
在绩效考核周期方面，62%的技术人员认为按季度考核合理，20%的技术人员认为年终考核合理，按月考核仅有 8%的技术人员认可。通过统计数据，结合 TR 公司技术人员的工作性质，一般工程项目的阶段性周期 3～8 月左右，按季度考核比较真实的反应被考核人员的在特定阶段的工作质量。
在绩效考核结果的反馈环节中，公司各部门基本做到，但只有 27％的反馈是有针对性的反馈，有 50％的反馈是流于形式，有 23％的反馈是只是通报。都对对反馈沟通的书面记录做的很少。可见，如何提高管理人员的考核能力还需要做些工作。
在绩效考核计划制定的过程中，只有 28％的绩效计划是主管与下属商量制定；有35％的是主管形式上参与，下属制定；有 29％的是主管不参与，下属制定。此外，还有极少数的员工无绩效计划。从统计结果，主管在员工绩效计划制定过程中参与不够。而这种参与上的不够，反应出绩效计划与公司和部门的总体计划结合不紧密，或者造成员工对绩效计划的理解不够，进而影响绩效计划的执行效果，最终不能完成企业期望的目标计划。同时，在调查中也发现，大部分部门在绩效计划的跟进方面做的也很不够，有47％的部门没有跟进。
2.5 本章小结
本章主要介绍 TR 公司的基本情况，重点分析技术人员的构成以及目前的绩效评估办法，为完善 TR 公司的绩效评估诊断提供了研究基础。通过问卷调查的形式，了解到目前的绩效考核作用、考核的满意度、考核实施及反馈等存在的问题，反应出目前的绩效考核对技术人员的考核作用已经不适宜，需要改善TR 公司的考核体系。
