第 3 章 M 公司供应商关系管理方案优化
根据 M 公司目前在供应商关系管理方面出现的问题，本章将借鉴理论工具，分别从 M 公司供应商分类管理及维护与改善等方面，提出 M 公司供应商关系管理的优化方案。
3.1M 公司优化供应商关系管理的必要性
作为国内液晶面板行业排名靠前的生产厂商，论文认为 M 公司需要利用目前已经具备的市场优势，全面提升产品质量并提供卓越的客户服务，为成为国内顶级液晶面板商。因此，M 公司在制定供应商关系管理发展战略时，必须与其总体发展战略同步。要实现公司全面提升产品质量的战略目标，该公司必须从原材料价格、产品研发能力、供应商质量管理等各方面确保公司战略目标的实现；与此同时，为了公司提供卓越的客户服务目标，该公司也必须保证客户订单及时完成率，货物到达可靠性等战略目标的完成。
可以确切的说，客户订单的及时完成率及质量的可靠性，如果没有供应商的积极配合，都将成为一纸空文。因此，对于 M 公司来说,必须从现在起，放弃短期利润的追求，重视供应链效率及价值，在制定供应商关系管理发展战略时，明确供应商价值，与供应商建立起共同发展、长期稳固的合作伙伴关系。
目前的 M 公司忽略了供应商关系管理的价值，也就忽略了供应商除了提供原材料以外的价值，比如供应商的制程能力、质量承诺、风险管理等多方面综合价值，这对公司的长远发展非常不利；不仅如此，随着公司的进一步发展，供应商方面各种问题的不断程序，已经影响到 M 公司的供应链的稳定性。因此，为了配合 M 公司供应链的可持续发展，该公司必须制定切实可行的供应商关系管理发展策略，将供应商关系管理发展战略的制度纳入该公司的供应链整体发展战略之中，并且在公司的供应链、产品研发、质量技术等相关部门的共担参与的情况下，对公司供应商关系管理发展战略严格执行。
3.2 M 公司供应商关系管理应有的组织保障
3.2.1 供应商关系管理的组织实现过程
从供应商关系管理的理论出发，供应商关系管理的组织实现过程，是通过文化培植，有需求方的管理与执行人员与供应商的有关人员产生相互合作的意向，然后在此基础上，双方进行有效的人员组织，通过一系列的有效工作过程，实现供应商关系管理。既往实践表明，供应商管理的具体过程，与双方组织间的沟通十分重要。考虑到 M 公司的行业特点，供应商不仅有国内不同省份的，还有很多国外供应商，建议公司可以通过定期电话或者视频会议进行沟通与交流。在有需要的情况下，M 公司也可以在有计划与安排的情况下，对该公司关键的供应商进行专访或者邀请访问，帮助双方深入了解对方工作的难点、合作诚意等等、同时增强双方的合作效率。
3.2.2 M 公司供应商关系管理的组织实现
首先，供应商关系管理实现的组织态度。进行供应商关系管理，最基本的目的就在于，双方能够建立深层次的合作伙伴关系，增强双方供需同盟的竞争力，降低双方经营风险，规避双方因隔阂产生的各种不必要浪费，并实现双方共同追求更高利润的目的。这些目的实现，要求公司不管是普通执行人员还是高级决策人员，都要有明确的意识与态度。不过意识与态度明确很可能与公司原有的文化和管理，特别是管理思想产生矛盾，这必将是一个艰难的过程。因此,要实现意识与态度的转变，M 公司也必须在管理中体现出对供应商关系管理的重视，进行关系文化的培植，通过对公司员工潜移默化的影响，让员工对供应商关系管理的使命、价值有充分的认识。因此，M 公司应该有一个明确的观点，供应商关系的管理最终是由人来实现的，参与管理的所有人员的态度及组织态度，都将起着至关重要的作用。有了对供应商关系管理的明确态度，在供应商关系管理战略的引导下，共识与坚定的合作意向在供需双方的管理层一经达成，诚信与双赢就可以成为公司的行动纲领，一旦有一方遇到困难，合作或者同盟的另一方才能发出援助，并与之共同克服困难。
其次，供应商关系管理的实施组织。怎样减少供需过程中的人为不确定因素，组织间怎样实现默契配合，这些都需要在双方有合作态度的基础上，能够设计有利于供应商关系管理的组织结构、流程和制度，对供应商关系管理过程进行规范。
对于 M 公司来说，就是对现有的组织结构，沟通流程以及合作制度进行完善处理，把公司现有的人治变成法治，为供应商关系管理打下坚实的组织基础。M 公司现有的组织机构在供应商关系管理方面没有对应的专职人员，在信息传递方面的表现就是有效性差、部门之间不能有效协调，这种落后的状态已经不能适应供应商关系管理的要求。现在很多公司在组织形式方面实现扁平化、网络化，在企业的采购、质量、研发、制造、营销以及财务等职能部门，与供应商关系管理组织之间建立直接的联系。给 M 公司的直接启示就是，对供应商关系管理组织形式进行扁平化专职化，以便执行层专职人员能够与供应商进行直接沟通（当然沟通必须保证双方管理层知晓，以保证沟通的对称性与一致性），另外，M 公司还可以跟供应商建立供应商关系管理联合团队，建立以不同任务为中心的动态组织，形成网络组织，组织成员由 M 公司于供应商资深采购、相关职能人员动态组成。网络组织致力于实施供应商关系管理，以供应商关系管理战略为中心，通过管理改善双方关系，取得相应绩效。
最后，供应商关系管理的组织过程。在供应商管理体系中，管理行为发生在过程之中，一次过程管理就显得尤为重要。管理过程中，执行层面，相关人员的态度、行为，对供应商关系管理的有效性在一定程度上起到决定作用。因此供需双方相关专职人员以及团队成员必须在供应商关系管理的理念之下，依据公司制定的流程与规范，深刻认识自己的工作意义，以保证自己不会出现对供应商关系不利的行为，M 公司也应该要求相关人员多从双方利益着想，注意把握尺度，对于在供应商关系管理流程，没有直接进行具体规定的方面，能够在供应商关系管理理念的指导下，做出有利于关系发展的决策与行为。要保证组织过程按规范程序进行，M 公司应该首先要求专职人员自律，其次团队成员之间进行内部监督，在不能自行解决的情况下，提交到供应商关系管理联合团队，由联合团队进行相关处理。
3.3 M 公司可以采取的供应商分类管理策略
供应商分类是进行供应商关系管理的基础，目的是通过对供应商进行合理的分类与分级，对供应商进行有侧重点的管理，保证与供应商之间的正常合作与关系，从而实现公司供应链绩效的有效提高。进行供应商分类的前提是对公司需要的原材料进行分类，进行原材料分类是公司制度供应商关系管理策略，继而实施供应商关系管理的首要条件。因此，为了提高对供应商关系管理的有效性，首先必须对供应商进行分类管理。
M 公司目前对供应商的分类还处于原始状态，只根据生产工序进行简单的分类，A 采购员负责阵列和成盒工序原材料的采购，包括阵列工序之中的玻璃基板、彩膜以及各类金属靶材，还有成盒工序之中的原材料偏光板、液晶、配向膜和封装胶以及金球等；而 B 采购员负责模组工序原材料的采购，包含背光模组（冷阴极荧光灯管、导光板、零组件和光学膜）、驱动 IC、钣金等。在根据工序进行原材料划分之后，M 公司的供应商分类管理由采购员分管材料进行划分，并且对自己分管的原材料供应商进行日常管理。很显然，M 公司目前的原始的供应商分类方法，对于与优势供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系十分不利。不仅如此，M公司现在的分类管理方法与供应商之间没有必要的沟通协商，极大地影响一部分供应商的配合积极性；另外，现行的划分与供应商关系管理中的奖惩之间没有联系，刺激不了供应商的积极性，也难以实现公司供应商关系管理战略目标。
3.3.1 ABC 分类法
ABC 分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C 三类，所以又称为 ABC 分析法。
在 ABC 分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：
A 类因素，发生累计频率为 0%~80%，是主要影响因素。
B 类因素，发生累计频率为 80%~90%，是次要影响因素。
C 类因素，发生累计频率为 90%~100%，是一般影响因素。
根据二八定律，百分之二十的供应商往往需要投入百分之八十的精力去进行管理。任何一家公司都希望所有资源都得以充分发挥，因此都会将注意力集中在能够起到关键作用的因素上，通过资源有效管理，提高管理效率。ABC 分类法的基本原理是，按照采购对象对于公司的价值不同进行分类，并根据分类采取相应的管理方法，具体做法就是将品种数量与具体金额根据一定的比例标致进行分类，并根据分类进行管理。详见表 3‐1。
根据 ABC 分类，将供应商关系管理将供应商原材料分为 ABC 三类，具体如下：
A 类产品：这一类产品的数量少，大多为公司进行生产的直接类原材料，这里产品的供应商提供重要的生产原料而且数量不多，并用来直接形成公司的产品，对公司产品的质量有较为重大的影响。对于这一类供应商加强管理是企业保证市场，降低采购成本的重点管理所在。
B 类产品，这一类产品主营对公司产品的结构组成产生一定影响，因此对产品质量也产生一定的营销，但是与其它主要部件对产品内在质量产生严重影响不同。
C 类产品：这类产品对公司的产品质量和结构组成都不会产生直接影响。
根据上面的分类方法，必须对公司的采购产品进行加权评分，然后进行分类。
首先，对各类影响因素的权重进行确定，然后按阴险因素的表现对各种采购产品进行评价和赋值，最够根据加权评分确定分类。将得分最高的百分之十的采购产品划为类，接下来的百分之二十定位 B 类，剩下的百分之七十定位 C 类。公司在进行管理资源分配的时候，应将更多的资源分配给 A 类及 B 类，着重考虑投资回收潜力相对更大的领域，才是正确的选择。
3.3.2 M 公司可以采取的供应商分类方法
传统的 ABC 分类法的确有很多优点，但是这种分类方法对于 M 公司来说也有一定的局限性，主要表现在这种分类方法只将采购量来作为评判标准。虽然根据ABC 分类法可以对采购量最大的供应商进行重点管理，对采购量较大的进行一般管理，而对采购量较少的进行集中管理，不过这样的分类过于笼统，因为尽从采购量来分析，不能反映出各种原材料对于公司的重要性和紧迫性，也不能反映其在公司供应市场上存在的供应风险，最大的缺陷是不能确定供应商的特性与作用，从而对其进行有效的关系管理。比如 M 公司的原材料当中，采购量仅占原材料采购总量的 1%，因为采购量不大，影响它的比重，造成其很容易被划分到 C 类，但是液晶可以说是公司原材料之中的核心材料，如果根据划分，采取供应商集中管理，很容易造成与供应商沟通不足，发生核心原材料的质量风险，甚至出现断货的危险，对公司的整体生产计划造成重大影响；而与之完全相反的，背光模组材料，在采购材料中，占到总量的 14%，但是这些材料市场供应充裕，选择面较大，能够比较容易地寻找到合适的替代供应商，将其划分到 C 类，采取供应商管理库存模式则更为合理，能够为 M 公司库存以及管理成本，但这显然与 ABC 分类法师相冲突的。
从上面的论述可以看出，面对越来越复杂的市场环境，竞争越来越激烈的供应商，只依据 ABC 分类法进行供应商分类，已经无法将公司的供应商关系扩展到公司管理战略与战术层面，为公司供应商关系管理提供帮助。根据 M 公司的原材料供应情况，M 公司对供应商实现高效运行管理，应该考虑供应商物料重要性及市场地位，并从这两个方面对其进行分类。如图 3‐1。
在图 3‐1 中，供应商重要性可根据供应商采购金额占总采购金额的百分比，对产品质量的影响程度及可替代性三个方面作为评价因子进行评估；供应市场地位则根据可供同类物料供应商的数量、供应商市场竞争情况以及供应物料的通用性三方面作为评价因子进行评估。如表 3‐2。
在确定供应商分类评价体系之后，进行分值确定。分别用 W1‐6 表示各评价因子的曲折，按照 4 分制进行计算，横轴分值越高，说明供应商的重要性就越大，纵轴分值越高，则显示供应商市场地位越重要；横纵轴均以 2 分为分界线，2 分以上表示重要性较大或者市场地位较高。如表 3‐3。
在确定供应商重要性和市场地位各项分值之后，M 公司应该运用层次分析法，根据分析结果，对各类供应商采取科学的关系管理策略。
3.3.3 M 公司可以采取的各类供应商关系管理策略
根据新的供应商分类方法，M 公司应该将所有已经备案的供应商根据其对公司的重要性与供应商市场地位进行分类，然后依据分类结果确定关系管理策略。
M 公司一般供应商关系管理策略：适当精简供应商的数量，并对列入此类的供应商设立绩效评估，建立供应商淘汰机制，实行供应商监控库存，从而减少采购员工作负荷，方便将公司人力资源更好地投入到更有价值的工作之中。一般供应商在 M 公司比较多，包括一部分易购生产原料，办公用品耗材等。对于这类供应商，M 公司可以精简供应商数量，简化采购流程，执行批量、集中采购，形成规模效应，最大化实现杠杆作用，达到降低采购价格、减少采购员工作量的目的。因此，M 公司应该加强对这类供应商的绩效管理，进行供应商评估，从而甄选出最优供应商，而对于零星物品等 M 公司应该采取集中采购，根据每年耗用量，与优质供应商谈判磋商签订年度合同。
M 公司应该采取以下措施进行一般供应商关系管理：首先，由采购部门对一般供应商集中关系管理，将公司所有一般供应商的采购功能集中到采购部；其次，对于标准化产品，向单一供应商集中，尽量将这些产品的采购集中到某一个优秀的供应商。发展单一供应商，可以通过招标等方法，与具体的供应商签订长期的供应协议，从而保证对供应商的价格及交货竞争力，这样将采购资源向单一供应商集中，能够获得供应商更好质量的产品，更低的价格以及更完善的售后服务保障。最后，将相关的不同产品向同一供应商集中。M 公司可以向同一供应商采购不同的产品，将原来从不同供应商那里采购的配套产品的零部件，打包给一个供应商，使供应商能够供应物料组件甚至配套产品，这样集中采购可以最大化的降低交易成本，因为采购规模扩大，与供应商的谈判就更为主动，不仅可以获得更低的价格，还能附带更好的服务。
对于常规供应商，M 公司应该采取的供应商管理策略，是建立和维护与供应商之间的合作伙伴关系。对于 M 公司来说，价格因素是针对常规供应商进行关系管理的首要内容，需要对产品的每个环节进行分析，建立起根系产品的价格模型，掌握产品的成本构建，通过简化合同手续的签订、减少双方询价与报价的谈判次数，来建立与供应商之间的合作伙伴关系。
与一般供应商相比，常规供应商金额一般较大，不过技术的独特性方面较为薄弱，导致市场竞争激烈，同时降低了供应商的市场地位，也降低了 M 公司的采购风险。因为常规供应商提供的原材料技术含量差异性较小，不过需求量或者采购金额相对较高，因此 M 公司在价格谈判方面有较大的优势，可以根据市场需求即时状况进行判断，获取供应商更多的价格优惠。从总体来看，供应商因为在供需关系中处于弱势地位，M 公司在与之建立和维护供应链伙伴关系式的成本不是很高，因此可以由采购部门根据周期计划，决定物料需求，最大限度地降低物料库存成本以及材料供应风险。当然，也应该积极地与供应商进行合作，进行产品标准化设计，以降低所需产品的特异性要求。
战略供应商对公司运营成本拥有重要影响，因此，M 公司对于战略供应商的关系管理应该制度以下策略：首先，将这类供应商纳入公司重点供应商关系管理对象，实行定期的供应商监控管理和绩效评估；其次，M 公司对于战略供应商必须致力于建立长期的、合作伙伴式的合作关系，其基本特点就是要保持公司与供应商之间的双赢，也就是通过致力于双方的战略合作，让供应商也能够得到应有的利益，只有这样才能保证关系的长期、稳定。战略供应商提供的品种数量少，占用金额大，不仅在提高产品的质量方面关系到公司产品，能够对公司产品产生重大影响，而且能够提供同类产品的合格供应商数量不多，导致 M 公司在市场上寻找替代品比较困难。因此，必须以双赢达到构建战略合作伙伴关系的目的。第三，因为这类供应商能够产生较大供应风险，建议 M 公司在战略供应商提供物料方面必须设置合适的安全库存，以应对供应方面的突发事件。当然，在具体管理策略上，因为这类供应商提供的物质价值较高，过多库存占用资金太大，M 公司库存量必须在进行详细的市场调查，并结合公司的需求预测实际情况，对库存量进行严格控制。第四，对于战略供应商提供产品的采购，不仅是对库存量进行必要的控制，M 公司应该跟战略供应商保持沟通，一方面，根据公司生产任务制定采购意向，并在此基础上制定生产计划及原材料需求计划，另一方面，对比供应商生产能力与供给能力，就采购的具体事项与供应商进行洽谈、磋商。采购部门综合考虑供货品质、数量、供货安全诸多因素，对公司既有的供应商网络，进行供应商绩效评价后，进行采购需求发布，向目标供应商发出采购邀请，可以灵活采用战略采购、核价采购、或者招标采购方式，与战略供应商签订中长期的供货意向协议，并及时对所签署的协议进行动态的跟踪、监督和必要的调整。最后，除了对战略供应商既往持续供应能力，包括其产品质量、价格、及时供货情况、供货服务等方面之外，M 公司还应该对战略供应商进行现在的经营、资金、技术创新等方面的最新状况，对其进行综合评估，以最大程度降低供应风险。
M 公司的瓶颈供应商关系管理策略。在瓶颈供应商关系方面，M 公司应该采取的管理策略可以采取两个方面的措施：一方面鼓励供应商能够早期参与，以此加强 M 公司与其之间的合作关系；另一方面，从长远来看，积极寻找替代品或者替代供应商，从而避免瓶颈风险的产生。瓶颈供应商对于公司来说，供应短缺的风险相当高，主要是因为，瓶颈供应商一般在某一材料方面是唯一的，处于垄断地位的，一般在市场上没有替代品。从液晶面板行业来看，需要被划分为瓶颈材料的有很多，比如液晶、封装胶、金球等，对于 M 公司来说，需要考虑更多的不是成本，而是是否能够及时供应。因为这些材料供应市场复杂，获取有相对的难度。因此， M 公司应该避免建立战略联盟的关系，防止续后被供应商控制。进行关系管理的前提是稳定的合作关系，通过提高一定的库存量来保证供应，防范供应风险。对于长期不能解决的瓶颈供应商，要积极寻找可以替代的供应商，通过建立多渠道采购，来降低公司的采购风险。鼓励供应商早期参与，加强与供应商合作关系、适当提高库存量，虽然加大公司的资金投入，提高了管理成本，但是可以解决部分评价供应商暂时的供应风险，而积极寻求替代供应商，实现多渠道采购，才是真正解决瓶颈供应商问题的关键。
3.4 M 公司可以进行的供应商关系维护与改善策略
供应商关系管理的最终目标在于维护与改善同各类供应商之间的关系,保障供应链的稳定正常发展。因此，在对供应商进行分类后，鉴于各类供应商对公司的作用与重要性，有必要对它们进行绩效评估，以便进行采取相应激励措施，从而达到维护与改善供应商关系的目的。
3.4.1 M 公司可以采取的供应商评估指标
供应商评估指标经历了一个发展过程，从Dickson的23项评价准则到 Weberdd 价格、质量、交货期三准则，再到后来的质量、成本（价格）、交付、创新四个重要指标的确立，对供应商评估的指标随着行业的发展不断科学化。M 公司原有的评估指标只是粗略地分为商务评估和质量评估两大部分，10 个具体指标，优化后的评估指标，根据 M 公司的行业特点，具体分为五大板块并细分为 17 个指标。详见表 3‐4。
3.4.2 M 公司可以采取的供应商评估周期
M 公司的供应商评估，是对已经通过公司认证，并且正在为公司提供原材料及服务的供应商进行的评估。从 M 公司与相关供应商之间的供需合同来看，交货的周期较长，从与供应商订货一直到 M 公司使用，时间跨度一般在 90 天左右。从供应实际来看，M 公司的评估周期不能太短，比如 30 天左右，就会造成人力物力等资源的浪费，甚至出现数据不全，从而造成评估失效；当然，评估的周期也不宜过长，否则就不能对供应商表现进行及时的反馈，同样也会使得评估失效，因此，M 公司的对供应商进行评估的频率应该在 90 天左右。另外，对于 M 公司虽然也分半年和一年两个评估周期，但是没有具体的周期评估项目及评分办法，优化的方案重新设立了评估项目并根据情况安排评分系数。M 公司可以采用的周期评估表如表 3‐5 所示。
3.4.3 增强供应商绩效评估的透明度
针对 M 公司供应商绩效评估透明度不够的情况，优化后的方案从以下几个方面加强绩效评估的透明度。
首先，加强评估项目及评估周期的透明度。在评估开始前，M 公司应该跟相关供应商进行密切沟通，进行评估项目的磋商，在出现异议的时候，M 公司应该将项目设计的原因跟供应商进行说明，并得到供应商的认可，这样才能增加供应商遵守评估项目的动力；在评估周期方面也应按照评估项目的方式进行。
其次，增加绩效评估过程的透明度。一是要将绩效评估程序公开给参加评估的供应商，让供应商对评估程序有充分的了解；二是增强评估人员的透明度，即由什么人进行绩效评估，如果供应商愿意，也可以邀请供应商一同参加绩效评估的具体过程。
最后，公开公布绩效评估的结果。在绩效评估结束后，M 公司需要及时公开对供应商进行评估的结果，一方面为供应商激励提供依据；另一方面，也可以通过公开评估结果，让供应商知道自身的不足，为今后提供更好的产品及服务奠定基础。
3.4.4 M 公司应该进行的供应商评估应用
针对 M 公司原有的供应商关系管理只有评估，没有细化应用的现象，M 公司优化后的供应商评估需要进行细化的评估应用，即首先由质量技术部与采购部，对供应商的各项评估指标进行统计，然后由评估小组对供应商周期指标进行综合考评，将考评结果反馈给质量技术部、采购部及相关供应商。评估分类及激励措施见表 3‐6。
在评估结束后，对于 C 级与 D 级供应商，及时提出相应的整该意见，并要求及时反馈采取的整改措施，以便跟踪整改结果；对于整改无明显结果的不合格供应商，需要及时淘汰，以优化供应商关系管理体系。
3.4.5 M 公司新供应商评估的持续改善
供应商评估涉及到 M 公司与供应商双方面，二者都应该站在同样的高度，对将来供应商关系进行不间断改善，对供应商关系管理已经取得的成果进行巩固。
首先，持续改善关系管理的范围，涉及到关系管理方针政策、关系协议、评审、纠正以及预防措施，不仅是关系绩效，也包含系统与过程。要通过持续地对改进机会的寻求，立足对问题的预防，防止被动事后采取改进措施的发生，这是一个量变到质变的过程在不断的量变过程中，实现质的创新。
其次，改善应有的环境。营造适当的改善氛围，对双方的改善组织相当重要。
M 公司高层应该邀请供应商致力于持续改善的环境。关键包括制定相关政策方针、相关目标及相应资源，也包括支持力度和改善成果的奖励。同时，M 公司要尊重相关员工，赋予员工改进的权力，充分发挥员工创造性，能够在工作中受到激励；同时要调动员工团队精神，以此培育形成广泛交流及与供应商相互合作的环境。
需要建立相关的策划小组，公关团队，通过发扬团队精神，相互协作，借鉴相关经验，开展 M 公司的供应商关系改善。
第三，评估的纠正措施。评估系统不可能尽善尽美，需要在实施中及时进行识别并有效处理纠正。对评估系统中出现不符实际的项目，先认真进行调查分析，切忌仅通过既往经验精心判断，应该深入调查，获取相关资料，运用技术手段进行分析，分清主次，找出根本因素；然后“对症下药”，确定应该采取的相关措施，尽量确保措施能够消除不符合实际的项目；在采取措施后，M 公司还应该进行相关验证，了解纠正措施的有效性，包括纠正措施消除不符合项目的原因，纠正所产生的效果，是否达到预定目的，并记录验证结果，作为评估结论的支持证据。
3.4.6 建议 M 公司采取的供应商激励机制
与人类生存发展有不同层次的需要一样，企业的发展也不同层次的需求，特别是在原材料供应方面。根据人的需要层次，也可以将供应商关系对应成金字塔形，详见图 3‐2。
M 公司应该根据关系的不同，考虑不同层次的供应商，对综合评估在 B 级，特别是 B 级以上的供应商，需要采用正激励的措施，以促进供应商从关系金字塔的基层向高层逐步发展，从而为公司供应链的稳定提供保障，为此，M 公司根据自身的情况以及产品特点，需要采取的激励机制如下：
首先，评估科学合理地进行。对供应商采取的激励机制，必须建立在科学合理的评估之上，抓住评估的主要指标及问题，比如，交货质量、时间、服务以及价格等等，在评估的基础上，及时将情况反馈给供应商，共同发现产生问题的原因，及时提出有效的改进措施。
其次，激励措施明确及时。及时对供应商进行激励，是保持供应商长期关系的重要手段，可以采取显性或隐性激励，当然激励措施必须明确，不管是嘉奖还是惩罚，都必须在平常的合作中得到严格执行。客观、公正的激励机制，通过公平、透明的形式，都会对供应商产生极大的激励，加上 M 公司在合作过程中对供应商多方面的帮助与支持，能够最大限度的激发供应商对 M 公司的积极与主动，更好地为 M 公司的供应链服务。
3.4.7 M 公司对供应商应该采取的主要激励方式
对供应商的激励方式多种多样，不同的激励方式会带来不同的激励效果，结合 M 公司的实际情况以及与供应商关系管理的现状，M 公司应该采取以下激励方式：
第一，价格激励。不论是什么级别的合作关系，M 公司与各个供应商之间的关系还是相互合作的关系，因此，供应商的利益必须受到重视，而利益的最直接的体现就是价格，价格体现了供应链整体利润中不同企业的分配情况，能够保证整个供应链利润在企业间的平衡，这个平衡是通过价格的改变来实现的。价格激励是一种显性激励策略，适当地、合理地提高价格能够提高供应商的积极性，相对应的，缺乏合理性的价格会对供应商的积极性造成打击。因此，在进行开发商激励时，对供应商的合理利润进行充分考虑，对于供应商稳定、顺畅的合作关系的保持有极大作用。对于 M 公司来说，进行供应商选择及维护时，不能单方面地考虑低价格，要对综合因素进行全面考虑，进行适当价格激励，这样才能降低采购风险，维护与综合素质较高的优秀供应商之间的关系。
第二，订单激励。能够获得数量更多的订单，对于所有供应商来说都是一种有力的刺激。一般来说，每个公司在进行年度战略规划是，重要的一项就是对年度产品研发与需求进行拟定。因此，M 公司在进行采购量分配，对于有多个供应商竞争订单时，对于绩效评估优秀的供应商，根据情况分配更多订单，对于供应商来说是有效的显性激励。M 公司在进行订单激励的时候，要结合供应商考核制度，将考核级别低的供应商的订单分配给级别更高的供应商，通过订单数量的增减来显示公司的奖惩分明。具体的做法是，对供应商采取长期稳定的供货机制：将更多的订单量集中与几个考核优秀的供应商上，与这些考核优秀的供应商保持长期稳固的合作关系。当然，一旦个别供应商不顾自身的综合实践能力，为了短期的自身利益，盲目签订合约，M 公司则需要采取动态竞争机制，防止供应商的供应情况出现问题，影响公司的利益，进而对整个供应链绩效产生影响。因此，M公司通过适当地增加订单量的方式进行激励，可以刺激供应商为了长期的利益，提供真实可靠的供货信息，避免 M 公司的采购风险。
第三，淘汰激励。淘汰激励是一种惩罚性的负激励。M 公司应该对非瓶颈供应商，依据供应商绩效评估的结果，实现淘汰机制，从而保证供应链竞争状态保持在较高水平之上。可以说，淘汰技术是供应链系统中的一种危机激励机制，给有合作关系的企业造成一定的危机感。通过淘汰机制，相关的合作企业，为了保证自身在供应链体系中获得优势并取得发展，就能够承担起相应的职责与义务，能够有力地防止供应商的短期投机行为，对规避供应链风险能够起到一定的作用。
第四，商誉激励。商业信誉对于一个企业来说，是一种无形资产，对于企业的发展有着不可估量的作用。商业信誉来自于整个供应链中相关企业的评价以及在社会公众中的评价，直接反应一个企业在社会中的政治、经济、文化地位。同时，供应商能否在越来越激烈的市场竞争中，拿到更多的订单，也取决于供应商既往的商誉状况。因此，M 公司如果在商业信誉方面对考核评估优秀的的供应商进行商誉激励，也会在一定程度上刺激供应商努力工作的积极性。具体实施上，M公司可以参照国内外一些公司的做法，公开召开供应商商誉表彰大会，通过颁发“合作信誉奖”、“及时供货奖”、“质量优秀奖”等奖项，从不同方面给予优秀供应商商誉奖励，达到刺激供应商继续努力的效果。
第五，开发合作激励。液晶面板行业属于科技含量高的行业，自然在产品多样化以及产品升级方面进步更快。为了加快产品升级，保持产品技术及竞争优势，M 公司一方面需要进行产品加大研发力度，另一方面，也需要供应商在新产品原材料供应方面予以支持。否则，M 公司同时进行产品研发与新材料开发，仅靠公司自身的技术实力肯定是不够的，特别是在新原材料方面。与此同时，供应商在自己的业务方面，专业技术更为强大，同时也愿意参与到开发中来，毕竟参与到M 公司的新材料开发，既能够开发出新材料，又能够强化与 M 公司之间的合作关系。通过邀请相关供应商参与到 M 公司新材料的开发中来，不仅可以发挥供应商的技术专长，也能调动供应商保持与 M 公司进一步保持一定级别合作关系的积极性。从上面的分析可以看出，共同开发、共同投资新产品、新技术，对于供应商关系来说，也是一种有效的激励措施，从而可以给 M 公司带来巨大的竞争优势。
总的来说，M 公司要保证供应链正常运转，维护良好的供应商关系管理，不仅要充分考虑供应链中某个部分的利益，同时也要将供应链的整体利益进行全盘考虑。适时合理地对供应商进行激励，对调动供应商积极性，从而为公司提供更好质量的采购产品、更低的产品价格、更及时的供货效率以及更高级的创新服务具有积极作用。
3.5 本章小结
本章是对 M 公司供应商关系管理方案的优化设计。论文首先论述了对 M 公司进行供应商关系管理方案优化的必要性，并提出进行方案优化必须首先有组织的保障。其次，论文提出 M 公司供应商关系管理的分类和关系维护与改善两大方面的优化设计方案。在分类方面论文提出依据供应商重要性及供应商市场地位两个方面进行分类的方法，并提出相应的管理策略。
在关系维护与改善方面，论文重点设计了 M 公司应该采取的供应商评估与改善策略，提出了新的供应商激励机制。通过两大方面的优化设计，论文形成该公司完善的供应商关系管理方案。
