第 4 章 优化后 M 公司供应商关系管理方案实施的配套措施
4.1 M 公司供应商关系管理采取的组织与流程
根据供应商关系管理策略，M 公司的供应商关系管理已经不再局限于采购部门，需要 M 公司的生产、物流、财务、销售、市场、研发及财务等多个部门共同参与。为了提高 M 公司的供应商关系管理的透明度与柔性，增强 M 公司对公司相关环境及客户订单的变化的灵敏度，M 公司需要完善供应商关系管理的组织流程，明确相关部门的协作配合与信息共享，对供应商关系管理进行职责分分工。
根据 M 公司供应商关系管理策略，M 公司供应商关系管理的组织流程如下：
公司的产品竞争与行业定位信息由公司市场部分析提供；销售部门则主要对公司产品在市场销售增减进行预测并及时反馈公司客户使用供应商产品的实际情况；研发部门及时提供供应商产品必须达到的技术规格指标；生产部门依据公司生产能力及产品需求及时提供材料供应计划；质量部门对供应商质量控制的稳定性进行评估；采购部则负责对供应商的供应能力及供货及时率进行评估、财务部直接负责核算供应商的交货成本以及及时付款，整个组织流程如图 4‐1 所示。
根据 M 公司供应商关系管理的组织流程的特点，实行供应商关系管理的专职化，进行各职能部门之间信息的传递与协调，能够有效将供应商关系管理的效率。
因为原来与供应商的散点联系，在授权专职之后，统一交由专职管理，能够在 M公司内部形成一致的信息发射与接收点。与此同时，供应商关系管理直接由专职人员跟供应商进行沟通，组成公司与供应商联合组织联合团队进行管理，联合组织的任务是在扁平化组织的领导下，由公司与供应商方面提供资深采购、部门职能人员动态进行关系管理。网络组织通过对供应商关系的不断改善，提高公司双方的关系绩效。
4.1.1 M 公司采取的战略层供应商关系管理流程
关于流程，权威组织的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。因此，可以将供应商关系管理流程定义为具体和供应商交流合作的流程。在一个具体的供应商关系管理流程中，企业的发展方向、资源的获取与配置由公司战略目标决定，战略目标具有全局性、指导性和长远性。战略层供应商关系管理流程在对企业与供应商关系中起到纲领性作用，实施供应商关系管理的必要步骤。根据 M 公司供应商关系管理策略，公司的供应商关系管理流程首先应该是战略层面的，有公司高层根据供应链发展战略，甄别供应商关系的发展方向，因此，需要采取图 4‐2 中的供应商关系管理流程结构。?
M 公司根据公司的供应链战略，依据供应商对企业的重要性，理清不同供应商在公司供应链中的不同角色，来确定对不同供应商采取相应的关系管理及发展策略，从全局性及长远性进行把握。M 公司应该将供应商分别划分为战略型、瓶颈型、一般型以及常规型，并结合公司的实际情况，分别对各种类型的供应商制度相应的供应商维护策略。
4.1.2 M 公司采取的运营层供应商关系管理流程
运营层流程是标准化、体系化及规范化流程，是对战略层流程的具体实施。
首先，M 公司在相关职能部门中抽取代表，组成供应商关系管理小组，管理小组通过审查不同供应商来确定他们在公司供应链中起到的作用，然后根据审核结果，制定并实施与不同类别的供应商的沟通计划。M 公司首先需要进行月度沟通的是战略型和常规型供应商，通过与他们的沟通，发现进行改进配合的契机。让公司的这些供应商加入到公司的产品设计与生存，通过双方的沟通，使相关供应商明确公司对采购产品的具体要求，不仅如此，M 公司的管理小组还需要对供应商根据绩效评估以及 M 公司的申报制度对优秀供应商实施相应的激励。具体流程如图4‐3 所示。
4.1.3 M 公司采取的操作层供应商关系管理流程
操作层是整个供应商关系管理流程的基层步骤。在操作层，供应商关系管理通过量化约束，对流程精心管理、优化及衡量。因此，操作层的具体实施是有 M公司的职能部门对应的员工进行实施的。这个流程是属于基础性的，最大的特点是繁琐，因此最能体现 M 公司的流程执行力，因为再完美的流程，如果得不到有力的执行，也不能实现公司供应商关系管理优化的目标。因此，M 公司必须要求职能部门的执行员工，对工作的性质和意义进行认真的培训并有深刻的认识，以保证不利于供应商关系的行为不会发生。同时根据公司供应商关系管理的战略精神，对流程及制度没有相关规定的，尽量把握好尺度，多为双方共同利益着想，做出有利于供应商关系管理战略的决策与行为。具体流程如图 4‐4 所示。
综上所述,M 公司 在培植公司战略层、运营层、操作层各部分人员相互合作的企业文化意识态度的基础上，与供应商一起建立行之有效的联合小组，加上标准化的工作流程，完全可以建立并维护公司的供应商关系管理体系。在这个体系之中，沟通的作用相当重要，M 公司需要定期与供应商以月度电话或者视频会议进行相互的沟通与交流，有必要的情况下，对关键供应商开展互访，以降低深入了解对方的工作难度，达到增强关系小组工作效率的目的。
4.2 M 公司采取的供应商关系管理实施方案
M 公司在确定将将供应商划分为战略性、瓶颈型与一般型、常规型之后，应该根据不同供应商制度相应的供应商关系维护策略，从而进行精细化管理。详见表 4‐1。
对于战略性供应商，因为对 M 公司的运作、发展起到重要作用，公司根据战略目标，只需选择少数几家此种类型的供应商。在确定此类供应商的具体家数之后，M 公司应集中供应商关系管理相关部门的相关人员，也即公司的人力物力，跟战略供应商在关系管理的总体目标、采购目标、阶段评估、信息共享以及双方有关重要措施等方面形成共识，并邀请战略供应商加入到公司的产品开发的非核心部分中来；允许此类供应商通过对公司的实地考察，通过定期的技术交流会议，了解双方的技术，来显示对这些战略供应商的信任。要实现这些措施，M 公司的相关部门要在对战略供应商明确职责、地位、作用，与对方形成建立供应商关系框架的基础上，共同不断改进流程及管理领域；在相互信任、共同协作的基础上，经过一定时间段的业绩考核，M 公司可以通过商业激励，树立供应商关系管理绩效的标杆，跟供应商之间建立起长期稳定的合作关系。
对于常规供应商，M 公司可以将其作为战略性供应商的后备来发展，将其跟战略性供应商一样作为主要的管理对象，给予重视。因此对常规供应商的管理措施，应该基于战略供应商，以加强双方的联系与合作，从而建立起共同进步的合作方式。因为常规供应商对于 M 公司的重要程度较高，公司对其采取的策略应该是在尽量减少维护时间及人力物力的基础上，向战略供应商管理靠拢。
一般供应商为数众多，但是相对交易金额不对，而且对公司的正常身材运作重要性不强，但是即便如此，重视在管理中还是投入了一定成本；当然，一般供应商也因为市场竞争的需要，不会主动失去与 M 公司之间的合作。基于这种情况，M 公司对一般供应商才的策略是相互信任、共同进步，投入适当的精力，与之建立长期合作关系。
瓶颈供应商提供的物资是公司正常运转必不可少的，虽然需求量不是很大，但是关系到公司的生产，因此，对于这类供应商，M 公司应该经常沟通、建立彼此之间的信任，并同时寻求备用策略，以最大限度地降低风险。对于这类供应商，M 公司从选择到维护，都必须谨慎，防止受到对方的控制，争取打破对方约束，最大限度的掌握采购及供应商关系管理的主动权。
4.3 M 公司采取的供应商评估及激励实施方案
4.3.1 M 公司采取的供应商绩效评估实施方案
M 公司在具体实施供应商绩效评估的过程中，在供应商绩效评估文件相差后，充分接受供应商的意见及建议，与接手评估的供应商签订认同协议，通过已经建立的网络信息共享平台，按照考评周期，及时更新相关供应商的动态评估结果，并提出预防纠正报告，要求供应商进行分析，规避后续出现类似的缺陷与不足。
为了及时与供应商共享业绩评估状况，不断促进供应商改善并提高综合管理水平，M 公司应该引入 Synertrade 全球供应商绩效评估系统。Synertrade 系统主要有两个方面的功能：首先，建立供应商信息化档案，通过档案内容，加强对供应商状况的监督，实施对供应商的正常管理；其次，建立供应商产品信息档案，对供应商产品状况进行正常的监督管理。
通过 Synertrade 全球供应商绩效评估系统，M 公司能够更为方便地进行供应商绩效评估，为 M 公司的供应商激励措施提供依据。
4.3.2 M 公司采取的供应商激励措施实施方案
首先，在供应商分类的基础上，对不同供应商根据阶段绩效评估结果，对绩效评估优秀的供应商进行合理分配采购，利用订单激励，保证与优秀供应商之间的合作关系；根据年度绩效评估结果，对优秀的供应商除了进行订单激励，采取商誉激励或者价格激励，通过公司的年度表彰，及时向行业和社会公布。
其次，针对绩效评估一般或者甚至更低的供应商，M 公司应该将其纳入审核对象，及时审核并汇总供应商异常风险，对考核不合格项目提出改进要求，通过降低订单量等负激励措施，促进其尽快步入正常状态；对于提出改进要求后，仍然考核不合格的供应商，依据分类管理情况，执行以淘汰等措施。
4.4 本章小结
本章论述的是实施优化后 M 公司供应商关系管理方案需要的配套措施。论文首先提出方案实施需要的组织保障及实施流程，提出 M 公司不同层面应该采取的供应商关系管理的流程，提出公司供应商关系精细化管理的实施措施，希望形成与供应商建立协作共赢、长期稳固的供应商关系；其次，探讨优化后的 M 公司供应商的评估与激励实施方案。
