第三章 TR 公司技术人员绩效考核存在问题分析
在对技术人员进行问卷调查后，针对一些问题对部分人员做了面对面的交流，并且查阅了 TR 公司绩效考核的有关制度、以往的统计数据及各部门的绩效考核总结，对 TR公司现行的绩效考核体系存在的问题诊断如下：
3.1 绩效考核与企业战略存在一定脱节
绩效考核作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每一位员工身上，关键在于每位员工都能为企业战略目标的实现而承担责任。绩效考核实际上是自上而下传递绩效压力并且分解任务的过程，即从企业高层开始逐级分解到各级管理人员以及员工都承担压力。通过调查看出，TR 公司把绩效考核与员工薪酬联系作为绩效考核的主要目的，并没有从提高员工绩效和实现公司战略来进行绩效管理，与公司的战略存在一定脱节。绩效管理不能够形成对战略的有效支撑。而现代绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，在战略的基础之上进行绩效管理，特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。企业的目标都是根据战略来设计的，都是为了达成和实现战略服务的。TR公司现有的绩效管理，比较忽视企业战略，容易导致目标和战略不协调。
还有是部门考核和员工考核脱节，重视员工考核，忽略了对部门的考核，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响。员工绩效和团队绩效之间没有形成有效衔接或衔接得不够恰当。一些部门在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。
3.2 技术人员的绩效考核主体不完善
3.2.1 管理体系与绩效考核层级体系的矛盾
根据目前 TR 公司目前的管理体系与考核体系来看，自上而下的组织机构中所涉及的部门主管或经理是各层级绩效考核的评定主管，但在实际的经营管理过程中，大多采用项目负责制的管理方法。TR 公司往往是几个专业研究室根据公司市场部门承揽的设备成套项目，内部进行成套项目的承接，代表公司运作，直至交付客户使用。专业室依据项目的类型建立项目组，采用项目负责人制。项目负责人的确定，公司采用自荐或推荐的方式确定，这样，项目负责人不一定是对口专业室的部门主管或经理。项目负责人依据承接项目的总体要求，从设计方案、施工设计、制造环节、安装调试、试生产及项目验收等环节，对项目各个阶段需要的工作量、人力资源进行合理分工和安排，这样项目组人员组成需要跨部门人员组成，并且各个环节需要人员是不同的，项目组是属于临时性的管理组织，随着项目的开始而进行组建，并伴随着项目的完工而结束。在整个过程中，项目负责人只负责项目的进展情况，而对绩效考核无从干涉，这就造成了管理体系层级与绩效考核层级体系的矛盾，员工干的好不好，主管领导不一定知晓。
3.2.2 技术人员的绩效考核主体不够全面
以上提到，TR 公司对技术人员的绩效考核表设定的层级，对采用项目负责制的管理方法。从项目组管理的角度来讲，应该需要给与项目负责人的考核权限。而项目成员之间的工作分工、协作、工作的责任心、积极性等方面比较全面的熟悉情况，这个事直属主管很难客观评价。作为技术人员日常参加项目组而承担工作，由项目负责人安排、检查，而其直属主管只是例行一些公司行政管理方面的工作。
从成套项目的运作流程来看，项目负责人是实施项目过程中最高指挥官，对整个项目组进行管理，统筹确保整个项目任务的交差。从此角度上来说，项目负责人必然对项目组成员中的个体表现应该比在公司的直属主管或经理更全面，对团队中成员的工作能力、工作态度、工作的积极性、工作的协调能力及工作的质量等方面最具有直接的评定。
因此，从目前绩效考核的情况看，技术人员的专业室主管进行评定不全面，没有考虑到被考核人员参加某一项目中的项目负责人或团队中的成员对其的意见，存在不够客观和全面。当然作为项目负责人从公司的管理要求，必须对参加人员进行考核，其结果是否被被考核人的主管采纳而无从干涉。因此，会造成参加项目的技术人员对项目负责人的管理从等方面缺少尊重，这样致使项目组的运作过程中存在不畅通。对于 TR 公司，要想对技术人员的绩效考核完善，考核主体必须全面。
3.3 绩效考核指标设置的不科学
3.3.1 考核指标笼统模糊
TR 公司部门主管经理大多缺少绩效考核知识，研发部门主管经理更是从技术岗位直接提升到管理岗位的，虽说制订出考核指标且也有相应考核标准。不管工作量、质量、完成率及协作能力等指标，不同的项目难易度不同，公司没有统一标准，部门经理打分和加权系数时只能按自己掌握或理解的经验打分，这样的考核根本就难以反映出一个人的业绩，更不利于鼓励研发人员发扬团队精神和全局观念，结果出来的分数基本趋于一致，差距很小，不能对表现好的员工成绩给予激励，不能对表现差的人员给予批评、惩罚。
3.3.2 考核指标设置未涉及项目及客户评价
TR 公司目前对技术人员承担项目的成熟度方面没有设计。有些项目属于较为成熟的项目，对专业技术人员的要求也不高；而对项目成熟度不高，具有开创性的项目，对需要的专业技术人员的能力就高，需要花费的人力成本或时间成本更高。从企业的角度，后一种项目的开发能为公司开创新的利润增长点，付出的回报与成熟项目的回报少，就会影响被考核人员。这样员工会根据指标方向，去平衡自己的行为。
既然成套项目按项目负责制运作，对项目的过程及客户的满意度没有指标设置。围绕项目的技术工作均是满足客户的需求，项目实施过程中需要与客户之间频繁的交流、沟通、配合，在这个过程中如何保持项目的有序、高效的完成，给客户留下良好的印象是很重要的，并且有利于公司管理水平、企业文化等品牌形象的塑造。因此，除对项目组及成员的考核需要内部评定外，客户的评定应该是不可缺少的，从某种意义上讲，外部客户的评价更具公平性、合理性、正式性。
3.3.3 绩效考核指标体系未定期进行更新和完善
绩效指标体系的更新和完善是考核一个长期的循序渐进、逐步趋于科学的过程。通过时间的变化来分析，TR 公司技术人员绩效考核表格的设计和考核指标并未根据公司的发展变化进行定期调整。所采用的绩效指标，部门方面是部门职责的完成情况，技术人员方面是工作量、质量、完成率、协作性等一系列因素，从表观上做到了面面俱到，但公司的发展经营策略和环境变化是动态的，未及时结合当前的工作量、质量、完成率等指标进行动态调整，与绩效计划、执行力等方面也考虑不周。
3.4 绩效考核非技术问题分析
对现代先进的管理技术运用不足也是造成 TR 绩效考核存在问题的原因，主要表现在以下方面：
3.4.1 管理人员重视程度不够
公司建立绩效考核体系，从公司高层已经认识到人才对企业未来发展的重要性。但实际公司从起初是个小公司，把精力均放在技术开发及市场开拓，对绩效管理方面几乎没有关注，管理者认为搞绩效考核应该是公司人力资源部门的事情。绩效考核不能直接为企业创造利润，投入到内部管理工作的精力很小，造成管理理念的错位不重视；另外，随着公司不断壮大，人员越来越多，在管理方面没有重视，相关的管理培训没有跟上，在执行绩效工作的力度及准确性欠缺。特别是公司上市后，对管理者的水平要求水涨船高，人员期望也预想着更好。因此，加强管理人员对绩效考核认识，掌握相关绩效考核的知识，应与日常工作中，是 TR 公司需要突破和解决的事宜之一。
3.4.2 企业愿景与短期个人利益的矛盾
公司中层管理人员部分认为绩效考核是件不讨好的事情，把绩效考核从增强企业竞争力——提高部门效率——帮助员工成长这个系统分割开来，更多的局限日常员工行为、承担工作的大小、做事的效率等短期方面的考核。没有让绩效考核重点用于企业和部门达到目标的有力工具、用于员工进步的阶梯。这些也与目前年轻人的急于期望有关，中层考虑人员流失问题，更多做出一种大锅饭的考核。在现代绩效考核实践过程中，不但要强调绩效结果的达成，而且更要强调通过绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等环节达成结果的过程。绩效考核所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括部门、企业绩效的计划、实施、评价、分析与改进。
3.4.3 企业文化与员工的积极性的影响
在企业绩效考核的实施过程中，企业文化对绩效考核的影响力也较大。绩效考核的关键作用就是员工绩效的不断提升和能力的提高，需要员工在绩效指标制定、绩效辅导级绩效评价和反馈的流程中全程参与。TR 公司在管理制度及流程体系上，设立了绩效沟通、辅导、反馈等多个沟通交流渠道，但根据调研发现，员工与上级的沟通处于一种不对称的状态，员工参与绩效管理往往处于弱势的状态，绩效指标的制定形式上是员工制定，但实际上只是上级主管的安排，缺少一种良好的参与气氛，这与公司所建立的企业文化有关。另外，资历老的技术人员往往受到更多的关注，对表现良好的尤其更年轻的技术人员的积极性造成极大的伤害，而真正有思想、有能力的人，工作积极性往往又得不到实现；在进行绩效考核时，情感上的主观意志强，考评的结果表现出中庸，不愿做出反面的评价，正确有效的引导目标很难实现。
3.4.4 绩效考核中沟通不畅
绩效考核的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是用于工资和奖惩等方面。通过调查分析看出，目前 TR 公司的绩效考核过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈制度。但由于缺乏信息反馈和有效沟通，考评无法达到改进绩效及对员工的指导教育作用。一是考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。考核者担心反馈会引起下属的不满，对后续工作就增加了配合难度；指标不明确化，主管的人为主管意识强，导致考核结果本身不够令人信服，如进行反馈势必引起争议；二是考核者缺乏管理水平，未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
3.5 本章小结
本章中依据调查结果，对 TR 公司绩效考核存在的问题进行归纳总结。首先，TR公司绩效考核与企业战略存在脱节；其次，TR 公司绩效考核的主体不完善；第三，TR公司的考核指标设置不科学；最后，指出考核非技术性问题，管理力度不够、企业愿景与员工短期利益矛盾、企业文化影响员工的积极性以及沟通环节存在的问题。
