第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
在社会经济发展过程中，能源是一种不可或缺的物质基础，能源是否能健康发展取决于能源是否能被高效利用，经济高速发展，离不开能源的有效利用。目前，很多人已经认可 LED 照明产品具有很好的节能特性，半导体 LED 照明节能灯具是利用高亮度白色发光二极管发光源，具有光效高、耗电少、寿命长、免维护、低损耗、光色柔和艳丽、安全环保，适合长时间照明等众多优点，采用 LED 照明节能灯，不仅能够尽可能地减少能源消耗量，起到低碳环保作用，对环境也起到了美化的功能。
目前，国内 LED 产业并没有完全发展起来，仍然属于初步发展阶段，其特有的优势丝毫没有发挥的余地，这是由国内的宏观环境，如政府干预过多、行业内市场条块分割繁多复杂、建筑市场体制还未成熟所导致的。我国众多产品山寨市场庞大，LED 产品也不例外，很多产品离不开对国外同类产品的仿制和克隆，即使这几年来我国 LED 产业发展较为迅速，一些发展较好的生产高档 LED 产品的厂家自己也拥有制作工艺诀窍，更别说其他低档的 LED 生产商，在小厂和手工作坊中生产数量庞大、价格低下的 LED产品。
2011 年欧洲债务危机以及美国经济形势恶化，对 LED 产业均造成严重的影响，同时由于国内消费者尚未有购买 LED 节能照明产品的意识，造成 LED 产品虽然价格加速下降，但是销售量却没有均等程度的增长，LED 相关产品的价格加速降低而市场尚未完全打开的局面。三季度 LED 行业整体销售量和销售额加速下跌，行业内竞争力量强大，销售利润明显下跌，然而上半年产业链中的各环节仍然没有减少投资扩大产业的力度，打开 LED 市场依赖 LED 照明商品价格的下降，决定了 LED 行业短期销售额和销售量可能会继续下跌，上游蓝宝石衬底领域供过于求，产品严重滞销，决定了封装环节要进行一次大的变革。短时间内 LED 行业比较难看到实质性业绩体现，但是中长期 LED 行业潜力巨大。
2012 年是 LED 行业机遇和挑战并存的一年。2012 年世界经济形势变化快速复杂：欧洲经济依然低迷，美国经济恢复速度慢，日本经济还在不断倒退；印度、巴西、俄罗斯等新兴经济体的经济发展都比预期要低，经济走势均放缓，只是放缓程度有所不同；2012 年中国国内生产总值创下 1999 年以来的最低年增速。尽管已经大量释放 LED 照明产能，人们对 LED 照明的需求依然低于预期，追不上 LED 照明产能增长，因此整体行业竞争变得更加激烈，与 2011 年相比，LED 行业的净利润水平有一定程度地。所幸的是，国内对 LED 照明产业的支持路线图逐渐清晰。广东省人民政府在 2012 年 5 月印发了《广东省推广使用 LED 照明产品实施方案》，按照该方案规划，广东将在三年内普及LED 公用照明。2013 年 1 月 30 日，由国家发改委等多部门联合编制的《半导体照明节能产业规划》指出：LED 照明节能产业产值年均增长 30%左右，2015 年达到 4500 亿元，其中 LED 照明应用产品年均产值 1800 亿元。
虽然国内 LED 行业已经拥有一定的工艺技能以及物质条件，各个产业部门之间的关系已经初步形成，在这一发展阶段，整个产业已经加速增长，每年 LED 照明产品的整体规模增长速度均接近 50%，可以说 LED 产品拥有十分广阔的前景。但国内 LED 照明行业的国际竞争力与海外相同行业的公司相比仍然差距很大，竞争力不足的地方较为突出：一是行业内企业分布不紧密，集群效应和协同效应不够突出；二是产业规模不够大，缺乏对同行业的其他企业具有很深影响的企业；三是与国外相比，技术能力欠缺，技术水平差距很大。
LED 产业具有广阔的市场，同时 LED 产品性价比较高，在未来有很大希望能够获得长期优惠的政策补贴，只有一个因素会受到影响，即整个 LED 行业的商品价格将会持续下跌，行业陷入最困难的局面，未来不得不重新打乱原来的格局。随着政府优惠补贴政策越来越清晰，消费者也渐渐意识到 LED 产品的重要性，再加上 LED 照明产品推广工作做得比较充足，LED 行业未来长期发展比较明朗，目前伴随大盘的调整，行业估值将继续往下修正。
广东民营企业商会副会长、勤上光电股份有限公司董事长李旭亮认为，面对全球LED 行业如此激烈的竞争，国内 LED 产业应该加快提升自主创新能力的脚步，对当下资源进行充分利用，加强产业配套与联合攻关，并通过学习和借鉴，早日达到国际领先水平。
因此本文将业内首家以 LED 半导体照明为主营业务的上市公司——勤上光电作为案例公司。本文首先通过对勤上光电上市公司的内外部环境进行分析，从我国 LED 产业链出发，对该上市公司目前的发展状况进行评估，然后制定相应的发展战略。进而总结它们的发展历程和经验，希望对我国 LED 产业的长远发展有借鉴意义，并对其他 LED企业提供可以借鉴的对策建议。
1.2 战略文献综述
1.2.1 战略管理理论概述
战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）通过对 20 世纪企业战略管理思想演变进行总结以及对不同时期和阶段各种战略学派的观点进行整合，提出了战略的整合概念。它采用 5 个以“P”开头的英文单词来综合界定战略的定义，即计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、愿景（Perspective）、计谋（Ploy）[1]。
企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥竞争优势而采取一系列重大﹑长期和根本性的决策和行动。坚定的承诺、科学的决策以及快速创新的行动决定战略管理的有效性，三者中每个都不可或缺。如今环境的变化愈加快速和难以预测，这就要求企业战略除了包括事前主动决策，还要有事中反应性决策；这些决策有理性的也有非理性的，但是主要是由理性因素组成；除了有长期整体重大决策，也有一些短期的局部的决策；企业战略的目标可以是定量化目标，也可以是定性化目标[2]。
产业组织模式，资源基础模式和整合模式是企业制定战略的主要思维模式[3]。产业组织模式强调企业外部环境的重要性，对其进行分析是至关重要的，认为影响企业获利能力的主要因素是业内平均所获利润水平，主要通过分析行业特点和企业外部环境来制定战略，根据分析结果得出哪些行业的收益率高于行业平均水平，从而选择要进入的行业，同时依据产业特点提出相对应的战略决策和资源获取能力；资源基础模式认为企业具备的能力和物质基础在动态竞争态势下，是企业获得的利润超过社会平均盈利水平的决定性因素，因此资源基础模式强调分析企业内部能力和物质条件对于制定战略的重要性，通过分析得出其核心竞争力，从而提出相适应的行业并提出相匹配的战略决策[4]；整合模式则认为外部环境和企业自身能力和物质基础同样关键，除了要对行业进行分析之外，也对自身的物质条件和特定的能力进行分析，从而选择要进入的行业并提出相应的战略决策。
1.2.2 企业战略管理的过程理论
战略管理一个不断变化的管理过程，其主要作用是制定一个组织未来的发展方向并进行决策实施。战略管理过程主要是由战略分析、战略选择、战略实施以及战略控制构成，这四个阶段相互联系，相辅相成。战略管理过程的如图 1-1 所示[2]。
战略分析主要就是分析企业外部环境以及企业自身能力和资源情况，以及对企业未来发展方向进行分析，这些分析都是基于战略的角度。企业外部环境分析和企业内部条件分析是战略分析主要组成部分。一般将企业外部环境分为一般宏观环境分析和行业分析。宏观环境分析是对企业外部的政治法律环境、经济环境、社会文化环境以及技术环境分析的总称。行业环境分析在本研究中采取迈克尔波特(Michael E.Porter)提出的一种可用于分析行业内部竞争情况的工具，即五力模型分析法进行分析[5]。企业内部条件是指企业内部物质与文化环境的总和，包括企业发展情况、经营能力和资源分析三个方面。
战略选择的有以下几个步骤：首先对产业结构特点和核心竞争力进行匹配，以匹配度最高为方向，提出几种战略备选方案，这几种战略方案均有较大机会让企业的盈利高于产业平均盈利水平；然后分析和评估这几种战略方案；最后从中决定出一种能够具体实施的战略方案，并制定战略的执行政策和执行计划。战略实施是从高效执行新战略的基础上，制定一套可执行的行动，高效实施最终确定的战略方案的过程。在战略选择的过程中，各项资源在企业内部部门之间要合理分配，并制定一个与战略规划互相匹配的组织体系，这个组织体系的作用是在企业中能保障战略工作、责任以及决策权限的合理分配；保障企业文化与战略之间能够相对应；领导阶层要有带头作用；解决各种矛盾和冲突等等[6]。
1.2.3 PEST 分析法
PEST 分析法是用于分析企业外部环境对企业所做战略决策的影响，是一种企业宏观环境分析的基本工具。企业所面临的宏观环境会对战略产生什么样的影响，是战略外部环境分析的基本工具，PEST 中的每个字母分别表示四种对企业制定战略产生影响的要素：P 就是 Political 即政治、E 就是 Economic 即经济、S 就是 Social 即社会、T 就是Technological 即技术。PEST 分析法就是全面分析一个公司所面临的宏观环境会对公司产生什么影响，具体阐述一个公司是在什么样的一个环境下发展。企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境[7]。企业与宏观环境之间的联系如下图 1-2 所示。
1.2.4 SWOT 分析法
1971 年哈佛大学的 K.J 安德鲁斯第一次提出 SWOT 分析法，在他执笔的《公司战略概念》中详细阐述了 SWOT 分析法的概念与作用。企业根据动态的外部情况和企业特有的状况做出合理地规划时往往需要用到 SWOT 分析法，凸显出其强大的优势和功能。SWOT 分析法中的 S 表示优势（Strengths），W 代表弱势（Weakness），O 代表机遇（Opportunities），T 代表威胁（Threats）[8]。
SWOT 分析法就是通过分析企业自身的优势和劣势，以及企业所处外部环境的挑战和机会，提出与企业相匹配的未来发展战略，扬长避短，把握时机，解决威胁。运用SWOT 分析法，首先要对企业所处外部环境的威胁和机会进行分析，其次对企业自身的优势和弱势进行分析，然后通过对比分析以上所得的机会、威胁以及企业自身的优劣势，从而提出可执行、可供选择的战略方案，共有四种，即优势——机会(SO)战略，弱势——机会(WO)战略，优势——威胁(ST)战略，弱势——威胁(WT)战略。优势——机会(SO)战略，是结合企业自身优势和企业外部机会的一种理性战略方式，这种战略模式适合运用在企业自身拥有突出的竞争优势并且企业身处环境能提供一个合适的发展机遇的时候；弱势——机会(WO)战略，是一种通过运用企业外部的机会来抵消企业自身的劣势的战略模式，让企业得以健康加速发展，力争提高自身的竞争能力，让自身的劣势可以逐渐转化为优势；优势——威胁(ST)战略，是一种企业通过自身的优势来化解或者规避企业受到的来自竞争对手或者外部动态环境的威胁的战略模式，企业通过发挥自身特定的优势与所受外部威胁进行对抗，力争可持续发展；弱势——威胁(WT)战略，是一种通过减弱企业自身劣势，规避和减缓外部威胁，以进行自我保护的一种战略技术。当企业存在内部纠纷和外部压力时，通常在市场上很难继续发展下去，企业将不得不为日后的生存和发展继续奋斗[9]。
1.2.5 五力模型分析法
迈克尔波特(Michael E.Porter)提出了一种可用于分析行业内部竞争情况的工具，即五力模型分析法。五力模型分析包括五大竞争驱动力，即行业内竞争者现在的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的替代能力、新进入者的威胁，这五种竞争驱动力决定了企业获利的水平与程度，对商品的定价和利润以及对产品的投资额都会造成不同程度的影响，而挑选合适的行业和选择最具优势的竞争位置才是企业的战略核心[10]。产业内的竞争规则以及企业在未来可能会采用的战略方案是由行业的结构及竞争性决定的，是制定企业战略至关重要的支撑。在分析企业外部环境过程中，产业竞争架构分析是必不可少的，因为企业战略管理者可以在分析产业竞争结构中得到不少启发，主要包括：对现存行业未来是否赢利以及赢利的程度进行预测，进而考虑和决定是否能够继续在这个行业发展；对企业现处行业竞争能力状况进行分析，从而提出相匹配的竞争方案，作用是对现有资源进行合理分配或者对产业的竞争架构进行一些改进，以此提升公司的获得利润的水平；对一个新加入的行业进行分析，从而得出进入这个行业的可能性的大小以及进入这个行业的方式。企业能够通过波特五力竞争分析模型决定是否进入一个新的行业，分析企业的盈利水平是否能够高于社会平均盈利水平。一般情况下，竞争能力与行业内企业的盈利水平是呈反比的关系，竞争力越强，企业盈利水平就越低。如果行业的吸引力较低，其进入障碍也不高，那么客户与供应商的议价能力则较强，业内现存竞争对手之间的竞争会很激烈，来源于替代产品或服务的威胁也会比较强大。这些行业固有的特性导致企业很难在其中获得绝对性的竞争优势和盈利优势。对于吸引力大的企业则相反，这些行业一般具有较高的进入障碍，客户与供应商议价能力较弱，业内现存竞争对手之间的竞争不是很激烈，来源于替代产品或服务的威胁很弱，因此企业的盈利能力就会比较强[11]。
1.3 研究思路与方法
1.3.1 研究方法
本文主要运用 PEST 方法、波特五力模型以及 SWOT 分析法对勤上光电企业的发展战略进行研究。首先，运用战略理论中的 PEST 分析法与波特“五力模型”，对勤上光电企业的内外部环境进行分析，然后运用 SWOT 分析法得出企业优势、劣势、机会与威胁，最后运用波特竞争战略理论提出勤上光电企业的战略宗旨、战略指导思想、战略定位与战略选择等。
本文对勤上光电企业发展战略的研究，主要采用以下两种研究方法：
（1）定性分析法。本文主要应用波特五力模型、PEST 理论对企业外部环境进行分析，运用 SWOT 分析法对企业的内部环境进行分析。
（2）文献研究法。本文通过收集大量关于勤上光电公司资料、行业资料以及国家相关政策，结合战略管理中的战略规划等管理理论知识综合分析。
1.3.2 研究内容
本文主要对以下内容进行研究：
一、勤上光电的发展背景和状况分析。
二、勤上光电的战略形式分析。对勤上光电企业的外部环境进行分析，包括对其所在行业的宏观环境、产业环境等进行分析，从而得出当下外部竞争形式。对勤上光电的发展现状即企业资源配置状况以及自身能力进行分析，在此基础上，研究加强其核心竞争力的可持续性。
三、勤上光电的发展战略定位。根据以上分析的结果，对勤上光电未来发展进行战略定位，提出其战略宗旨、战略指导思想与战略选择等。
四、勤上光电的发展战略实施。提出勤上光电战略实施的关键部分以及重点保障措施。
1.3.3 研究思路
