第四章 万东公司软件开发项目成本管理优化措施
4.1 成本管理优化措施总体思路
本次万东公司的呼叫中心系软件开发项目，由于在成本管理过程中存在的问题，造成项目成本超出预期，对公司的利益造成损害，影响与客户以后的合作机会。本文在上一章中找出了三方面主要问题，这一章就万东公司软件项目成本管理中存在的问题提出了相应的改进措施。
提出的成本管理优化措施主要侧重点在于，管理者制定成本计划应该具备科学观念，同时提高对软件产品特殊性的充分认识。通过对改进成本管理方法，同时建立和完善相关制度，达到提高公司成本管理整体水平的目的。
4.2 提升项目人员的成本意识
在万东公司的成本管理中，需要员工同时具备两种素质，即对 IT 技术较为数值，同时又具有非常熟练的财务能力。只有这样才能够使得 IT 成本管理得到提升。然而，在实际中，IP 成本管理这项工作对于 IT 技术人员以及专业的财务管理人员来讲都是需要进一步学习和培养的，是比较新的事物。如果简单让一位IT 技术人员或者财务人员来负责该项工作，都会因为一知半解而无法胜任，同时会使整个管理系统的问题更多，管理工作无效。因而，需要培养具有两种素质的人员。对于 IT 技术人员来讲，需要在财务知识方面进行深入学习，而对于财务人员来讲需要提高其 IT 专业知识。这样才能够满足要求。对于原来已经负责项目管理人员来讲，更应该对其进行经济知识、企业项目成本管理知识的提高。
同时培养其全面统筹分析问题的能力，对其进行创造性培养。同时，在实际的工作当中，应该让财务人员与 IT 技术人员之间进行更为深入的交流，使得整个项目的人员都具有非常综合的能力。
在万东公司内，还没有形成较为科学、合理的成本控制考核体系。所采取的知识较为初级的技术降低成本考核。而个人 KPI 考核也处于独立状态，并没有与成本控制考核进行综合。整个考核体系还对其他的相关因素进行了考虑。所以，对于软件项目来讲，采取更为合理和科学的绩效考核措施非常重要。其中，绩效考核的指标需要量化，并且要考虑通过制度完成考核工作。为了提高员工的积极性，应该将成本降低与员工奖酬之间进行挂钩，对于员工能够完成其项目成本降低任务后，通过一定的收益比例的方式将其反馈给员工，例如：对于超出项目预计利润的部分按比例发放奖金。企业可以制定更为详细的的奖励处罚措施。但是应该保证其可操作性以及不同环境下的实用性。这样项目做的好坏和每个员工有直接的挂钩。比如参考综合考察结果来发放工资。在员工的收入中，基础工资属于较小比例（如 30%），固定发放。绩效工资属于较大比例（如 70%）。
此外，对于软件项目的开发工作，公司应该统一购置各类物资，制定一些公共使用的准则供大家参考执行。
4.3 树立质量、工期、风险与成本综合协调的观念
从最根本上来说讲，软件项目管理涉及到软件开发过程的每一个方面，包括项目范围、成本、质量、工期、风险等各方面专项管理，因此为了更好的开展项目管理，万东公司在实际成本管理中要注重全局理念，考虑问题要以项目整体利益最大化为目标，基于项目各项管理的应协调统一。
软件项目的进度很大程度上受到了项目成本和质量的影响。因为，在一定范围内提高成本可以促进项目进度的加快，例如设备或人力资源。但是，必须控制在合理范围内，如果超过限度就会浪费资源。这属于一个平衡问题。而在很多时候，如果项目无法按时完成，为了避免成本大幅上升，需要考虑外包的方式。同样，这也是属于项目采购管理和进度管理之间的协调分配。此外，也可以全方位考虑，从不同层面来协调从而达到缩减进度的目的。对于企业，应该在这些措施方面更为主动，不然会造成严重后果。在整个项目执行的初期阶段，就应该根据实际情况，选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等。
在该项工作中，涉及的方面非常多，很难由一个管理人员去完成，因为他需要考虑成本、质量、工期、风险等多个方面。所以，需要以实际情况为基础，以现有的一些项目成本管理模式为依据，提出了 “全局性管理”的相应方案或者对策。主要是能够对现有的组织结构进一步优化，对于存在的权责界定不清的情况进一步明确，管理部、技术部，总公司财务部都应该多交流，多协调，负责统一核算。在软件项目成本管理中，不同部门，不同人员的权利、责任需要完全划分开来。技术组负责各种技术支持，并且有专业人员对项目成本管理过程中的一些工作进行专职负责。例如资源、成本的分配和制定工作。项目管理部以及监督部门应该分别负责项目的立项、管理和控制，以及资源、成本预算的审核和的监控工作，包括质量控制、风险管理等。项目管理部和技术支持部既有不同的职职责和分工，也有在不同工作内容方面的联合、协作，而财务部在周期性的财务审核中也应对项目的成本、质量、工期、风险等方而进行审查、监督、提供意见等，通过“全局性管理”来实现质量、工期、、风险与成本综合协调。具体管理过程如下：
4.4 加强软件项目过程的编制
软件项目开发的全过程中，项目管理者应该不断的比较项目要求编制计划与实际执行情况是否一致，如果出现偏差需要分析原因，并作出调整和修改，一致持续到项目完成交付并投入使用。管理者应该协调各种影响因素，采取多种手段来进行计划控制，保证成本以及质量不会大幅度出现偏差之外，应该尽可能的降低周期。完成项目过程的编制具有以下几种方法：（1）项目里程碑管理运行表；（2）在固定周期内，开展项目状态会议，由软件开发的负责人对现有的进度以及出现的问题进行汇报，而用户与其协商之后提出修改策略；（3）对于各项工作实施进度与原计划是否相符合；确定能否在预期内完成工作。
对于本次软件项目，尽管一开始就已经完成了软件开发计划生育，然是没有确定项目预期里程碑这一项，使得每个工作阶段都没有周期和固定时限。特别是在软件的需求分析、设计测试等阶段，突发事件过多，项目变动过大，影响整体工作。对于这类情况，应该从以下方面来进行解决：
（1）在项目开始时确立“项目立项文件”,对于合同的条款，协议主要内容，项目主要工作，主要时间节点、预期里程碑、负责人以及组成人员等情况进行详细说明。该文件需要在整个项目实施过程中不断的细化、修改、更新。
（2）编写软件项目计划时需要有层次，有逻辑。
（3）在软件项目开发前期的制 定的大致项目计划，也应该采取一周到一个月这样的周期来及时对项目情况做跟踪。这一不断跟踪，修改，调整，知道项目完成，整个计划就会非常详尽，同时作为后续工作开展的参考。
另外，项目在实施执行时成本控制流程不够灵活，项目预算调整流审批程太长，造成预算浪费。这一点需要领导者在项目初期意识到软件项目的特殊性，充分考虑到项目过程中预算调整的必要性，简化预算调整审批流程。
同时项目经理要多与项目开发人员及相关人员进行交流，调动起项目参与人员的积极件，让他们在充分了解项目，使其在软件开发过程能够发现问题，解决问题。同时了解开发人员的业务水平，使项目经理在面临项目任务重新调整时能够快速准确地进行调整。
4.5 制定有效的项目成本管理机制
软件项目的执行，必须是由一定的措施来保证的。可以通过奖励机制动员项目组工作人员共同实施，也可以采取惩罚措施来监督其正常开展。实际中还是采取奖励措施。首先制定考核细则或者指标，有专人对各成员进行监督和评定，从而解决由于部分人的个人原因而导致整体工作无法顺利进行。
软件项目的成本控制主要是其成本的估算。但是这类估算很多时候是依赖于经验，而且经验值只是该行业的一个平均水平，无法具体到每一种项目类型。因而，估算的的经验值只能作为基准参考，在实际中需要根据自己公司或者团队的经验以及特殊性来确定。综合考虑各种因素来保证项目的实施，以防计汁划估算的系统设计与编码实现都超出了进度表。
在本项目的运行过程中，实际项目成本超出计划划成本一大节，这说明在项目成本预算的环节做的也不够好，根椐实际项目运行中跟踪和观察到的情况，我们认为需要从以下几个环节去降低成本预算：
第一是降低资源的费率。降低人力资源的费率往往会打击工作人员的枳极性，但是可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设计费用、耗材费用等。
第二是减少任务的工时，使任务高效率地执行，避免浪费时间从而适当减少任务工时，以降低任务的费用。
第三是减少加班。加班需要支付加班费用，这通常要高于正常情况下的人力资源费用，所以减少加班可以有效的减少项目成本。
第四是替换资源。使用廉价的资源替换高价的资源，但是有一个前提，那就是替换的资源同样能够胜任这项任务。
第五是删除任务。确认删除该任务对项目没有影响或者影响在可控范围内才可采用。
同时要重视维护阶段的成本预算，加强客户对软件维护在软件应用中重要性的认识。在签订软件项目合同时，应增加对软件维护的成本预算。软件市场中对软件维护的规范要统一、科学的认识和约束，要形成规范的软件服务市场。同时坚持有偿服务的原则，并加强软件开发中的软件测试、软件复用、组件化、标准化的运用。
