第二章 相关理论概述
2.1 软件项目管理概念和内涵
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。
20 世纪 70 年代中期的美国，软件项目管理的概念首次被提出，当时的美国国防部门专门研究了软件项目超时、预算超支和质量达不到要求的原因，结果发现 70%的项目完成不理想是因为管理不善，而不是技术原因。于是软件开发者开始逐渐对软件开发过程中涉及的各方面的管理产生重视，到了 20 世纪 90 年代中期，虽然整个发展越来越成熟，但是还是有很大的问题。通过调查美国软件工程的具体实施现状，表明整个软件研发项目还是无法在原有的时限和成本控制内完成。
根据统计数据，在 1995 年，美国就将商业软件项目的很大一部分取消，其价值约为八百亿美元。在这些项目中，只有百分之九的项目最终按时交付且为超支。有约 30%的软件项目还未完成就已经遭到取消。而 55%的项目需要通过延长时限来完成。与其他的项目管理比较，软件项目属于知识产品，并且软件系统的复杂度较高，因而是具有其特殊性的。知识产品很多时候难以对它的实际开发情况以及最终预期进行筹划和保证。再加上整个软件系统的架构复杂，更加增加了整个项目开展过程的一系列风险。
软件项目管理所涵盖的范围较广。软件项目的开发最终是否能够成功，其主要问题是必须对软件项目的工作范围、风险、资源需求、客户需求、关键节点、成本、进度安排等进行充分的预判。这种管理在项目立项初期就应开始，一直持续到整个项目结束，并且不能够忽略其中的任何一个环节。
软件项目管理，它的目的在于保证整个软件项目顺利完成，同时对于原有的成本、进度安排以及质量等都能够顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行计划、组织、指导、控制的系列活动。它开始于项目立项，贯穿于软件的整个生命过程。其活动包括测度、估算、风险分析、进度安排和跟踪、质量保证、配置管理等各个环节，也包括在软件项目开发中对项目的评估、可行性分析、人员和进程管理及成本控制等。
具体来说，软件项目管理主要包括编制项目计划、跟踪监控项目这两个方的工作。软件项目管理有 4 个阶段（如表 2-1）：项目启动、项目规划、项目跟踪控制、项目结束。
在项目启动阶段，作为软件项目管理的第一阶段，首要的目标就是要确定项目的目标范围，这其中主要包括开发和委托方双方的合同，软件要实现的功能以及这些功能的具体指标、项目开发的周期等。尤其是启动信息技术项目，软件开发企业的必须了解自身目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术以及相应的使用环境。启动信息技术项目的目的很多，但最合理的一定是为企业提供更好的业务运行平台，而不是展示先进的 IT 技术。在项目建设过程中，还应该注意明确定义项目范围，项目目标必须是可实现、可度量的。
在项目规划阶段，项目的规划类似于其计划。整个过程较为负责，一直处于不断变化和调整的过程。并且对于项目的运作非常重要。在整个项目中，项目规划是指项目的估算、风险的分析、进度的规划、人员的选择与配置、产品质量的规划等。管理中，编制计划是整个项目中最需要经验的的阶段。项目计划工作涉及到九个项目管理知识范围。也就是说项目计划编制者需要知道九个项目管理知识领域知识，并且清楚哪些是最重要的，哪些是必不可少的同时要熟悉相互之间的关联。所以说项目计划编制是指导项目的进程发展，规划建立软件项目的重点工作，为项目成本控制提供了尺度，也为将来的项目评估提供参考，是项目进程安排的依据。最后，成形的项计划书将作为跟踪控制的依据。
对于整个软件项目的跟踪控制环节来讲，是需要保证项目能够按照预期的计划进行，并且经费预算方面也不能够超出原有计划，最终使得项目的执行能够完全实现顾客的实际需求。在该阶段，主要工作有：（1）在项目执行的各阶段，都需要进行实际进程的评估，这样能够保证按计划执行。（2）对于庞大复杂的项目，应该进行细分，对于已经结束的工作或支出的费用进行记录，同时对于即将执行的工作进行按需安排。（3）如果在管理过程中出现实际与计划不相符的情况，例如项目进度落后，或者超支等，都应该立即停止其他计划的执行，并且全局重新作出调整，保证项目在最短时间内恢复正常。对于任何出现的不够理想的情况，都应该及时作出反应。因此，在整个项目的跟踪控制环节，就是要保证项目按计划进行，不能够与原计划相背离的目的。
在项目管理的最后阶段，也就是结束时期。需要考虑到项目的一次性，在该环节必须认真严肃对待。根据实际情况对项目的最终完成情况以及结果做审查，评估和总结工作。如果发现问题，立即采取措施解决，直到达标。最后，对于项目后续维护中需要的资料进行交接，双方按照协议完成清算工作。需要注意，很多项目会有马上投入新项目、项目总结时项目人员已经不全了、没有时间去写等理由不重视项目总结，造成软件项目反复出现相同的问题。现在软件项管理过程有很多成熟的管理方法和体系，包括突国际项目管理协会（PMI）的 PMBOK 体系，它把项目管理知识划分为九大知识领域和五类管理过程。
九大知识领域包含集成、时间、范围、质量、成本、人力资源、风险、沟通和采购。5 类管理过程包括启动、计划、执行、控制、结束。美国卡内基。梅隆大学软件工程研究所（SEI）研究出软件能力成熟度模型，简称 SW-MM 模型。该模型将软件企业项目管理水平划分为五个等级：初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。
2.2 软件项目成本管理的概念和构成
在项目管理过程中，成本管理的作用不可小觑。在现代项目管理中，以及形成了较为积极有效的成本呢管理以及控制模式。常见的为动态控制过程，是从项目活动行为方面来划分，依次为计划--执行--反馈--纠正--再贯彻，这中间也包括了分析评估以及总结这些更为基本的活动。从时间上来讲，整个过程有四个阶段，即初、中、后以及结束期。从内容上又包括进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。对于成本管理，其内容如下：
（1）计划资源。在企业开始项目之前，应该对所拥有的资源以及其他内容进行估计和协调，从而保证项目成本执行。
（2）估算成本。估算，即估计。对于一个庞大的项目而言，必须对其可能会耗费的资源方面做出评估，这对于项目的管理尤其是成本的管理和控制尤为重要。估算，实在项目执行前就需要进行的活动，需要对项目在未来执行活动汇总可能需要的人力、财力、无力包括时间都要计算在内。估算工作可以根据企业之前的项目经验作为参考来制定，从而更为科学合理有效。
（3）预算成本。预算和估算完全属于两种性质的工作。与估算相比，预算需要对任何细节都进行考虑和分析，更为的细致。常见的预算方法有：①从上至下。从整体高度考虑，依次向下细分，对于每一项工作，活动中可能会涉及到的子活动、子任务都要进行考察和合理分配。②从下至上。先对各类型的工作进行预算，然后再分配到不同的任务组进行集合然后重新调配。
（4）控制成本。项目开始之前都会制定相应的计划，该计划会对项目中的各种资源以及支出都进行分配，这项活动非常精细，能够帮助管理者提前预知部分问题，对于存在的一些漏洞也能够及时察觉，从而使得整个项目的管理成本和实际执行成本都有所降低。在成本控制方面，企业应该寻求更为科学、有效的方式，从而使得整个企业的管理水平都有所提高，让企业具有更强的竞争力。目前应用较广的方式就是挣值法。
项目成本管理应遵循下列顺序：掌握生产要素的市场价格及变动情况；确定项目合同价格；编制成本计划；制定成本实施目标；动态控制成本；实现成本实施目标；进行项目成本核算和价款结算；及时收回项目款；分析项目成本；进行项目成本考核；编制项目成本报告；整理和累计项目成本资料。
软件项目成本管理作为软件企业管理的一个重要内容，必须做到系统全科学合理，这样才能对企业的生产提供有力支撑，提高企业管理水平。
2.3 软件项目成本管理的目标和作用
项目成本管理的目标是要在制定的预算额度内完成整个项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成，⑧从而保证项目最终目标的实现。合理运用项目成本管理可以对项目管理产生积极的作用：
促进作用：运用科学管理方法，发现问题，寻找降低成本的方法，促进管理方式的改善，提高项目竞争力。
协调作用：项目成本的控制及其管理的优劣，直接关系到项目的利益和各方面的利害关系及相互之间的协调。
监督作用：项目成本管理同时也是一个全方位的管理过程。
最终达到提高项目的全面管理水平，提升企业市场竞争力，增加企业合理利润的作用。
2.4 软件项目成本管理的基本内容
项目成本管理的的基本内容包括：组织、经济和技术三个方面。
（1）组织方面。项目成本管理的这一方面主要是体现企业的职能以及确立其利润核心地位，要求能够严格执行管理工作。对于企业而言，项目部门属于一个较为独立的经济实体，而且其核心为项目经理。而对于整个项目成本管理和控制系统而言，其主体是全体员工，大家共同组成一个组织体系，为了保证工作的顺利开展，需要细化每一个人员的任务和职责，且必须界定清楚范围和每个人的权责。在编制项目成本估算工作中，该项目是未完成的。对于项目成本的管理，其预期是要在完成整个项目的成本估算工作过以后，根据范围和层次的差异来作出相应的调整。对于一些短期看来较大的费用支出，是无法反映决策是否正确，以及项目的经营和管理过程。如果无法作出正确决定，就会对企业的模式改革、技术提升以及产品开发等多方面有所影响。我们必须了解到，企业管理系统信息化的建设是非常复杂的，会涉及到企业的方方面面。想要达到项目以及企业预期，就对比认真规划，科学安排。对此，应该遵循民主集中制原则，然后对建立项目执行管理部门。根据标准化以及规范化的原则，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制。
（2）经济方面。项目成本的组成通常有三部分：①待完成的工程数量；②单位的物质消耗量；③单位物质消耗价格。对于加强技术教育以及培训工作，想要以科学的方式来实现人工费这一成本费用的合理控制，主要采取的方式是：对劳动组织做改革或优化，并且建立科学合理的奖惩制度。此外，想要保证项目建设，就需要亚索整个非实际生产中的用工量以及其他类型的辅助用工。在企业管理信息化系统建设过程中，从业务流程、组织机构等多方面进行结构调整，都能够使得整个企业内部信息的交流更为便捷和有效。将企业信息化系统与企业重组理论建设两者进行结合应用，完全可以使管理者的决策能力得到很大空间的提高。对于企业中存在的薄弱环节，应该进行及时调整，例如以物化劳动的方式使得整个企业员工的素质得到提升。此外，以成本基准目标体系为参考和出发点，制定出更为有效的管理体系，使其具有主观能动性。
（3）技术方面。在该层面，主要还是以经济效益为主要目标，对于项目在实施过程中有所变更应及时进行合理报价。第一，在项目部内，以经理为核心，通过变更资料的参考，对软件的具体价值进行分析和考量，同时，项目组会以该周期内的消耗量进行调整。在项目组内协商之后，制定一套有效的办法来解决该问题。对于现有的消耗水平以及产生节超的一些原因，需要由专门的人员来负责并归档。在整个项目实施过程中，工程变更非常普遍，一定要及时完成相应的手续。对于整个项目中的设计、施工等多方面的控制好坏都会影响到企业软件项目的成本，因而需要积极发挥部门作用，使其具有主观能动性。对于技术方面的问题，应该从本质上增加企业的实力和竞争力，将技术和经济进行融合，在项目预算基准以内，通过技术手段来开源节流，从而使得整个项目的成本得到控制。第二，及时办理增加手续。遵循民主集中制原则，对于技术文件，例如设计图纸、文件、合同条款等，进行更为深入的研究和分析。在项目预算基准内，开源工作需要在整个实施过程都有所体现并发挥作用。对于不同项目的实际情况以及现场条件，不断的对信息处理能力做出改进和提高，同时，以计量的方式对各种问题进行补偿。对于整个项目的各个层面的工作内容，需要按照他们的逻辑关系进行规划，同时考虑各类信息的审计工作，并应用工作结构分解技术来实现整个项目的实际实施方案。
