3.3 万东公司呼叫中心系统软件开发项目成本管理现状
3.3.1 资源计划
项目资源计划是指通过分析、识别和确定项目所需资源种类（人力、设备、材料、资金等）多少和投入时间的项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。
项目资源计划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等做出合适的安排，制定出计划，使项目参与人员按照计划行事，最终顺利达到预定的目标。软件工作所需资源括工作环境（软硬件环境、办公环境）、可复用软件资源（构件、中间件）、人力资源（项目经理、设计师、分析师、测试师等）。这三种资源的组成比例，是一种一个金字塔的模式，最上面是人力资源、其次是可复用软件资源、最下是工作环境。最上面的组成比例最小，最下面的部分组成比例最大。
万东公司目前在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和实践基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划。经过多次项目经验，目前资源计划主要涉及的有：（1）工作分解结构 WBS; （2）项目进度计划；（3）历史资料；（4）资源库描述；（5）组织策略。
主要步骤是：（1）资源需求分析，包括确定实施方案、估计人员需求量、估计设备、材料需求量、确定资源的使用时间等需求分析；（2）资源供给分析；（3）资源成本比较与资源资源组合；（4）资源分配计划编制。其中编制资源计划的方法主要是德尔菲方法和资料统计法。在资源方面，主要分为人力资源和设备资源。
其中人力资源包括 1 名项目经理，3 名程序开发人员，1 名商务经理，1 名测试工程师，以及相关部门参与人员，工作量共 400 多人天，设备资源主要是电脑和服务器。
各阶段的人力资源分配如下：
本次项目计划在 96 个自然日内完成全部应用系统的建设并上线验收，内容包括应用系统集成、调试、开发、部署及系统上线等工作，达到项目初步验收。
初步验收通过后进入试运行期，试运行无重大缺陷、无重大故障可进行正式验收。
对呼叫中心项目开发计划和各阶段主要工作内容。
以合同签订日期为 T,各阶段项目计划如下：
实际项目启动时间为 2014 年 4 月 21 日。各阶段的需要完成的任务和时间节点计划如下：
3.3.2 成本估算
软件项目成本估算是对软件项目开发以及实施过程中，所需要提供的工作量以及其他资金等方面的付出量。它与传统的产品有非常大的差别，是不需要考虑一些原材料、或者能源资源的消耗，这些不是成本构成的主要内容，而其所需要提供的主要是人力和时间资源。此外，对于软件项目而言，软件并无法实质性的考量其制造程序，它的成本计算都是一次性的。
项目成本估算关键是对工作量的准确估算，其中包括以下几个主要方面：（1）规模估算。规模的估算，也就是对软件大小的估算，这是对工作量进行估算的基础；（2） 工作量估算。开发软件产品主要资源在于人力，因此对于工作量估算主要在于对人力的估算。但是对于这方面的估算并不容易，因为人力估算仅仅凭借薪资来估算是很不恰当的，然而工作量的估算也为进度估算打好了基础；（3）进度估算。整个项目从开始到结束期间，根据固定的时间分段来确定其工作量是否达到预期就是就是项目的进度。在对整个项目的进度进行估算时，往往需要综合考虑，从大层面出发。对于项目进度的估算，需要参考整个团队的工作成果的，而非按照个人成果进行考量。项目进度估算是项目计划和控制的基础。（4）成本估算。对于一个软件项目而言，人力就是其非常重要且不可缺少的成本。对于人力成本的估算，需要考虑到人员在项目实施活动中产生的一些附加成本，例如出差费用、通讯、培训、项目团队所使用的软硬件等。这些由于人的活动所产生的服用也是十分重要的，它们与人力成本一起构成项目的总成本。
成本估算的方法非常多，常见的有：专家判定法、类比估算法、自上而下估算法、参数模型法等。专家判定法，是以专家的经验和意见作为基础的，在与专家进行沟通之后，估算各类成本，这是一种非常主观判定的方式。这种方法的实施步骤如下：（1）制订项目规格和估计表格。（2）下发表格发给专家，有专家填写之后收集，并作出总结，再返回专家，在此过程中，专业均属于匿名工作。（3）召集小组会讨论。对于一些意见分歧较大之处，重新进行评定和总结，并作出修改。（4）最后需要对修改的地方附上专家意见，并交由专家来做出判定。通过上述方式，不断地检查和匿名评估，最终达成较为一致的结果。该方法较为快速，但是对人的经验以来较大，偏差大。
类比估算法，需要提供一个参照项目，以此为基准，不断的与以前的项目进行对比而修正来进行估算。需要选择与现有项目较为相似的参照项目，从工作量以及其他方面进行评估，且不断调整。这种方法的参照项目较为机械，只是简单的进行工作量、工程执行计划以及项目预算等各类信息进行提取和分析，然后以多个参照项目的平均值作为新项目的初始量，然后再考虑现有项目可能存在差异的地方，以此作出合理的修改。这种方法更为精确，但是过程非常机械，过于依赖原有项目执行信息，很难执行过程中灵活变动，如果出现差异就会产生比较严重的后果。
自上而下估算法的基础为结构分解。利用 WBS 任务来分解结构图。对于一个整体的项目，需要不断的分解，直到无法细分。然后分类成为一些工作包。对于每个工作包的小成本进行估算，然后整合所有结果得到最终项目的总成本。该方法准确度高，但执行起来非常复杂，并且会因此产生额外的项目成本算法模型法，即通过建立与项目符合的模型来进行估算。在模型中，其变量可以设定为软件的某一属性的度量，从而量化整个项目工作，分析出最终所需要的结果。主要涉及两方面：（1）数学模型。该模型的建立是以方程为核心的，将影响项目成本的各个因素进行量化，设定为参量，然后通过表达式来表示他们的关系。最终根据模型计算得到结果。（2）检索表。该方法首先需要按照某些既定的规则来将软件项目归类，根据分类的不同，来设定每一类别对应的工作量以及工作进度，通过平均值的方式表现出来。在此基础上，进行估算。该方法普遍性非常高，可以广泛应用，当然也是存在问题的，比如比较机械，不灵活，对于不同开发机构都需要有自己特定的模型和检索表，并且需要根据实际情况不断的作出修正。
万东公司软件项目成本主要按照以下几个方面进行估算：
（1）在软件规模的预估中，需要以软件项目、客户使用环境以及其他数据作为参考。
（2）在软件成本测算过程中，应该对影响成本的各类因素以及相关数据进行分析。
（3）系统软件成本测算的风险分析。
在一个项目实施的不同环节，万东公司都可以将其工作进行不同方式的分解。根据项目成本估算单位在 WBS 中的层次关系，成本估算通常有三种：（1）自上而下；（2）自下而上（3）两者结合。
项目成本估算是在项目执行前和项过程中必须要进行的一个过程，而且是重复进行的，这是一个循序渐进的过程，并且在项目不断进展的过程中逐渐清晰。
呼叫中心项目采用的是“自下而上”与“类比估算”相结合的方法，该方法在前而已经有所介绍，在本项目中的主要情况如下：
（1）项目执行前
项目执行之前，通过类比估算的方式实现初步预估，通常是将以往的相类似的项目作为参考。根据本次的任务与目的，初步估计基本上需要 500 人天左右的管理及开发人员工作量，约三个月的时间，参考成本估算约为 60 到 70 万，相关硬件采购成本约为 30 万。
（2）项目开始后
项目开始后，项目管理者就要开始对不同的任务进行划分，同时考虑现有的一些资源来实现更为详细的估算。成本估算方面，应该首先对各个任务或活动的具体情况实施估算，然后，与相关系数进行乘法运算，最终可以获得质量、管理等对应的任务规模。最后，得出直接、间接及其总成本。
项目主要任务的规模估算内容见下表
基于上述项目各阶段的任务分解，及其对工作规模的估算来对直接成本进行估算。从上表中我们可以得知，项目的开发规模为 439 人天，根据公司设定的开发成本人员成本参数为 350 元/天，那么我们可以得到呼叫中心综合平台项目的开发成本=350 元/天*439 天=153650 元。
接下来是估算的项目管理和质量成本，根据以往的经验假定的管理、质量等相关人员的成本参数为 700 元/天，可以得到呼叫中心综合平台项目的管理等相关成本=700 元/天*40 天=28000 元
加上硬件采购成本 311600 元，最终得到直接成本为 493250 元。
在间接成本方面，由于间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。根据以往经验，对间接成本的估算为间接成本=30%*直接成本=30%*493250 元=147975 元。
再加上其他额外费用 5600 元，总计成本=493250+147975+5600=646825 元3.3.3 成本预算
项目预算有三个主要的特征：（1）计划性；（2）约束性；（3）控制性。计划性，首先对项目工作进行进一步分解，得到不同类型的工作包即子模块，形成一个已经被分解的工作体系，然后将整个项目的总成本按照不同子模块所需要的比例进行精确分配。所以，项目成本预算是进一步细化项目计划和成本估算的内容，以确保项目实施更精确。
万东公司在长期的研究和实践中，结合客户的实际情况，形成了特有的成本预算模型。该模型主要是将算法模型和专家判断相结合。基于对算法模型的理解，一般采用以下公式计算工作量：
工作量=规模/效率
由公式库看出，估算工作量的主要因素是规模和效率。在规模估算过程中主要采用专家判断法，结合专家经验，加强规模估算的准确性。
然后通过建立历史效率的控制图，反映历史效率的范围、分布、走势等，分析平台间效率的数据关系，再通过平台的历史数据和实际情况，分析得出影响效率的因素，并使用回归法建立效率模型。
最后结合“工作量=规模/效率”这一公式，形成工作量估算模型，用于在项日开始时进行工作量的估算，最后结合项目团队的人员单价进布计算，得出成本顶算的结果。
模型建立后，通过实际数据的验证，模型估算偏差率控制在正负 10%以内，见下表。
通过数据的验证，确定模型在公司内的可实施性。
软件项目成本预算流程：（1）将项目的总预算成本分摊到各项活动；（2）将活动总预算成本分摊到工作包；（3）在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配。
下表为系统实现工作中的具体分包情况：
3.3.4 成本控制
项目成本控制，是指在实施项目的过程中对项目成本的有关数据进行收集，在此基础上比较成本的计划值并进行分析，以此来预测新项目的成本，同时及时发现和调整误差，最终使得项目的成本控制在一定的范围内，保证项目较好的完成。项目成本控制的主要步骤有：
（1）确定工作范围。主要根据成本估算和工作进度计划；
（2）检查和跟踪。在项目启动后，对项目进行及时的检查和跟踪，对的检查和跟踪的情况进行分析，预测该项目成本的发展情况。
（3）做出报告。报告分为项目进展状态报告及项目成本发展趋势报告，使整个项目的成本及进展情况较为清晰明了，并依据报告来及时纠正。
项目开始实施后，就不断的消耗资金，所有雇员的工资、管理成本等，这些支出的综合是项目当前的实际成本。由于支付方式的不同，不同的支出发生的时间不同，一般来说，在进行项目实际成本和预算成本计算时，是按照实际使用的时间开始分摊的。
软件项目成本控制有两种比较常用的方法：
（1）偏差控制法。这里的偏差值得是计划成本与实际成本之间存在的差异。
它是以计划成本作为基础，对该偏差所产生的根本原因以及整个计划成本的未来发展进行更为深入的分析，从而此案去一系列措施来避免类似问题的出现。通常来讲，该方法中，成本计划制定后是不会变化的，在实际应用时，需要将当前工作完成的情况引入作为参考。将预算成本、实际成本和这个完成比例值共同累加，完成工作进度分析以及项目估算分析。在项目进度和成本偏差希望在同一时间段内被一起发现时采用此方法。
（2）挣值法。具有监视、跟踪和报告项目进度以及项目成本的优点，并且是必要的手段。该方法能够对大中小各类项目进行控制。该方法的使用主要涉及三个值： BCWP、ACWP 以及 BCWS.通过这三个参量，能够帮助项目管理者对当前项目进度以及成本之间是否出现不符的情况进行有效辨识。此外， 挣值法还包括以下三个参量：
（1）计划值（PV,Plan Value）：也被称为 Budgeted Cost of Work Scheduled,即“计划工作预算成本”.是指以某个固定时间为限制，已经完成批准，预计用于某项工作的总成本估算的部分。也叫做 “预算”.
（2）实际成本（AC,Actual Cost）：又叫做 Actual Cost of Work Performed,即“已完成工作实际成本”.是指在某个固定的时间内，实施并完成一项工作或者活动时直接或者间接产生的项目成本的总额。
（3）挣值（EV,Earned Value）：又被称为 Budgeted Cost for Work Performed,即已完成工作量的预算成本。指的是，项目实施过程中，在某个工程阶段内，所完成的实际的工作量与预算定额计算得到的费用或者工时相乘的结果。公式：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额。
在采用挣值分析法时，通常会有四个评价指标。
（1）进度偏差（SV,Schedule Variance）。计算式写为：SV=EV-PV=BCWP-BCWS ,指的是工作成果确认期间，EV 与 PV 两者之差。根据计算结果，SV 为正，即进度提前；SV 为零，即实际和计划一致；SV 为负，即进度延误。
（2）成本偏差（CV,Cost Variance）。计算式写为：CV=EV-AC=BCWP-ACWP.即指的工作成果确认期间，EV 与 AC 两者之差。CV 为正，即在项目实施中实际所消耗成本，包括人工或费用小于预算值，表示有结余或项目的效率较高；CV 为零，即在项目实施中实际所消耗成本，包括人工或费用与预算值相等； CV 为负值，在项目实施中实际所消耗成本，包括人工或费用大于预算值，属于超支。
（3）费用执行指标（CPI,Cost Performed Index）。预算费用比实际费用或者或工时值。其表达式为：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP,若 CPI 大于 1 ,则实际费用低于预算费用，若 CPI 等于 1,则实际费用与预算费用相等；若 CPI 大于 l,则实际费用比预算费用高。
（4）进度绩效指标（Schedule Performed Index）。项目挣值比计划值。其表达式为：SPI=EV/PV=BCWP/BCWS,若 SPI 大于 1,则进度超前；SPI 等于 1,则实际进度等于计划进度。若 SPI 小于 1,则进度延误。
在项目管理中，有一种挣值管理方法。该方法的作用主要是监控项目成本以及进度。该方法将项目初始状态的计划同项目完成时的项目工作做一个比较，从而估算项目的完工时间。项目经理可以根据已经完成的部分进行预测，得出完工时间和资源消耗量两项结果。
挣值分析法具有以下优势：在项目任务顺利完成的情况下能够帮助公司的利润最大化，但是需要对其进行有效的控制；控制的内容有质量、进度以及费用这三方面的控制。其中，进度控制和费用控制是整个项目中非常重要的指标。质量控制是其他两项的基础，而挣值分析法完全可以展现出来。
此外，对于大部分项目来讲，必然会有累计花费和累计预算这两者成本相当的阶段，然而在这个阶段，并没有达到预期的工作量。因此，累计实际成本和累计预算成本两者不能够全面反映项目成本控制情况，而只是某个侧面。但通常来讲，应该保持累计成本支出和项目的进度的正比例关系。然而，很难简单的通过评估成本消耗的多少来准确估计整个项目的实际成本趋势、执行进度状态等。如果要保证控制成本的有效性和科学性，就一定要不断的对项目资金消耗量进行严格的监督，并且保证消耗量与工作的执行进度一致。在挣值分析中，主要是通过统计学中因素分析的中间变量替代原理，引入“挣值”作为中间变量。最后对实际成本和计划预算成本两者之间存在的差异实行分解。
控制成本通常会考虑到两种主要的活动。第一，是项目实施过程中，目前正在执行的活动。加入成本偏差已经产生，项目管理者必须采取积极主动地态度，而不能单纯的认为后续活动的实施会自动弥补现有的偏差。管理者采取有效措施的快速性是弥补以及产生的偏差的有效方式。行动越慢，其后果就更为严重。
首先是项目完成本预测。项目出现成本偏差，意味着原来的成本预算出现了问题，已完成工作的预算成本和实际成本不相符。这必然会对项目的总体实际成本带来影响，这时候需要重新估算项目成本。这个重新估算的成本也称最终估算成本（Estimate at Completion EAC）。
EAC 预算方法一共三种：第一种是认为项目日后的工作将和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本（ACWP）和未完成工作预算（BCWP）的比例和已完成工作的实际成本（EAC）和预算（BAC）的比率相同。
EAC=（ACWP/BCWP）*BAC
另外一种是假设未完成的工作效率和已完成的工作效率没有关系，未完成的工，依然使用原来的预算值，所以最终估算成本就是已完成工作的实际成本加上未完成工作的预算成本：
EAC=ACWP+（BAC-BCWP）
第三种方法是重新对未完成的工作进行预算，这需要一定的工作量。这种方法实际是对计划中的成本预算的否定，重新进行预算。
EAC=ACWP+重新进行的成本预算万东公司主要通过三个方面来进行软件项目成本的控制：
（1）技术措施。
①实施方法的确定
②实施工具的选择
③实施顺序的安排
（2）组织措施
①项目经理负责项目成本管理的组织工作，对项目成本与收支情况及时全面掌握，快速有效应对；②研发部门在任务完成保证质量的基础上尽可能采用先进技术；③财务部门要时刻掌握项目财务收支情况，合理调度资金，有效管理项目成本。
（3）经济措施
①人员费用控制管理
②开发工具控制管理
③其他费用控制
项目经理在整个开发过程成本的管理中具有重要地位，他是整个羡慕成本控制的核心，需要制定正确的成本控制目标，同时与各部门人员进行合作，通过项目相关人员的共同努力，构建在优化的控制体系。
最终，实现软件成本控制的目标：对各项目要素进行优化配置；对个项目要素进行优化组合；对各项目要素进行动态管理；科学、合理、有效率地利用各种资源。从而实现整个项目成本管理的综合效益。
为了更好地控制成本，将成本的资源耗费降低到最低，呼叫中心平台建设软件项目组从项目开始阶段就很注重项目的成本控制工作，无论在研发过程，包括立项、需求、设计、编码，交付，还是在质量等方面都非常重视对成本的控制。
其中在研发过程中，从最初的立项规划时就注重于领导与组员、组员与组员之间的沟通。通过沟通降低无用功从而提高工作效率，通过加强立项建立的广范围，多层次的的交流和评审，要保证领导层以及各层次成员都清楚现有的状况，而且要深入了解，这样才能够保证整个项目实施的准确性，避免软件开发过程中不必要的问题出现，使得整个项目的沟通效率、执行效率都得到提高，节约成本。
此外，采取立项规划的方式，主要是广泛听取意见、多方面进行交流以及多角度进行审计，从而使得控制成本工作更为有效。
对于研发过程而言，在进行需求分析和设计工作时，应该采取多种形式以及较为创新的形式来保证其高效准确的特性，保证其最后化。例如多进行需求调研和数据分析、多部门共同协商交流等。此外，更应该通客户之间进行协商和沟通，对于其实际应用性能进行保障。
然而，在这一过程中，也会出现问题。例如由于项目预算完成后，前期工作的兼容性较差，使得后期需要投入更多的工作来完成，产生额外成本。
对于编码环节，其成本控制方式较多，例如在前期，应该有一个比较详细的合理且可行性强的计划，同时便于中期检查时不断进行状态跟踪。对于实施过程中出现了一些问题，应该根据需求对人员、物资等方面加大投入，且保证项目质量。
对于质量管理这一环节，应该采用较低的测试成本来保证产品的适用性。产检的测试方法例如，真实场景模拟、实际应用体验等等。
在成本控制方面有所成效时，就能够更好的帮助企业避免很多问题。而且也便于管理者对项目进行监督，针对性的提出改进措施，促进工作顺利进展，保证企业效益。我们再从具体的工作量来分析该项目的达成情况，以此来发现在项目执行程中的成本控制问题。
本项目计划完成时间为 2014 年 7 月 26 日，最终完成日期为 2014 年 8 月 11日比预计的日推后了 16 天。本项目的计划工作规模、进度和研发成本与实际计划规模、进度和研发成本如表：
由上表可以看出，对于呼叫中心软件项目而言，已经从各方面出现了偏差。
例如工作量、工作进度、项目研发成本等。此外，在项目的实际实施中，各种需求和花费都超出计划，尤其是对于工作量，实际耗费 614 人天，比计划多出 28.2%.
该数据直接说明，项目已经在成本估算方面出现较大的偏差。同时，从一定程度上，间接说明其实际成本控制是由问题的。此外，从研发成本方面来分析，也能够看出，该项目在成本估算、预算方也需要进一步优化。
再通过具体的项目各细分任务及各阶段的工作量来比较计划估算与实际耗费工作量情况，不仅反映项目的达成情况，更反映在具体环节上成本估算、预算的主要偏差。由上表可以看出，在项目立项、集成测试、质量保证、硬件（采购、安装、调试）方面的工作量达成情况较好计划与实际运行没有偏差，反映了成本估算在这些方面的正确性。但是随着项目的逐渐深入，估算、预算所面临估算比较复杂，不可控因素较多，所以偏差也就相对较多。这其中实现（包含测试修改）方面的偏差达到了 44%.这反映了在这个方面的任务成本控制情况较弱，同时也反映了成本估算和预算正确性不足。
