5.3 航空产业链上的成本管理
与旅客的互动关系和旅客关系活动构成了航空公司服务价值链的两种基础价值过程，然而这些基础价值过程是无法与航空公司外部环境分离开的。尽管航空公司的主要目标是为旅客提供运输服务，但承运人还要考虑利益相关者的利益与期望，低成本航空公司可以通过与产业链上其他服务机构和其他行业之间组建战略联盟方式，在为消费者提供更为方便、全面的服务的同时，降低其运营成本，并使各自企业的价值得以优化和共享收益。
1. 加强航空产业链上企业之间的合作
航空公司的上游企业为其提供了产品或服务，通过加强与上游供应商的合作，可以提高产品或服务的供应效率，如航空公司与食品公司或航材供应商之间的合作，简化了企业间的沟通，食品公司或航材公司通过提高供货频率和速度来减少航空公司的库存成本。通过与银行之间的战略合作，可以有效降低信用卡的刷卡手续费，如 2014 年财务部推行的公务机票采购项目，通过各航空公司与招商银行的合作，设法将分销渠道和自助网站购票的招行信用卡的刷卡手续费降至为零，他行卡的刷卡手续费降到了千分之三的水平，从而为航空公司减少了销售费用。通过与机场进行进一步合作，促进机场尽快建立低成本航站楼，从而降低航班的变动成本。
2. 延伸服务价值链
拓展经营范围，延伸服务链条、扩大盈利点对航空公司都有着重要的意义。
低成本航空公司可以通过与当地出租车、酒店、体育和娱乐票务公司、特产公司等商业机构来建立战略联盟，实现客户的绑定服务，不仅为旅客节约了时间，也提高了旅客的满意度，进而增加航空公司的辅助收入。
5.4 与竞争对手合作过程中的成本管理
与竞争者的合作主要是减少竞争和扩大所提供服务的范围，并实现成本方面的协同。随着航空运输业的进一步自由化，航空公司可采用航空联盟、并购重组、与公路和铁路联运等手段扩展航线网络，发挥协同效应，提升运行效率。
（1） 发展航空公司之间的战略联盟
航空联盟可以减少航空公司之间的竞争，通过代码共享、常旅客计划等手段，用较低的成本扩展航线网络、运力和市场份额，增加客源与收益。同时统一宣传可以有效的降低单个航空公司成员的宣传费用。航空联盟的做法也已经相对成熟，表 5.1 为三大较为成熟的航空联盟及其成员，这种战略方式也是诸多航空公司为适应市场环境而做出的改变，这样使其充分发挥经济特性，不再受网络经济的制约，由于我国机场分布不均，有些较为偏僻，单一的航空公司很难达到全面覆盖，所以这种战略联盟方式值得我国低成本航空公司去参考。
（2） 收购与合并
航空公司可通过收购与合并扩大其运营规模和市场，同时也可以有效的降低运营成本。如法国航空收购 KLM 航空公司，并履行着“一家集团、两家航空”的战略模式，两家航空公司航班网络的合理整合与布局，有效的降低了集团的运营成本，提高了收益；同时通过联合采购，有助于更庞大的采购规模，从而由于购买量的增加和议价实力的提高而降低了采购成本；通过租借共同的办事处和售票处，两家航空公司均节约了销售成本。
（3） 建立综合交通运输体系
航空运输业实现健康和可持续发展，特别是促进低成本航空的发展，要加强综合交通运输体系的建立，如民航与高铁联运。以石家庄为例，自 2012 年 12 月26 日京广高铁运营以来，高铁正定机场站修建了民航候机楼，实现了低成本航空与高铁的联运，并取得了一定的成效，截至 2013 年 10 月 10 日，空铁换乘旅客已达 11.1 万人次。其中：高铁换乘飞机旅客 8.55 万人，飞机换乘高铁旅客 2.55万人，空铁联运一方面方便了旅客，另一方面，在一定程度上减少了航空公司和高铁的竞争，竞争的减少将导致双方成本的降低，同时还可以促进各自收益的增长。
5.5 基于服务价值链的成本管理的实施
价值导向型的成本管理，要求航空公司的所有活动都应该以为企业创造价值这一原则为基础，因此航空公司为了遵循这一原则，需要定期对企业结构、企业系统和企业文化的价值导向性进行审核，并在必要和可行的情况下做出调整，形成价值为导向的企业文化，建立起内部成本管理的制约机制。
1. 价值导向型企业组织
企业结构描述了企业内部是如何安排各项活动和职责的，对航空公司的成本管理有着很大的关系。目前航空公司存在三种组织结构：智能型组织结构、事业部组织结构、矩阵型组织结构，在像航空公司这样高度相互依赖和服务密集型的产业里，显然这三种组织结构都存在协调的问题，所以航空公司有必要通过过程组织来建立一个更为广泛的扁平化的组织架构。过程导向型的组织把企业的核心过程作为一种组织标准，并根据价值创造对过程进行管理。从价值导向型成本管理的角度来看，过程组织是实现成本管理价值创造目标的重要工具。通过围绕过程而对航空公司进行组织，可以使各工作岗位之间的界限更加灵活、员工间的关系协调水平更高，从而使飞机生产率、工作人员生产率和服务质量水平也得到了一定的提高。
2. 价值导向型企业系统
在成本管理的实施过程中，企业系统是另一个驱动因素，一般而言存在着三类企业系统：信息系统、沟通系统、管理系统，它们都与价值导向型成本管理紧密相关。
信息系统可以导入、计算、统计、导出与成本管理有关的各类信息，为过程负责人提供决策支持。同时信息系统还可以收集与旅客有关的数据，利用这些数据对旅客进行分析，对成本管理活动进行规划和成本控制。
沟通系统为成本管理提供了有效的沟通途径，包括企业内部间的沟通和与外部供应商和旅客间的沟通。通过沟通系统，信息传递更加便捷、高效，加速问题解决效率，从而有效提高飞机生产率和员工生产率、降低单位成本。
管理系统可以为航空公司的管理决策提供支撑，并用来加强成本管理和控制。如薪酬管理系统、成本管理系统、旅客关系管理系统等。
3. 价值导向型企业文化
企业文化对价值导向型成本管理的实施有重要影响，它有助于员工理解组织的运行。价值导向型的企业文化的建立需要以员工第一、旅客第二为原则。航空公司要获取最大价值，必须先让顾客满意，要让顾客满意，首先要让自己的员工满意，为员工提供完善并满意的薪酬制度、搭建良好的工作环境、赋予员工适当的权力、倡导内部协作的企业文化。员工高的满意度会带来工作效率和忠诚度的提升，从而可以为企业创造更多的价值。
当然，除了上述成本实施内容外，航空公司还应该与上下游企业形成利益共同体，加强与上下游企业的价值链沟通，并建立协同体系，以达到降低成本，增加企业价值的目的。
