4.3 低成本航空成本管理分析与总结
4.3.1 航空公司成本管理对比分析
虽然实行的都是低成本战略，但每家低成本航空公司的地理位置、所享受的政策、当地的经济状况、社会因素等不同，所以其实现低成本战略的策略与方式也不尽相同。下面以 2013 年西南航空、瑞安航空、亚航、春秋航空、国航和南航的运营数据和财务数据为例，进行对比分析说明。
1. 航空公司规模情况（表 4.4）
从员工和机队规模来看，2013 年底，春秋航空拥有 3986 名员工，机队规模仅为 39 架，远低于低成本航空中规模较小的亚航，西南航空在低成本航空公司中的规模最大，拥有 4 万 4 千多员工、680 架飞机，但西南航空与全服务航空的国航和南航相比，飞机多 100 架以上，但员工规模却少 30%以上。
2013 年，春秋航空旅客运输量为 1055 万人次，航班量为 6.5 万架次，可用座公里为 176 亿座公里，收入客公里（旅客周转量）达到了 165 亿座公里。无论在旅客运输量、航班数、还是周转量上，春秋航空都不足西南航空的 10%.与亚航相比，春秋航空的旅客运输量接近亚航的一半，但旅客周转量为亚航的 65%.
瑞安航空的旅客运输量与国航和南航较为接近，但旅客周转量比国航和南航低30%-40%,通过对比可知，春秋航空的航线比其他低成本航空的航线距离偏长，低成本航空的航线距离较全服务型航空公司的航线距离短。低成本航空基本以1200 公里的中短程航线为主，主要原因是其机队结构所致，大部分低成本航空主要以 B737 和 A320 机型为主，而这两种机型都是单通道窄体机，适合飞中短程的航线，而全服务航空公司的机型较为繁多，从波音到空客，从窄体机到宽体机一应俱全。单一的机型能为航空公司降低维修费用、培训费用及存货成本。
2. 运营效率（表 4.5）
人机比、飞机利用率和航班载客率等指标都是反应航空公司运营效率的指标，对航空公司降低单位固定成本尤为重要，是实施低成本战略航空公司的核心能力。
人机比是反应航空公司人员效率的指标，人机比越低，说明人力成本占运营成本的比例越少。春秋航空的人机比为 102,即平均每架飞机有 102 个员工在为其服务。西南航空人机比为 66,亚航只有 43,,瑞安航空公司的人员效率最高，仅为 30,国航和南航的人机比分别为 130 和 143.虽然春秋航空的人机比较国内两大航低 16%以上，但与其他低成本航空相比还有较大差距，其员工生产效率还有很大提升空间。随着春秋航空规模的扩大和管理能力的提升，预计这一比值会进一步降低。
飞机日利用率越高，其单位固定成本分摊的越薄。西南航空平均每架飞机每天工作时间为 11.65 小时，亚航飞机的日利用率最高，达到 12.1 小时，春秋航空为 16.3 小时，在低成本航空公司中，处于中等水平，高于国航和南航 2 个多小时。
而瑞安航空的飞机利用率最低，仅为 8.24 小时，比我国行业平均水平低 1.29 小时。从航班载客率来看，西南航空、瑞安航空和亚航的表现与我国全服务型航空公司基本接近，均为 80%左右，而春秋航空的载客率高达 93.54%,高于其他航空公司约 13 个百分点，使春秋航空达到了民航局规定的机场费优惠标准要求，进一步降低了起降费和旅客服务费。
3. 成本分析（表 4.6）
从单位运营成本来看，2013 年春秋航空的单位运营成本为 0.31 元每座公里，比国内两大航单位成本大约低了 33%,高于瑞安航空的 0.276 元，亚航的单位运营成本最低，每座公里成本仅为 0.248 元，西南航空的单位成本为 0.474 元，这与航空公司所处地区的经济状况、行业政策有很大的关系。相对于美国的收入情况来说，西南航空的成本已经算很低的水平了，比美国行业平均水平低 0.23 元。
从各航空公司的成本结构来看（图 4.2），燃油费用基本占到总成本的 35%到50%,其中西南航空的燃油比例最低，为 35%,其次是春秋、国航和南航，均为41%,瑞安为 45%,亚航最高，占到了总成本的一半。相对于其他航空公司人力成本占比百分之十几的水平，西南航空员工的薪酬和福利占比高达 31%,与其航油份额相比，只差 4 个百分点，由此看来，西南航空的员工薪酬很有竞争力。因瑞安、亚航、春秋的飞机都比较新，故其维修成本仅占到了 3%-4%,而西南航空的飞机平均使用时间为 10.9 年，设备较老，故其维修成本比例较高，为 7%.从起降费来看，西南航空为 7%,瑞安航空为 15%,其他航空公司均为 11%-12%.
飞机的拥有成本包括折旧费用和租金，这项成本与购买时机、关税情况、航空公司的谈判能力、融资渠道和折旧政策等多个因素有关，西南航空的飞机拥有成本比例最低，仅为 7%,其次是瑞安航空，春秋航空以 14%排名第三，国航最高，比例高达 26%.
4. 收益分析（表 4.7）
2013 年，除了春秋航空和亚航的营业利润均小于 10 亿，分别为 4.3 亿和 6.9亿，其他几家航空公司的营业利润均在 10 亿以上。从营业利润率来看，瑞安高达 13.33%,遥遥领先于其他航空公司，亚航以 7.06%的水平位居第二，西南航空为 6.83%,春秋航空第四，为 6.6%,而两个全服务型航空公司仅为 2.69%和 1.44%.
从数据上来看，低成本航空公司的营业利润率普遍高于全服务型航空公司。这四家低成本航空的每座公里收入排名先后顺序为西南航空 0.511 元、春秋航空 0.351 元、瑞安航空 0.323 元、亚航排名最后，为 0.309 元，但是亚航的平均座公里盈利水平居低成本航空之首，为 0.061 元，西南航空每公里盈利 0.036 元，低于瑞安航空的 0.048 元，春秋航空为 0.041 元，排名第三。从每座公里盈利情况来看，全服务型航空虽然成本较高，但是其盈利也较高，国航的盈利水平为 0.086元每座公里，高于南航 0.027 元。
除了不断压缩成本，提高辅助收入也是低成本航空提高收益的重要手段，由表 4.7 可以看出，低成本航空的辅助收入远高于全服务型航空公司，其中亚航的辅助收入占到了总收入的 41.23%,瑞安航空的辅助收入占比为 21.79%,而春秋航空和西南航空的辅助收入占比较低，均不到 6%.在辅助收入上，春秋航空可以继续向亚航和瑞安学习。
4.3.2 低成本航空公司成本管理经验总结
经过对几个国内外低成本航空发展的案例进行分析与对比，可以看出典型的低成本航空在经营模式上与全服务航空公司主要在机队设置、舱位设置、机场选择、飞机利用率、销售方式、额外服务等方面存在较大的差异，低成本航空公司主要采取的措施见表 4.8.
1. 单一的窄体机型
西南航空的机队全部采用 B737 机型，瑞安航空和春秋航空的机型全部为A320,亚航中短程航线全部为 A320 机型，单一的机型能够显着的降低飞行员和机务人员的相关培训成本，减少对航空公司设备及备件的库存需求，同时在机组安排方面提供了相当大的灵活性，并使机组成本降低。
2. 统一的经济舱布局
在飞机舱位布局方面，目前低成本航空均采用统一的经济舱布局，通过去掉单位座位面积较大的头等舱和公务舱，不仅增加飞机的客容量，而且减少了机上服务人员的数量，有效的降低了飞机的座公里成本。
3. 二类机场或服务成本低的机场
西南航空、瑞安航空和亚航均选取二类机场或有低成本航站楼的机场作为主要的起飞和降落机场，这些机场的费用偏低，且航班量较少，不容易导致航班延误，为高的飞机利用率奠定了基础。而春秋航空选择上海浦东机场和虹桥机场作为主要基地机场，因为在中国，一类机场的起降费、服务费和停场费较二类和三类机场更便宜，且一类机场的旅客量大，为春秋航空的高客座率提供了保障。
4. 高飞机使用率
除瑞安航空公司的飞机日利用率较低外，其他低成本航空公司的飞机利用率均高于 11.6 小时，平均每天高于全服务航空公司 2 个小时，有效的摊薄了单位固定成本。
5. 大力发展网站直销
低成本航空公司的机票基本都是通过公司的网站和移动互联网进行销售，避免了高额的全球分销系统使用费及代理人佣金，大大的降低了销售费用。
6. 简单的点到点航线
简单的航线网络结构，可以有效的减小航班的地面服务压力，简化航班处理过程。不仅降低了机场服务费用，还能减少航班在机场的停留时间，加快了飞机的转场速度。
7. 剔除不必要的服务
低成本航空通过减少一切不必要的旅客待遇，来削减旅客服务成本，如不提供报纸杂志、无免费餐食、不提供枕头和毯子等服务，这些举措降低了航空公司机供品的采购、保存、装载的成本，拆除机上配餐设施可安置更多座位。
通过上述区别于全服务型航空公司的运营模式，低成本航空大大降低了单位运营成本。从前文中的分析可知，春秋航空的单位运营成本分别比国航、南航低31.1%和 30.5%,据相关研究显示，国外低成本航空公司单位运营成本比全服务航空公司低 40%至 60%.
除了努力压缩成本，不断地扩大辅助收入来源也是低成本航空公司成功的重要因素22,而且这些辅助收入在航空公司的收入中占比越来越大，从表 4.9 中的数据可以看出，2009 年，西南航空的辅助收入为 3.4 亿美元，占运营收入的 3.29%,2013 年其辅助收入达到 8.14 亿美元，占运营收入的 4.6%.而被称为“世界上最赚钱的航空公司”--瑞安航空，更是把辅助收入做到了极致，2009 年和 2013年其辅助收入均占到了营业收入的 20%以上。
总之，低成本航空公司通过提高资产的使用效率来降低固定成本，通过合理安排资源及加强控制，来降低变动成本，通过辅助服务来提高收入。低廉的票价可以吸引更多的旅客，高客座率又能为航企摊薄固定成本，并获得比较可观的收益，从而使航空公司在提高市场竞争力的同时，又增强了其抗风险的能力。（表略）
