第 5 章 低成本航空公司成本管理模型提出
5.1 低成本航空公司成本管理模型的提出
5.1.1 传统成本管理的局限性
由于我国大部分低成本航空公司还处于起步阶段，一般来说，除了简单模仿成功低成本航空公司的成本管理经验外，更多的是利用航空公司传统的成本管理方法。目前，我国在航空资源上的管理体制仍处于高垄断阶段，无论是机场地面服务、航空订座或离港信息，还是航材、航油，基本上都由垄断企业把控，导致航空公司在成本管理上更多采用的是事后成本管理。就航空公司传统成本管理而言，存在一些局限性，主要表现在以下这些方面：
1. 成本管理意识
基层员工的成本意识与降低成本的主动性对航空公司成本控制有很大影响，如减少机上一次性用品的浪费，及时回收可重复使用的机供品和航空维修材料等，一年下来可为公司节省一笔可观的费用。事实上传统的航空公司并没有将成本管理上升到战略的高度，只有领导和财务部门等少数人参与到成本管理上，而一线员工和业务部门的成本意识比较淡薄。
2. 成本核算
目前成本核算方面存在的问题主要涉及到以下几个方面：一是航空公司的成本核算流程满足不了部门需求，没有在企业层面统一规划，且企业内系统较多、联动性差，而各系统对数据要求口径不一致，导致对账工作量和难度都较大。二是成本核算对人工依赖度较大，容易造成疏漏或错误。三是各业务的结算流程不统一，缺失整体管理应付账款的系统，导致财务难以从企业整体层面对应付业务进行分析。
3. 预算管理
目前大部分航空公司更重视年度预算，对中长期规划较为粗放，没有对年度预算形成强有力的指导和约束，且预算偏向于总体层面的预算，缺乏对重要航线和机型的预算。在投资计划制定和执行过程中，财务部门参与的环节过于靠后，对投资计划的效益评估功能受限。
4. 成本分析
目前各航空公司基本都有成本核算系统，成本数据较全面，但成本数据库没能为航空公司运营决策分析等管理活动提供有效的支持。在航线、区域的经营分析上，业务部门与财务部门之间没有形成有效的协同和统一的评估机制，导致分析的结果缺乏权威性。同时，缺乏对隐性成本、对竞争对手和行业平均水平的成本分析，也是航空公司普遍存在的问题。
从长远发展角度来看，航空公司应从企业整体角度建立标准的成本管理体系，同时加强对企业外部的价值链的重视程度，将成本管理与竞争优势结合起来，以达到增强企业核心竞争力、促进企业健康快速发展的目的。
5.1.2 成本管理模型的提出
面对市场竞争的日益加剧和全球经济一体化进程的加快，特别是同国内长期占据市场份额 85%以上的四大航以及国际经验丰富的低成本航空公司同台竞技，传统的成本管理显然已经阻碍到低成本航空公司核心竞争力的提升，我国低成本航空公司要在竞争中处于领先地位，就要将成本管理提升到战略高度。不仅在企业内部进行成本管理，也要将产业链、与竞争对手的关系也纳入到成本管理体系中，更好地实现“全过程控制、全员参与、全方位管理”的成本管理理念，促进低成本航空公司尽快形成独特的核心竞争力，使其在市场竞争中持续、快速、健康的发展。
迈克尔·波特在《竞争优势》（1985）一书中首次提出了价值链的概念，波特指出，价值链分析将企业经营活动分为基础活动和辅助性活动两类价值活动，并加以分析。基于波特的价值链理论与其他学者对服务价值链的研究，本文构建出低成本航空公司服务价值链成本管理模型，如图 5.1 所示。
服务价值链是基于波特的一般价值链而提出的，以便勾勒出航空公司创造价值的过程。航空公司的价值是服务过程的收入扣除成本之后产生的，即收入可以提高价值，而成本会减少价值，因此航空公司应该把目标集中在那些能够导致价值增值的活动上，然而航空公司的所有活动都无法避免费用的产生，但只要这些活动所产生的收入超过了成本，就能增加企业的价值。
服务价值链的确定是将航空公司的服务过程、服务资源、产能的管理以及外部环境等这些与价值创造有关的活动进行分类与汇总而产生的。基于服务价值链的成本管理模型包括对航空公司价值创造有直接影响的基础服务过程的成本管理、对价值创造产生影响的辅助服务过程的成本管理、航空公司在产业链中的成本管理、处理与竞争的关系的成本管理。
5.2 航空公司内部服务价值链上的成本管理
航空公司内部服务价值链包括基础服务过程和辅助服务过程，其中基础价值过程是航空公司在旅客服务过程中直接创造价值的一系列活动，包括互动过程和关系过程两部分，辅助服务过程为基础过程提供了服务资源及支持。
5.2.1 服务价值链基础过程--互动过程
服务互动过程关注的是一次单独的航空服务过程，是从把旅客纳入到航空服务生产过程中开始的，包括营销和销售、离岗服务、机上服务、进港服务和后期服务五个阶段，在每一个阶段都包含了多个与旅客的互动活动，见图 5.2.
航空公司的收入主要是在与旅客的互动中创造的，同时旅客对一个航空公司的评价，大多来源于对航空公司在服务过程中所进行的互动所留下的印象。因此服务价值链把互动过程放在了价值的核心位置上。按照旅客服务链流程，从获取航空公司航班信息并订票开始，经过离岗阶段、机上服务、进港阶段，最后延伸到航空公司对旅客的后期服务上。然而在互动过程中，与旅客的交互活动越多，航空公司的成本也就相应越高，作为低成本战略航空公司，低票价是以低成本为基础的，所以剔除一切不必要的互动活动，可以有效降低航空公司的成本。但是仅凭借低成本、低票价并不能为航空公司带来可观的收益，航空公司还需充分增加与旅客的活动，将其作为辅助收入，从而有效增加航空公司的价值。
1. 营销和销售过程
营销和销售阶段是设法吸引旅客、将旅客纳入到服务价值链的过程，包括宣传、航班计划安排、机票价格制定、机票的销售、旅客行程单的获取和航班实时信息的获取等多个活动。航空公司主要收入来源于该阶段，费用主要市场调研、宣传费用和代理佣金等方面，做好航空公司的营销和销售，可以保证航空公司在竞争中提升核心竞争力和持续盈利的能力。
（1） 宣传
国内的航空公司基本上很少做广告，更倾向于针对季节特点对航线网络进行较多的市场宣传，或是借助各大旅行社对航线进行推广销售。低成本航空通常不通过分销渠道销售机票，而客服热线只能一对一的进行咨询解答，太多的客服需要较高的人力成本。现在用户主要通过口碑来选择产品，谷歌的 Gmail 推广和小米手机的销售都证实了“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来”这一理念，在新的移动互联网时代，低成本航空公司需要通过口碑做宣传，并要善于使用社会化媒体，从而降低产品推广成本。
个性化的产品和服务越来越成为大众的焦点，产品和服务的创新是有效吸引旅客和媒体的有效途径之一，既可以降低宣传费用，又能增加机票销量，为航空公司在市场竞争中获胜提供了保证，因此航空公司应在此类成本上做适当的倾斜。
（2） 机票价格制定
现在越来越多的公司让用户参与到产品设计中，来满足用户全新的消费心态。低成本航空公司也可以让旅客“参与”到机票价格制定中来。通过设定必选产品和可选产品，旅客根据自身需求，选择可选服务，来确定具体票价。其中必选产品就是航空公司必须的服务，其产品价格也真正低廉，可以吸引广大游客；可选产品就是一些可有可无的或者旅客可以自行完成的服务内容，如柜台打印登机牌、选择座位、随身行李超额服务、餐食服务、娱乐项目、枕头和毛毯使用、航班实时信息推送、航班变更和取消、土特产购买服务等，如果旅客通过网上预订这些服务，可以给予一定的优惠，这种方式不仅可以使旅客按需付费，合理地利用资源，还可有效降低航空公司成本，增加其辅助收入。
低成本航空公司还可以针对旅客的类别，进行产品设计。因公或商务出行的旅客对飞行的舒适性要求相对较高，他们够买机票的产品中，可以默认打包一些常规的服务，非常规的服务可以由旅客自行勾选，这样可以节省他们购票的时间。
对于休闲旅游的乘客，航空公司可以与旅行社合作，获取到酒店较低的价格，然后将机票与酒店组合，通过较低的定价，吸引大量的游客。
（3） 机票销售
因分销渠道中代理人佣金费用和分销系统使用费用较高，所以低成本航空要尽量摒弃机票分销，主要通过网站（包括移动互联网）的方式进行机票销售，这就要求网站无论从购买流程、响应速度，还是支付便捷，系统安全等多方面都有很好的客户体验，否则无论哪个环节出现问题，都会影响订单成交数量，或者增加客服工作量，从而增加人力成本。
随着信用卡使用的普及，越来越多的人选择通过信用卡进行票款支付，而较高的刷卡手续费造成了航空公司销售成本的上升。如果达到了较大的规模，航空公司可通过与银行进行谈判或者战略合作的方式，有效降低刷卡手续费。
由于机票价格和时间的原因，不少旅客会在交易未完成时，放弃机票的购买。针对这部分客户，美国航空通过“购物车遗弃再定位”邮件进行二次锁定，向他们介绍最新航班时刻和票价优惠信息，促使大量弃购者重新购买机票23.低成本航空公司应向美国航空学习，利用大数据分析，有针对性的挽留更多潜在旅客，这种销售成本要远低于挖掘新旅客的成本。
（4） 旅客行程单获取
行程单的全称是航空运输电子客票行程单，是旅客购买国内航空运输电子客票的付款及报销的凭证。如果旅客从航空公司营业部或者代理人处购买机票，营业部或代理人可直接打印行程单并交付给旅客；如果旅客通过航空公司网站购票，则需要到航空公司营业部或者机场指定柜台获取行程单，或者航空公司通过快递的方式将行程单邮寄至旅客手中。由于去航空公司营业部或者机场指定柜台获取行程单往往花费旅客一定的时间和精力，旅客更倾向于通过快递获取行程单。目前，在国内各大网上商城消费满几百甚至几十就可享受包邮服务，而对于动辄上千的机票，如果需要旅客承担十几元的快递费用，旅客往往不愿意接受。
如果快递费由航空公司来承担，这对于低成本航空公司而言，又是一笔不小的费用，同时还存在票证丢失的风险。如果航空公司销售部门与生产部门进行协作，在离岗系统关闭时，由生产部门将航班中旅客的行程单打印出来，交由机组人员在飞机上分发给乘客，不仅方便了旅客，更为航空公司节省了大量的邮递费用。
（5） 航班实时信息获取
航班的起降很容易受外界环境影响，实时航班动态信息对旅客的出行、接/送机都非常重要，目前国内航空公司在实时航班动态信息推送方面做的还远远不够，主要通过机场广播和信息显示屏告知旅客航班少量信息。少数承运人对于因公司本身原因取消的航班会提前告知旅客或由代理人通知旅客，但对于其他原因导致航班延误的信息却很少向旅客进行说明。通过电话客服或者短信的方式通知旅客实时航班信息，既浪费人力又浪费财力。低成本航空公司可将此项服务作为辅助服务，通过免费的社交媒体主动向订购此项服务的旅客推送实时航班信息及温馨提示，对于没有订购此项服务的旅客，需要通过航空公司社交媒体平台查询实时航班动态消息。
2. 离岗和到港服务
离岗的过程是指旅客到达机场与登机之间的环节，包括旅客到达机场、办理值机手续、办理行李托运、安全检查、候机大厅等待、登机牌检查、登机等活动。进港服务指飞机降落机场之后，旅客下飞机到达航站楼、提取行李并离开机场的过程。离岗服务与进港服务逻辑相同，由机场与航空公司共同为旅客提供相应服务。
（1） 旅客到达与离开机场
目前我国大部分航空公司没有参与到旅客到达机场和离开机场的服务环节，许多旅客因为夜间交通不便利，打车成本高，而放弃了购买该时间段的航班。其实低成本航空如果达到了一定的规模经济，可将此环节纳入为辅助收入范围，因为低成本航空公司为了提高飞机利用率，好多航班设置在交通不便利的时间段，如果增设定点车接车送服务，此项服务虽然增加了企业的成本，但如果大量旅客购买该服务，使其收入总值高于成本，即可实现盈利，同时还能提高夜间航班的客座率。
（2） 办理值机手续
对于国内航班，低成本航空公司需要鼓励旅客在家完成值机并打印登机牌，不仅减少了航空公司在机场需要的员工和柜台数量，还可以使旅客获得较低的票价。对于国际航班以及在机场值机的国内航班，航空公司可以将登机牌改造为芯片卡的形式，登机时及时回收登机卡，使其循环利用，或完全实现通过手机即可完成整个值机过程，从而减少纸张和喷墨的采购费用以及登机牌打印机的租金。
（3） 托运行李与行李提取
按照行李重量等级进行收费，不仅增加了航空公司的辅助收入，还可以有效促使旅客少带行李，从而缩短行李装箱的时间，同时也可以减少航油的消耗。在进港服务的过程，卸行李的时间也就相应变短，加快了旅客提取行李的速度。
（4） 安检与候机大厅等待
安检与候机大厅等待均是由机场向旅客提供服务，安检费和服务费都是由机场根据民航局与发改委在 2007 年发布的机场收费政策改革和实施方案中的价格范围向航空公司进行收取。低成本航空可以通过提高客座率，使其高于行业平均水平，并达到民航局规定的优惠标准，从而降低服务费成本。
（5） 登机牌检查
旅客登机前，通常由地勤公司的员工对旅客登机牌进行检查核对，并留下部分登机联，以便向航空公司收取费用并供航空公司核对账单。就在旅客登机的同时，飞机的舱门处通常会有一个空乘人员对乘客的登机牌进行检查，并指引乘客座位的位置，从而影响下一位旅客的登机速度。此部分服务完全可以简化为空乘人员在登机口来完成，不仅节省了服务费用，加快了登机速度，还能简化账务核对流程。
（6） 登机与下飞机
旅客登飞机与下飞机通常会涉及廊桥、摆渡车和舷梯这三种常用的工具，廊桥与舷梯的使用按照数量和时间进行收费，摆渡车的使用根据数量进行收费，所以加快旅客上下飞机的速度，可以缩短使用工具的时间，降低设备使用费用。同时，尽量多用登机廊桥上的外部电源和空调系统代替飞机的辅助动力装置（APU）来满足飞机的电力和气压需求，从而达到节省燃油、维修成本，并减少排放物。航空公司应利用历史的收费数据进行统计，计算出近机位和远机位的成本差异，尽量选取成本低的方式进行上下飞机。
3. 机上服务
机上服务主要由航空公司提供，除安全将旅客运送到目的地之外，机上其他服务均可作为其辅助服务，如为旅客的贵重物品提供保险箱服务、提供餐饮、提供机上娱乐设施、眼罩和隔音耳机等服务，同时还可进行其他商品的销售，将机舱当做空中商城，大大提高航空公司辅助收入。
4. 后期服务
后期服务主要包括航空公司为旅客提供的里程积累或消费积分换算等常旅客服务、接待投诉、以及对非正常状态运输服务的处理工作，如行李丢失或损坏、航班备降产生的住宿和餐食问题等。虽然航空运输的事故率极低，但是一旦发生空难，后果将不堪设想，而且会长期对航空公司声誉造成负面影响，并导致高额的成本支出。前不久的亚航飞机失事，让人们对低成本航空的安全产生担忧，虽然低成本与低安全之间没有必然联系，但与传统航空公司相比，低成本航空更难以承受这种打击。因此，航空公司有必要提高员工对“持续安全”理念的认识、提高飞行员的飞行技术及异常状况处理能力、做好飞机检查和维修工作，避免因安全问题而导致成本骤升。
5.2.2 服务价值链基础过程--关系过程
在竞争激烈的航空市场中，建立并维系较长的客户关系，可以为航空公司带来大量“回头客”的同时，提高企业各方面财务绩效，具体体现在以下几点：
在关系的维系过程中，为旅客服务的成本会逐渐下降，这是因为随着旅客服务经验的积累，他们对信息获取、问题咨询等方面要求也逐渐减少。
旅客也会从与航空公司的关系中感知到价值，如航空公司会根据旅客的习惯偏好向旅客提供服务，旅客不必重新寻找航空公司而再次进行注册、信息填写等操作，为旅客带来了便利。
随着在特定航空公司的体验和参与度的增加，旅客更愿意在这家航空公司投入更多的预算，如尽量频繁的乘坐该航空公司的航班，以便积累更多的里程，达到免费兑换机票或享受更多的优惠和特权的目的。
在这个“口碑为王”的时代，低成本航空公司应努力提高旅客满意度，增加旅客参与度，从而提升旅客忠诚度。忠诚的旅客倾向于向其朋友推荐自己乘坐的航空公司，这些推荐往往会引起其他顾客积极的购买行为，这样，忠诚旅客就可以通过口碑传播，帮助航空公司降低销售成本、获取新的旅客。
低成本航空公司在客户关系上可以向小米公司学习，给会员搭建一个平台，营造一个粉丝的社区，在这里会员可进行“吐槽”、提建议、投票决定某个航班的特色场景、积分兑换等，同时航空公司在这里可以向会员发布一些活动，增加与会员的互动，让会员与企业共同成长，从而提高会员的忠诚度。
5.2.3 服务价值链辅助过程
航空公司的主要价值活动就是与旅客互动过程和关系构建和维系过程，而基础价值活动要靠辅助价值活动来支撑，辅助活动包括了航空公司服务资源的管理和服务资源产能的管理。
1. 服务资源管理
航空公司服务资源主要包括服务员工、有形服务资产和服务技术。航空公司通过这三项服务资源与旅客进行交互，从而实现服务的交付。
（1） 服务员工的管理
服务人员的行为会对航空公司运营收入和成本产生直接和间接的影响，从而影响企业的价值。具体表现在以下几方面：
在与旅客的交互过程中，满意度高的服务员工更愿意从航空公司的利益出发，表现出更大的激情和热情，从而提高旅客的满意度，为建立良好的顾客关系打下基础； 员工的满意度越高，其工作效率也就越高，从而有效降低航空公司成本。
较高的员工流动性将会增加航空公司的招聘和培训成本，尤其是飞行人员的引进成本或培训成本较高，所以服务员工的忠诚度可以有效降低航空公司的成本。
航空公司可以从员工的招聘、员工胜任力的培养、员工评价与反馈以及员工激励四个方面进行管理，并在管理者和员工之间构建高质量的关系，将员工视为有价值的资源，高质量的关系能增加凝聚力和提高生产力，避免了罢工事件的发生，且不同职能的员工之间更加信任、沟通更顺畅。
（2） 有形服务资产的管理
飞机既是航空公司的运营工具，又是航空公司主要的资产。对机队规模、机队结构、飞机内部布局、飞机维修计划的合理安排，对航空公司的成本和收益都起到了至关重要的作用。
机队规模的大小直接影响航空公司的运营收益。机队规模过大，飞机载客率和利用率将会降低，从而导致航空公司运力浪费和运营成本的增加；机队规模过小，将导致航空公司潜在客户的流失。
机队结构过于单一，航空公司仅能定位较单一的目标市场，如 A320 仅适合中短途运输，且购买飞机的风险加大；如果机队过于复杂，将会增加管理难度以及维修和存货成本等。
低成本航空需要根据自身发展的情况，对服务资产进行合理安排，以达到既不浪费资源，又可满足市场需求的目的。
（3） 服务技术管理
先进技术的应用，可以提高航空公司服务水平和服务效率，并降低运营成本。
如春秋航空机票销售和离岗系统的研发，使其摆脱了航信分销系统的垄断，有效降低了销售费用；美国航空公司的 DINAMO（动态库存和维护优化器）的建立，大大提高了收益管理分析师的生产率；旅客购买机票的偏好和行为的信息获取和分析，可以为航空公司挽留更多的旅客，并增强航空公司与旅客之间的关系；鲨鳍小翼的应用，有效的降低了飞机的耗油并增加其航程。所以航空公司要善于利用各种先进的技术，在更好服务旅客的同时，降低成本、提高企业的价值。
2. 服务资源产能管理
航空公司服务资源产能对单位成本有很大的影响，飞机生产率和员工生产率是航空公司两大主要服务资源产能指标。
在评价飞机生产率时，最常用的指标是飞机客座率和利用率。飞机客座率是航班旅客数与航班提供的座位数之比，飞机利用率是每架飞机每天的轮档小时数。高飞机客座率和高利用率不仅可以将固定成本摊薄，如果客座率高出行业水平一定百分点，还可以享受到起降服务费的优惠。
与飞机生产率相似，航空公司的员工生产率经常用一段时间内的生产量来衡量，即可用座公里数除以员工总量。而可用座公里又由航班座位数、飞机利用率、航线长度等要素有关。
飞机利用率与员工生产率是相辅相成的，高的员工生产率，可以缩短飞机在机场的停留时间，又会提高飞机的利用率，而高的飞机生产率，又会导致员工生产率的提高。单位成本的差异主要是由飞机和劳动生产率的差别驱动的，降低单位成本和改进员工和飞机生产率已成为低成本航空公司盈利的关键。
