3.工作方式弊病较多
（1）频繁布置工作任务。因为上面所述原因，部门分工不清晰使得在财务管理方面的工作任务布置非常频繁。突出的时候一天有三、四个工作任务安排，正常时也差不多一至二天有一个工作安排且上报时间紧迫。频繁的工作任务剥夺了作为中间管理层Y单位思考如何提升管理效能的时间，同样也使三级预算单位应接不暇，觉得Y单位财务管理处为何有如此多的工作任务。人在时间和精力无法承受的情形下，必然导致效率和质量的降低，这也是Y单位执行力差的重要原因。
（2）财务人员身兼多岗。59个三级预算单位除本级，没有一个单位的财务人员专职财务工作。州（市）级单位财务人员相对稳定、其他业务少一些，县（市、区）级单位的财务人员都是身兼数职，不但要承担财务工作，还要承担大量统计业务及综合行政管理工作。近几年因为财务工作难度加大，年老的会计人员纷纷退出财务岗位，由一些年轻同志担任会计，领导基于对年轻干部的培养锻炼，压更多的担子给年轻人，整个基层单位的年轻财务人员普遍存在工作压力大的状况，常常同一时段要填报多项专业报表，少数单位领导不重视财务工作，财务报表只能在完成其他业务报表后抽空填写。财务工作人员完成基本的工作尚有困难，没有时间去提高工作质量。
（3）对基础工作不够重视。历年来财务基础工作一直未被足够重视，这些基础工作涉及财务管理各个基础环节，如账簿设置、科目设置、原始凭证规范、报销流程规范、会计档案规范等等。Y单位建立时间不长，建立以来更多关注了管理框架、平台的搭建，对基础性的工作关注不够、重视不够，历次培训中对这些问题也没有花费相应的时间和精力去讲解。在基础没有夯实的情况下更精深的管理不可能实现，因而导致管理缺失。
（4）现有管理方式不适应改革要求。近三年财政管理改革的多项措施按改革步骤落实到中央驻京外单位后，Y单位管理多个下级单位的管理方式逐渐错误百出。让Y单位感到力不从心的是：一方面改革中管理事项增多、管理精细化水平提高、管理科学化致使管理难度加大；另一方面想让三级预算单位短期内主动扭转思路、顺应改革很难。两方面的矛盾，使Y单位对三级预算单位的实际管控能力急剧下降，管理风险急剧加大，而三级预算单位对自身不能顺应改革所造成的风险浑然不知或不以惧怕。
4.信息不对称造成影晌
（1）难以权衡资源分配公平性。由于信息不对称，二级预算单位不可能对一级预算单位G局资源分配的公平性进行监督。首先无法知晓G局在财务管理方面是否因为情感偏好对某些省份、地区的管理机构倾注了更多的经验指导；其次无法知晓G局在重要资源的分配上，如预算分配、“三公经费”额度分配等有多大的调配权力。资源分配不公直接造成二级预算单位的管理难度。以“三公经费”为例，分到额度的多少直接决定了二级预算单位向三级预算单位再次分配的难易。
（2）难以权衡奖惩结果的公平性。二级预算单位对自身管理成效的评价，很大程度上依赖于上级管理机构G局的肯定或否定，而且Y单位很难知晓G局奖惩的公平性。恰当的奖惩能客观评价一个单位的管理成效，不恰当的奖惩则会传递错误的信息，对管理的改进造成相反的效果，不利于管理者积极性的提高。
（二）外部环境条件
1.分配不合理引发矛盾
改革解决了旧制度中的很多弊端，但改革还在进行，如同问题分析中所述的各种事实，突出反映了改革对局部利益协调不到位。如津贴补贴改革，Y单位在第一步改革中力举各三级预算单位严格遵守改革政策进行测算上报，结果是“吃了哑巴亏”.第二步改革不理旧账，让这种错误永久存在。特别是在对待地方政府奖励这个问题上，强调中央直属单位机构性质的独立性是不恰当的，至少在目前中央财政经费不能完全负担中央直属单位的幵支，大量工作经费还需要地方财政补助的前提下，中央直属机构不可能彻底脱离地方，而且作为Y单位下属的三级预算单位，大多是从地方统计机构中分离出来，工作任务更重、实际收入更少，都感到政策不合理，Y单位作为中间层级的管理机构难以协调。
2.政策与实际脱节
行政经费开支过大，在任何行政事业单位中都可谓“冰冻三尺非一日之寒”,压缩行政经费开支是一个长期的过程，不是几年内靠量化压缩比例就能实现。如“三公经费”控制数政策难以执行，Y单位有苦衷。Y单位管理者在管理意愿上与上级管理层没有冲突，但事实上云南省作为桥头堡建设前沿，上级管理层的调研、全国范围内平行交流学习频繁，仅“公务接待费”一项就难以维持在控制数水平内；加之云南省地处边陲，很多地E交通不便、地势险要，县与县、乡与乡、镇与镇、村与村之间的距离不可能与中原省份相比，搞一项调查幵支的车旅费巨大，“公务用车购置及运行维护费”远难控制在平原地区的标准内。在此情形下各基层单位“三公经费”的实际支出不可能控制在上级下达的额度内。因为额度规定得不合理，本级管理层对此只能挣一眼闭一眼，事实上造成了与局部管理目标的冲突，这种冲突在外部审计中显现出来，成为Y单位的直接监管责任，并进一步危及上级管理层，成为难以控制的风险。
3.管理手段创新不够
各项改革总体上使财务资产管理、资金支付等更安全有效，但改革不到位及改革中没有全面考虑实际问题，各单位顺应改革后管理手段却因为改革不充分而显得过于滞后。这些滞后的问题G局、Y单位等也通过不同渠道向改革部门无数次提出过，却均没有被立即釆纳。如59个三级预算单位实行国库集中支付后，财政部可通过电子监控系统对其每一笔资金支付适时监控，而Y单位作为财务事项的直接管理者却没有运用这项技术。
4.部分资源未整合
对于二级预算单位Y单位而言，其工作任务并非都由上级监管主体G局布置，G局大部分的财务工作是在落实其他部委的要求。各部委由于管理目的不同，常需要收集同样的数据信息，其工作任务一般通过各单位自上而下布置收集。鉴于G局的工作划分，如对资产的登记管理工作由G局财务司负责布置收集。历年资产登记管理中，国务院机关事务管理局和财政部都要求填报资产信息、做资产决算，但两个部委面对几乎相似的信息收集，却不使用同一款软件且两款软件不兼容。
面对同一项工作，各单位自上而下要布置两次、培训两次、收集审核数据两次、上报两次。加之软件开发不成熟，错误百出，对于Y单位来讲，一方面是布置落实困难和审核数据不易，另一方面是下属三级预算单位因为重复劳动而抱怨连连。类似的情况还有很多。
5.被管理者的情绪可控性较差
Y单位及59个三级预算单位能通过各种渠道了解到全国范围内同类机构的信息，部分信息对管理稳定性产生负面影响。不可靠的信息、不公平的现象往往会刺激信息收集者、传播着、接收者，在一定层面产生消极抵触情绪，为管理增加危机。如津补贴改革时，种种负面信息一度对Y单位造成不良影响，使Y单位花费了更多的时间和精力去落实外界信息的可靠程度，并采取多种手段主动消除蔓延的不稳定情绪，积极向管理对象解释自身管理的有效，不存在流言所述的情况，争取管理对象支持和配合，以完成下一步工作。
