2.事中鲜有监督
因人力有限，Y单位仅靠一己之力难以在事中实施监督，偶有的几次三级预算单位基建项目监督，财务管理处均主要靠电话进行监督，现场监督限于管理者下基层调研时过问此事，不可能做到审查具体环节的合规合法性，因此也是流于形式。
3.事后监督落实差
事后监督主要是审计和财务检查。事后监督首先在时间上缺乏及时性；同时，屡受财务管理处人手紧张的缘由限制而经常推迟进行。而且通过事后监督发现的问题在整改落实环节上效果差。另外，因岗位分工不够清晰的原因也会凸显内部屯计的弊端：责任与处罚不对应。对责任的纵容导致同样的工作屡做屡错、同样的错误屡犯，业务水平停滞不前，财务风险日益累积。
二、客体方面的原因
（一）盟管能力与监管幅度不相称
管理学指出，适当减少管理级次有利于缩短信息交流的时间，提升管理效率，但当组织的管理幅度远远超出其管理能力范围时，管理效率会大大降低，这是管理学的一个基本原理。Y单位财务监管能力弱源于管理能力与管理幅度不相称。Y单位管理幅度过大主要表现在以下方面：
1.监管对象过多
（1）平行管理对象过多。三级单位多寡决定二级单位管理的难易，截止2013年底，Y单位的财务直接管理对象共有59个，从数量来说相较于海关等中央直属单位并不算多，但要说明的是，按照要求Y单位对59个财务监管对象实行的是完全平行化的管理，即Y单位与59个单位之间没有中间层级参与管理（如州（市）级管县（市、区）级，Y单位再管16个州（市）级），这是Y单位与其他同级别中央直属单位管理模式上的差别。
（2）监管人员过少。面对数量庞大的管理对象和繁琐的管理事务，财务监管目前依赖的财务管理处从机构数量和人员数量上一直十分单薄。财务管理处有6个人的编制，如前所述等于是一个管理部门应对59个三级预算单位，6个管理人员平均每人应对近10个三级单位的所有财务事项。若偶尔缺编事多人少的矛盾更为无出。
2.监管事项过多
凡是与财产物资相关的各种事项均属于财务管理范围，59个三级预算单位的财务事项纷繁复杂，对常规事项的监管常要耗费大量时间和精力，况且还要面对解决不同对象各自出现的问题。
（二）监管对象素质差
在上述监管方式下，若59个财务监管对象的业务素质、专业素养较强，Y单位的管理也不会深陷困境。Y单位财务监管对象的素质不高，主要表现在：
1.人员老化
59个三级预算单位的人员构成，除本级老、中、青配备比例均等、知识结构基本合理外，其余58个单位，均在年龄结构、知识结构上严重存在老化、过时的状况。以某三级预算单位为例，编制5人，实有5人，截止2013年底，平均年龄54岁，5人相继退休的时间横跨度不超过8年，目前该单位从事财务工作的人员50岁，己经是最年轻的了。再以另一个三级预算单位为例，新招录的1名80后工作人员不懂财务专业，而原先从事财务工作的1名老工作人员接近60岁退休年龄，对电脑一穷不通，日常的账务处理是新老结合：老员工口述，新员工录入。像这样不论是管理者还是财务人员思维、技术不适应岗位要求的情况普遍存在于59个单位之中。
2.管理能力参差不齐
三级预算单位的领导者多是基层统计调查人员出身，专业能力较强，但行政管理能力参差不齐。尤其是对财务管理的了解、认知程度，差别很大。财务管理作为行政管理的重要组成部分，在组织内部管理中具有举足轻重的作用。很多三级预算单位的领导者，对这种重要性认识不够，对涉及重大事项的上级财务工作部署理解不到位，落实的环节薄弱甚至很差，加之Y单位财务管理机构单一、财务管理人员少，无法适时监控，致使许多工作安排流于形式、草率应付，落实效果非常不理想。
3.财务人员专业素质不高
截止2013年底，59个三级预算单位持会计从业资格证上岗的财务人员没有超过35%,抛开是否持证上岗，现实中能将财务工作落实得较好的不超过一半。
三、环境条件方面的原因
影响管理的因素不单纯在于主、客体因素，环境条件很大程度上影响着管理过程的实施和管理结果的形成。环境条件构成因素较多，本文将其划分成内部环境条件和外部环境条件。具体包含以下方面：
（一）内部环境条件
1.机构设置不合理
机构改革并没有使G局及下属机构建立清晰的内部管理部门，各内部管理部门分工也欠合理。
（1）G局内部管理分工不清。G局财务管理范围定位一直不清晰，财务司承担了过多的管理工作，管理职能超出财务管理的范畴。一些本该属于G局其他部门承担布置的工作，大多由财务司承担布置。如资产管理，实物的入库出库存量等的登记造册应是G局办公室或某个实物资产管理部门的工作范畴，财务司做好价值量登记即可，但事实不是如此，财务司负责了资产的全盘管理，导致多个其他部委布置的资产清算、核算工作都由财务司全盘承担、布置，财务司变成了无所不能的内部管理部门。
（2）Y单位内部管理分工不清。为与G局财务司工作对应，Y单位财务管理处不得不承担其布置的工作任务。可以说，Y单位的内部管理分工混乱主要源于财务司承担的工作混乱。财务司布置的工作任务，Y单位几乎没有可以自行完成的，一般都要往59个三级预算单位布置，同时负责收集、审核、汇总、上报。
Y单位财务管理处屈指可数的工作人员常常身兼数职，不但要完成本级数据填报，还要管理若干三级单位的数据上报，任何一个单位的数据审核失误，都要由Y单位对G局承担相应责任。近年，G局的内部审计工作已由G局财务司移转至G局纪检监察局，但Y单位不可能实现同样的转移，因为没有多余的财务人员单独划分出来从事内部审计工作。
2.管理权责划分不合理
一、二级预算单位管理权责划分不平衡。首先，G局作为一级预算单位较二级预算单位管理幅度小得多。G局财务管理机构财务司下设7个处室，每处约有2-6人，分工相当细，按分工管理全国各省（市）、自治区二级预算单位财务工作和自身核算工作。各处在财务司统一领导下分别往全国二级预算单位下达工作指令，下达指令的处仅就单项工作向财务司负责，其他问题一律不涉及。
相较而言，Y单位所有财务工作任务的直接落实机构是财务管理处，处内5-6个人将接收到的工作任务一一布置到59个三级预算单位，再完成对59个三级预算单位的数据收集、审核，上报给财务司各处。Y单位财务处不可能像财务司一样进行内部分工，即使分工，仅6人的编制效果与目前没有区别。财务管理处的管理幅度数倍于G局财务司，管理幅度的差别对应的管理权、责划分十分不平衡。
管理权责划分失衡使二级预算单位的管理容易受不恰当的干预影响。一级单位变相延伸的管理权对三级预算单位的干预过大，破坏了 G局对Y单位的授权，使Y单位的直接管理权流失但责任却没有减少，同时增加了 G局的管理成本。并且因为明确的管理权限被打乱，Y单位的直接管理地位被模糊，使权威性和执行力大大受损，尽管在责任落实上G局对Y单位的处罚最终会转化成Y单位对三级单位的处罚，但Y单位明显是责大于权。事实上也曾存在很突出的现象：个别三级单位觉得某个财务事项的实际决定权不在Y单位，则抛开Y单位直接和G局相关部门联系，不论该部门是否受理，Y单位都会处于很被动的境地。
