第 5 章 项目质量管理改进效果
经过项目部，监理单位及各参建单位的共同努力，工程的实体质量有了明显的提高，原一期工程发生质量问题 1312 次，改进后发生 180 次，按 ABC 管理法确定问题次数，其中 A 类原出现质量问题 493 次，改进后出现 78 次，B 类原出现质量问题 548 次，改进后出现 66 次，C 类原出现质量问题 271 次，改进后出现 36 次，质量问题发生率为原来的百分之十三点七。
经过这次质量问题的集中爆发和整改，使集团公司所有管理人员认识到了质量管理还任重而道远，不可以按照现有的管理模式进行管理，特别组建了质品部，同时，子公司（分公司、项目）专设质量控制小组，加强了项目质量的垂直管理体系，避免了一职多能带来的管理不足，同时，特设质量投诉率一项考核指标进行相关各部门、各人员的绩效考核，根据此次项目的改进后情况，规定质量投诉率 180 条/百户，赋予总部质品部、质量控制小组质量一票否决制。
经过这次集团公司总部调整，各子公司（分公司、项目）做出了相应的调整，将招标中原来的工程议价全权由施工单位施工，修改为对工程质量有重大影响的大批量原材料进行甲供或甲限，而甲供或甲限材料实行战略采购，保证工程材料的可靠性，这些原材料按照供货量的大小分别由总部和下属单位分级管理，强化了项目的质量管理水平，对监理单位进行了相关人员的更换，对于不认真履行工作职责和能力不足以胜任岗位的进行了调整，各参建单位的不合格的管理人员，不能够满足施工需要的施工队伍坚决更换清场，保证工程管理队伍和作业队伍的能力满足工程需求。
根据集团总部要求，项目部花费了大量的人力和物力对一期质量问题进行维修，将这些质量问题全部维修完成，让业主看到了良心企业的表现，使客服和物业有了良好的口碑，为后期的管理和销售打下了坚实的基础，同时，通过这次事件的教训，集团总部设置了质量维修率一项考核指标，对客服和物业公司进行深度考核。
经过这次质量改进行动，项目部的真抓实干，客服和物业的贴心服务的形象深深的进入了业主的心中，获得了业主良好的口碑，在经过最初的风波之后，在项目部开发的这片城市区域内，该楼盘被业主大力称赞的四件事：小区规划好，工程质量好，客服态度好，物业管理好。
质量的改进，得到了业主的拥护，楼盘的再次售卖，几乎都是业主的推荐客户，同时，整个楼盘成为了该区域的风向盘，受到了政府各级部门的好评，提高了企业的知名度，也使企业取得了良好的经济效益。
