4.2 PDCA 质量管理办法对某住宅开发项目质量管理的应用
根据 ABC 分析得出的结果，对质量问题本身应用 PDCA 质量管理办法进行分析解决，以解决出现的质量问题。
4.2.1 P （plan） 计划
经过实测实量质量控制小组，监理单位及各参建单位共同讨论表 4-2 ABC分析汇总表反馈的问题，确定质量问题改进目标：针对每一单项出现质量问题在 10 次（含 10 次）以上的将出现问题次数下降 80%,例如：1 项问题出现 10次，改进后出现问题次数为 2 次；出现质量问题在 10 次以下的，改进后出现问题次数不多于 3 次；其中对于原材料不合格的实行“零容忍”,坚决打击此类情况的发生，主要包括回填土土质，墙体材料，钢筋，防水材料，门窗原材料，保温原材料，水暖管材及阀门，电气原材料等。
经过认真分析产生质量问题的原因，主要包括以下方面：
第一，检查的力量不足，不认真，造成施工单位或施工队伍缺少了约束力。
例如：原材料的不合格，混凝土的养护不及时，屋面找坡层的坡度错误等。
第二，施工单位管理不善，没有技术交底，管理人员没有认真检查，所选劳务施工队伍施工能力不足。
例如：抹灰砂浆种类的误用，管道除锈保温不合格等。
第三，施工单位及供货单位为了节省造价，有意识的偷工减料。
例如：原材料的不合格，监督力量不足是一方面，但更重要的是施工单位及供货单位的不诚信，对质量的淡漠，对人民群众生命的冷漠。
第四，作业队伍对施工图纸和施工规范不熟悉，施工不符合图纸和规范。
例如：防水施工的节点把握，钢筋的制作安装等。
第五，作业队伍为了节约人工，有意识的不按施工图纸和施工规范施工。
例如：外墙保温粘贴面积不足，电气布线混乱无标识等。
第六，设计的图纸不完善，不能满足建筑的功能要求或施工要求。
例如：燃气公司单独设计，单独施工，不能够保证图纸交圈，经常发生与其他管路碰撞，预留位置不合理等。
针对上述产生质量问题的原因，实测实量质量控制小组，监理单位及各参建单位经深入讨论后确定方案如下：
第一，在原有的监督检查上，改进监督检查力量，详见 4.1.4.
第二，更换相应的管理人员和劳务队伍，保证施工管理能力满足施工要求。
第三，对主要原材料实现甲供、甲限，原材料不合格发现一起，严肃处理一起，无论是施工单位，还是供货单位，一经发现是责任方，坚决清理。
第四，加强施工前的图纸及规范教育，将容易出现问题的工程部位，产生原因，处理方法及相关规范规定，制表成册（见附录中附录 1），发到相关的作业人员手里，组织学习，认真检查。
第五，对于为节省人工而有意识不按图纸及规范施工的作业队伍坚决清场。
第六，加强图纸审核，要求设计单位提高设计质量，对设计质量不高的设计单位坚决不予使用。
对于出现的质量问题具体的原因分析及改进措施统计列表，详见附录 1.
4.2.2 D （Do） 执行
根据 4.1.4 的分类管理，按照 4.2.1 的改进措施，组织实施，进行质量问题的纠正，进行过程测量，保证按计划实施。
4.2.3 C （check） 检查
经过实测实量质量控制小组，监理单位及各参建单位对质量改进后的效果检查，判定实施的质量改进方案有效，基本完成了确定的质量改进目标，改进前后的情况及与目标的对比见表 4-4,其中 A 类改进前出现质量问题 493 次，改进目标值 94 次，改进后出现 78 次，其中的回填土土质，防水材料，门窗原材料，保温原材料，水暖管材及阀门，电气原材料未出现质量问题，而抹灰的空鼓、裂缝未完成目标值，改进前出现质量问题 145 次，改进目标值 29 次，改进后出现 40 次，需要进一步改进；B 类改进前出现质量问题 548 次，改进目标值120 次，改进后出现 66 次，其中的墙体材料，钢筋，混凝土原材料未出现质量问题，进户门划痕损伤未完成目标值，改进前出现质量问题 98 次，改进目标值18 次，改进后出现 22 次，需要进一步改进；C 类改进前出现质量问题 271 次，改进目标值 73 次，改进后出现 36 次，其中原饰面砖饰面板面层污染未完成目标值，改进前出现质量问题 20 次，改进目标值 4 次，改进后出现 8 次，需要进一步改进。
检查结果列出了详细的对比表，详见附录中附录 2.
4.2.4 A （action）对总结检查的结果进行处理
X 房地产开发公司在某地块的住宅开发项目部将改进质量问题的全部过程形成成果报告送交了公司集团总部，同时，建议将此次的质量改进措施等形成 X房地产开发公司在分区域的企业标准，以便以后的执行和推广。
按照 4.2.3 的检查结果，对于没有完全解决的问题，再一次的循环改进。
4.3 SWOT 分析方法对某住宅开发项目质量管理的应用
项目部在提交质量改进成果报告的同时，提交了对集团公司的质量管理改进意见报告，改进意见报告分析过程采用了 SWOT 分析方法，建议集团总部召开视频会议，进行讨论改进。
4.3.1 分析集团总部质量管理的环境因素
项目部的质量改进实施小组经过大量的调研，发现了集团总部的质量管理还有很大的提升空间，对集团总部的外部因素及内部能力分析如下：
优势： 集团公司在一线城市多年开发，有很高的品牌知名度。
拥有了一批支持自己的客户，与客户关系良好。
具有众多的很高素质的管理人员，技术骨干及人力资源。
具有良好的客服和物业管理经验。
劣势： 开发的区域集中，缺少多区域的开发经验。
集团公司的管理框架不能满足扩张的管理需要。
因为开发体量的增大，需要业务细分，还没有做到。
对异地域的客户接触少，了解的少。
机会： 住宅开发是国家的重要的支柱性产业。
人民迫切的改善生活条件的美好愿望。
房产做为个人资产正在不断的增值，具有很好的保值功能。
设计与施工技术的不断进步更好的改善了生活。
风险： 行业竞争激烈。
住宅开发总量不断增加，只有更有实力的才不会裸泳，被市场淘汰。
持续的房价上行，国家正在不断调控。
各种费用支出正在不断增长。
4.3.2 构造 SWOT 矩阵
根据 4.3.1 调查的环境因素，按照轻重缓急和影响程度从主要到次要排列组合，得出的结论如下：
第一，优势与机会相结合得出的结论为：以现有基础为根本，进行多地域的扩张，使公司不断壮大；用公司多年的品牌满足人民的美好愿望；不断提高品牌质量，使增值稳定；运用设计和施工技术做出更好的产品。
第二，劣势与机会相结合得出的结论为：成立调研小组，调研各区域的开发动态；调整管理框架，按照业务体量，细分业务部门，做到管理不漏岗不漏项；实施强质量管理，良好的客服和物业服务，保证产品过硬，服务舒心。
第三，优势与风险相结合得出的结论为：不断提高品牌知名度，增加竞争力；不断增强管理能力，提高产品品质，提升物业和客服能力；依靠管理，控制好成本和各项支出；邀请战略伙伴，战略供方，减低费用，实现双赢。
第四，劣势与风险相结合得出的结论为：细分区域，做好开发前的准备工作；全方面改进劣势，通过优势降低风险。
根据分析的结论，绘制 SWOT 分析表，见表 4-5.
4.3.3 制定行动计划
项目部提交的改进报告引起了集团总部的高度重视，集团总部召开了视频会议，邀请项目部进行演讲汇报，同时，请正在建设的其他地块的项目部共同参与，进行完善，全体人员一致认为集团的质量管理有很大的改进空间，经过集团总部开会决议，进行管理框架的改进，针对于质量管理，由集团公司总部设立质品部，统一协调集团所有开发地块的质量管理工作，各项目部设立质量控制小组，小组成员由该地块建设单位项目部项目经理直接负责，组员由土建工程师 2 人、水暖工程师 1 人、电气工程师 1 人，物业公司 2 人，客服 1 人组成，组建后质量管理线框架图如下：
确定集团总部质品部的管理方向：协调集团总部内的开发地块质量管理事宜；在现行的规范标准基础上分区域编制实测实量质量控制手册，并组织实施；对于检查中出现的不能够满足质量要求的合作单位，实施总部质品部一票否决制；参与总部的招标投标等各类事宜，为工程的质量保证保驾护航。
确定集团总部质量管理实施 ABC 分类管理，具体措施如下：
A 类质量问题：由建设单位项目部质量控制小组全面组织实施，监理单位及各相关施工单位参与实施，对于 A 类质量问题重点控制，质量控制小组全程参与，做到改进前的质量问题落实到位，改进后的质量问题形成记录，做好再次开工其他工程的此类问题的预控，并将形成的记录送交总部质品部，其中记录项的 25%由总部质品部全数抽查，保证质量。
B 类质量问题：由监理单位全面组织实施，各相关施工单位参与实施，对于B 类质量问题重点控制，监理单位全程参与，做到改进前的质量问题落实到位，改进后的质量问题形成记录，做好再次开工其他工程的此类问题的预控，并将形成的记录送交实测实量质量控制小组备案，其中记录项的 25%由实测实量质量控制小组全数抽查，记录项的 5%由总部质品部全数抽查，保证质量。
C 类质量问题：由各相关施工单位全面组织实施，对于 C 类质量问题重点控制，做到改进前的质量问题落实到位，改进后的质量问题形成记录，做好再次开工其他工程的此类问题的预控，并将形成的记录送交实测实量质量控制小组及监理单位备案，其中记录项的 50%由监理单位全数抽查，记录项的 10%由实测实量质量控制小组全数抽查，记录项的 3%由总部质品部全数抽查，保证质量。
