第 4 章 B 房地产公司的发展战略选择与保障措施
B 房地产公司的总体发展战略的制定需要遵循一定的原则，并以一定的理论为指导进行，根据本文上述章节的论文，B 房地产公司竞争战略的制定，主要依据战略与竞争战略理论及差异化竞争相关的价值链理论。同时，将波特五种竞争力模型相关理论应用其中，才能满足公司内部价值体系整合的需要，并符合当地现实的资源条件，在一定程度上保持经营的正常运作。具体而言，下面通过几大方面对 B 房地产公司竞争战略的制定分别阐述。
4.1 B 房地产公司发展战略定位和战略目标。
4.1.1 发展战略定位。
B 房地产公司发展战略的定位是通过本地房地产市场的不断开发作为基础，将本公司首先建设成一个相关行业和领域的综合开发商。通过综合发展，来逐渐增强 B 公司的管理和运营水平。在培养其综合业务和运营能力的过程中，应该通过杠杆原理，将 B 公司的一些小资金来运作较大地块，形成规范的运作能力。虽然 B 公司近几年发展迅速，但时间也不长，行业性规范还没有健全。B 公司内部也还未能完全建立起科学的各项管理手段和行为准则等，这就使得行业竞争混乱无序，B 公司也难免遭遇到恶性竞争情况。随着市场从初期野蛮生长，到行业的逐步完善发展，一些公司杀出了一条血路，市场风生水起的同时，也整合出了其完整的供应链条，他们日益走向了专业化、规模化和国际化发展之路。而与此同时，一批企业逐步萎缩，最终倒下或被兼并。在以市场经济为基础的运行模式下，企业财务风险是客观存在的，就财务风险来说最为典型的是房地产行业。房地产行业中所存在的财务风险对于企业长期可持续发展有很大的影响。本文从房地产企业战略发展的战略与竞争战略、价值链与竞争优势以及战略选择理论进行梳理，从多个角度进行了分析和总结房地产企业发展战略的表现形式。并且对当前房地产企业的财务风险管理以及发展过程中存在的问题进行分析，将相关问题进行综合处理。本文作者选择 B 房地产公司作为研究对象，选择 B 房地产公司为研究对象，对其发展现状与存在的问题进行分析，针对其实际情况制定有利于其可持续发展的战略方案，并提出保障措施。
因此，B 公司需要正确利用我国政府政策的一些优惠与项目基金等，这样就可以将其有限的资源合理配置，科学应用到公司的各项研究和施工中。在业务战略上，应将业务集中在商业地产和住宅地产两大核心业务当中，努力将 B 公司的物业管理、建筑施工情况以及公司的施工相关设备安装等服务建设成为当地的区域名牌产品。通过这项工程，将公司构建成具有核心竞争力的公司。使 B 公司成为当地最富有竞争力的房地产龙头企业。未来 5 年要完成 1000 万平米以上的开发面积，实现主营营业收入超过 31 亿元。
4.1.2 发展战略目标。
目前，B 公司处于生命成长周期中的快速成长阶段。由此可见，B 公司的竞争发展战略的竞争战略目标一定是首先关注公司是否可以在未来几年做到更强、更大，更可持续性地发展。另外，B 公司非常强调未来的管理目标，是要做到可以支撑全球化发展和全面规范化的管理。房地产企业需要依据其自身的经营管理及发展实际情况来制定适合的发展战略，并有效地实施公司的发展战略规划。只有这样，才可以在市场经济的激烈竞争中获得竞争优势。我国房地产行业是伴随房地产市场的发展而不断壮大起来的。B 公司要进行多元化经营，则必须根据公司综合业务以及我国的实际国情为基础，需要准确地把握公司的多元化管理趋势，在多元化经营发展战略方面果断做出选择。企业战略的内涵也就是对相关要素，如发展的目标等进行深入研究和最终制定。战略的目的就是为了解决企业发展问题，实现 B 公司的长远发展。在规划与实际过程中，公司需要不断地拓展各个综合行业的业务领域，不断发展多样化的业务。例如关于健康和可持续发展方面的。另外，B 公司应该不断有效组合其地产行业施工和开发的收入、物业服务和管理的收入以及酒店、与餐饮业务的业务收入，通过这些收入的综合组合，可以达到扩大集团整体经营规模，提高集团效益。综上所述，B 公司制定的发展战略目标设计是：在未来的几年之内，即 2014 年、2015 年、2016 年、2017 年、2018 年，B 公司旨在实现开发总量约一百三十万平方米的目标，同时每年的主营收入目标达到约 18.1 亿元，而 B 公司的每年年主营业务的利润目标是达到约 3 亿元，目标达到当地的发展典型，并成为房地产行业的佼佼者。
4.2 B 公司发展战略原则分析。
（1）强化优势顺应发展完美结合的原则。
未来公司的发展应该充分立足于日益激烈的市场竞争，并不断寻找公司自身的优势产品和技术，力求在不断超越和完善自身的过程中，使公司规模和内涵有所提升。同时，每个行业都有属于自己特色的发展潮流，B 房地产公司作为投资行业的一员，也应该遵循投资行业本身的发展，顺应其发展潮流，跟得上节奏。
（2）质量和服务第一的原则。
提及质量，对于公司而言，是其立足于行业并永久赢得市场竞争的必要条件，同样，对于 B 房地产公司而言，质量和服务虽发展较快但时间尚短，未能建立起科学合理的行业规范及管理机制，导致各个工序之间无法相互配合，有可能会因此失去客户，因此，公司需要采取措施提高终端产品的质量和服务，为精品战略提供有效保障。
（3）以顾客为中心的原则。
众所周知，公司在开发顾客的终身价值追求而非致力于同顾客做一次买卖，而是要让顾客永久的信赖，而这种与顾客之间长期消费的关系，其最终的目标是创造公司长久的利润，让顾客成为公司的持续长期伙伴。通过满足顾客需求，提高顾客满意度来吸引和留住顾客，提高 B 房地产公司在房地产行业实力与服务兼具的竞争优势。
（4）避开恶性竞争原则。
B 公司的战略制定一定要避开恶性竞争策略，以便实现 B 公司的长远健康发展。虽然说同质化竞争在一定程度上能够对价值链进行优化，因为同质化竞争就是集中行业内的优势资源，生产出价值最大化的产品和服务。但是，当同质化恶化到一定程度时，就会造成各个房地产企业之间通过削减必要的成本降低价格来大恶性的价格战。为此，B 公司一定要严格根据价值链来制定营销策略，这样可以最大程度的规避恶性竞争的问题，实现 B公司的长远可持续发展。
4.3 B 公司发展战略评价与选择。
B 房地产公司面对国内投资日益复杂和竞争激励的环境，以及大多公司建立起来的供应链环境下的上、中、下游公司之间建立起来的供应、制造、采购、分销直至客户整条供应链，也要及时根据实际状况向专业化、规模化及先进的管理理念发展，从而适应不断变化的行业竞争，并立于不败之地。
4.3.1 B 公司发展战略分析。
成功的发展战略应建立在充分考虑企业内外部的条件和因素。作者根据上文中的表3.1 B 房地产公司的 SWOT 分析结论表所示，通过相互之间的匹配。提出了以下三种可以供B 房地产公司选择的竞争发展战略方案。
（1）差异化发展战略。
近年来，我国房地产市场竞争日趋激烈，市场消费主体微观化，需求也逐渐多元化。
大众化的住宅已很难吸引顾客，要求开发企业必须开展市场细分和准确的市场定位，实施特色开发，以个性化住房占领市场。通常而言，企业实行差异化战略可以在全产业范围中树立起一些具有个性化的东西，将产品或服务为客户带来差异化的感受。由于房地产市场需求的个性化日益明显，核心能力的拥有是企业实现可持续性发展的根本。 B 公司在采用内部资源、自身积累发展或者资本运作等方式实现扩张或跳跃式发展时。公司提供的产品或服务款式较新颖突出，功能也比同类品多，或者鹤立鸡群，或者相对对手产品更加的美观，这就是执行了差异化战略（differebtiation）。差异化战略通常作为公司在行业内取得了超过同行普遍利润率的可行性战略之一，这种战略既可以很好地进行防御，也可以维持客户的忠诚度。通常而言，企业实行差异化战略可以在全产业范围中树立起一些具有个性化的东西，将产品或服务为客户带来差异化的感受。但有利就有弊，差异化战略会提升相关成本，制订高出市场普遍价格会存在一定风险，有些顾客可能不能接受而放弃选择。
（2）目标集聚型发展战略。
目标集聚型战略的整体目标和方式就是通过围绕一个较好的特定目标为重心来重点构建。不过，目标集聚型的战略必须要一个条件要符合，即 B 公司必须要具备能够完成其项目的能力和很高的管理效率，旨在使其能够满足超越更广范围的竞争者。也就是服务目标对象比较单一。采用目标集聚型战略的公司有两种战略模式，一种是通过满足特定对象的需要来实现差异化，第二种是实现特定对象的低服务成本。与我国国内大型房地产企业相比，实力还明显不够强，具有一定的劣势。这种情况使得 B 公司可能过度集中在其中某个过于细分的小市场，却由于目光短浅而失去了全省的更大范围的市场。由于一些城市的细分市场容量非常少，所以这种战略方式对于 B 公司的长期可持续发展来说并不是非常有利，不利于 B 房地产公司的长远发展。
（3）成本领先型发展战略。
该种战略主要是通过形成行业进入障碍，构成行业壁垒，同时加大企业的议价能力，提高发展竞争力。主要针对的是一个公司由于替代所引起的劣势情况。以其来确保公司能够长期保持一定的价格竞争优势。这种战略模式已经被非常多的大型企业所承认，并同时也获得了一定的成效。B 公司如果采用成本领先型战略来加强自身的成本控制，也可以在一定程度上获得较高的收益。在其控制不力的情况下，可能存在经营模糊的情况，就可能被合作方控制和吞并，存在一定的危机和风险。根据对房地产市场的调研可知，目前，我国房地产企业在开发过程中，成本控制能力并不属于最关键的成功因素，如果只是增强了成本控制能力，而其他关键因素并没有和谐、统筹发展，就不足以成为 B 房地产公司开发成功的决定因素。
4.3.2 B 公司发展战略的选择。
B 房地产公司充分利用其在国内市场的经验，通过将高技术含量的关键部分的生产工艺流程改进，利用这种资源、资产和能力的重新配置，将分散而专业化的资源整合在一起，从而确保公司发展的灵活性。B 房地产公司在发展初期，其价值链的研发和营销环节的竞争力不足，相对而言，仅仅在采购方面有一定的优势。因此，亟待进行业务流程的重组和优化，而本文通过对 B 房地产公司内部环境、宏观环境进行调研和分析之后，也对 B 房地产公司所拥有的所有资源优势、企业战略能力等。战略选择需要解决的重要内容就是如何处理好公司在将来一段时间的良性发展，不仅包括确定好企业的发展趋势、战略目标，同时也包括一个企业未来进军的领域以及其可持续经营的能力。职能战略的选择，即发展能力的选择。现阶段我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境。另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。现阶段，我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境[11]
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另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。通过对我国国情以及 B 房地产公司的实际情况，了解并掌握和 B 房地产公司相关的不同的利益相关者的所要实现的利益及其期望。这样就可以在战略分析、战略选择和战略评估以及战略实施和控制的整个环节中，实现公司的最终竞争战略目标。SWOT 分析法可以重点分析 B 公司外部环境的机会和威胁，及时把握环境变化带来的机会。现阶段我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境。另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。现阶段，我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境[11]
.另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。这些依据成为了我国企业是否可以可持续向前继续发展、获得竞争优势的关键。因此，本研究根据上文 SWOT 矩阵分析中得出的几个竞争战略被选方案，来综合分析。
选择战略阶段主要是确定，并同时决策公司的最终发展战略规划。以确定最后付诸实施的发展战略，实现战略发展的近期目标与远期目标。企业在他自身所处行业的各种内在要素，是主要束缚企业发展的关键性因素，而在其中，同一行业内的企业采取的竞争手段和发展战略大同小异是最核心的问题，主要表现为：企业着手研发投入新产品的主动性不够，没有超前思维，不思进取，仅仅是采用跟随策略，复制或是追随市场上已经成熟和取得市场广泛认同的产品，如此做法，与强调产品多元化、个性化的市场需求产生了背离；同时，企业还是在围绕着老客户转，制定的营销策略比较呆板，缺乏一定的灵活性，不能采取相关措施，去开拓新客户、新市场。所以说，根据房地产一定要根据其行业特点和风险产生原因进行控制分析，制定适合其发展的战略。最终，最大限度地促进房地产企业的核心竞争力。通过对四种竞争战略相比较，结合 B 房地产公司 SWOT 分析、访谈和调查问卷的分析以及房地产核心竞争力理论，结合 B 房地产公司的实际应用。另外，从 B 房地产公司的战略定位和 B 公司战略选择等方面进行探讨。
综上，通过对 B 房地产公司愿景、企业使命和企业发展战略目标等三个方面入手进行分析、评估与选择战略，得出本研究的结论是 B 房地产公司房地产公司的发展战。应该选择在本地以差异化竞争战略为主，同时以目标聚集战略--周边地区继续开发为辅，另外也结合进行成本控制战略，进行多样化发展的综合战略。近几年来，我国国内房地产行业的发展速度是比较迅速的，现在可以说是国内经济的支柱以及增长点。但是这其中所存在的问题是房地产部分企业只有较少的权益资本，单一的银行贷款融资渠道是现在主要原因。因此，B 房地产公司应该充分挖掘自身内部的优势资源和利用外部的机会，实行以差异化战略为主、目标集聚战略为辅的竞争战略组合，将业务重点集中于开发中高档住宅为主，低端住宅为辅的目标市场。通过更好的满足目标市场和目标客户群的要求，取得产品的差异。通过为目标市场和目标客户群的服务获得低成本，最大程度地获得在房地产相关市场上的竞争优势。B 房地产公司过去也开发过规模相对较大的楼盘项目，并获得了较大的收益。但是，B 房地产公司毕竟是我国的区域型房地产开发商，其地点还比较区域化，整体规模无法与全国性房企相比。由此看来，B 公司的抗风险能力仍然比较弱。由于 B 房地产公司相关产品在开发或者是经营来说是一个较为漫长的过程，这个过程是需要通过征地、土地开发、房屋建设一直到后期的竣工等相关环节，财务资金的周转期一般较长，周转率偏低，项目变现能力差。这需要 B 房地产公司财务管理人员在工作中加强对现金流量的管理。B 房地产公司大多数管理人员和财务管理人员专业水准都较差，往往盲目扩大生产规模，对于公司的长远发展欠缺考虑。B 房地产必须要增强其目前的土地资源开发效率，来使得其房地产开发周期最短，这样就可以减少资金回收期，以最快的速度收回投资资金，获得更多的流动资金的顺畅，并逐步向综合开发迈进。利用其 B 房地产公司在多个领域这些年的经验和教训，以及综合相关业务开发方面的竞争优势，完善 B 房地产公司的管理，促进收益最大化。
4.4 B 房地产公司发展战略的保障措施。
为了使得 B 公司能够高效地整合自身资源，充分发挥自身优势的同时，规避掉本身原有不足，夯实发展战略基础，从而走得更远，进一步提升自身核心竞争力。提出了 B 房地产公司战略的保障措施，通过 B 公司战略计划与进度控制来保障战略的顺利实施，并提出了保障战略顺利实施的策略建议，进一步凝聚企业的向心力与发展源动力。
4.4.1 拓宽多元化融资渠道。
对于房地产企业来说，融资问题是重中之重。因此，B 房地产公司应根据公司融资管理政策，密切跟踪资本、资金市场形势，积极地探索融资新模式。不断地开拓融资渠道，创新融资产品。同时，B 房地产公司也应该严格管理本级及所属企业对外融资行为，合理控制融资规模，争取最优融资成本，把握提款进度。不仅要建立、健全 B 公司的融资业务的岗位责任制，也需要明确公司人员的职责、权限，满足筹资业务岗位相互分离、制约和监督。B 房地产公司的各下属企业也纷纷按照 B 公司的融资要求，及时合理确定筹资需求与计划，落实融资方案。B 房地产公司可以通过直接融资和间接融资两个方面来具体拓宽B 公司的多元化融资渠道。
（1）直接融资。
目前，B 房地产公司及分公司根据其集团授权及资金需求可以进行直接融资。公司可以采取的直接融资方式主要有发行企业债券、公司债券、中期票据、短期融资券及在公开市场上发行股票等方式。通过这些直接融资方式，可以防范 B 房地产公司融资过程中的差错，统筹 B 房地产公司资金资源配置，也可以优化 B 房地产公司的资金结构。
（2）间接融资。
根据 B 房地产公司的地产项目经济管理的独特性，B 房地产公司融资管理在采用直接融资方式的同时，也可以采用一些间接融资的方式。B 房地产公司可以选择的间接融资方式主要是"统筹统贷借款"融资方式。通过"统筹统贷借款"这种融资方式，B 房地产公司经过统筹谈判签约、统借统还，包括申请审批、合同签订等流程，可以更好地控制 B房地产公司的融资风险，降低 B 房地产公司的融资成本，保障资金充足。
4.4.2 充分利用人力资源。
应该加强 B 房地产公司会计相关人员的业务水平和综合水平。B 房地产公司应该对员工进行系统应用的培训，特别是战略管理相关人员的技能培训和知识更新。只有建立起B 房地产公司自身的高素质人才队伍，才能在 B 公司的项目实施方继续予以大力支持及配合的情况下，做好系统的持续改进及优化，推动后续工作的有效进行。B 房地产公司的管理人员在今后的推广阶段，也需要做好人员配置，确保后续推广的实施质量，使每位员工都可以尽最大努力为 B 房地产公司的财务一体化付出，也获得应有的鼓励和奖励。B房地产公司应该加强其内部技术人员和管理人员的培训，提供长期优质的技术支持和服务，并提供实施顾问对系统的使用者持续给予技术支持和业务指导。针对 B 房地产公司业务管理的调整，建议开展新业务的管理模式培训。在实际业务中，尽快按照 B 房地产公司新业务实施运作，同时，对于 B 房地产公司系统功能，加快新旧业务协调功能调整。
充分利用人力资源，建立高素质队伍。
4.4.3 理清财务管理的外部环境。
为了有效地避免财务风险，B 房地产公司需要从更多的视角来仔细研究公司的各项内部与外部环境，以进行环境分析、评估与控制，最大限度地预防和预警风险。掌握环境变化的规律，针对多种情况分别应对。并根据财务外部环境的变化，实时调整应对措施，提高应对能力，极力避免财务外部环境对企业财务造成影响。同时，财务预警系统对 B 房地产公司的财务管理非常必要，可以起到财务信息收集、有效的预测财务危机、及时控制财务风险的作用。由于 B 房地产公司面临着越来越多的市场竞争压力，因此，针对房地产企业产品的特点和市场环境，房地产企业在财务管理中应逐步加强市场环境的调研，应该更加仔细地分析变化莫测的市场环境和经济环境。
4.4.4 完善公司的信息化建设。
提升 B 房地产公司的信息化控制，可以通过构建基于 ERP 的物流信息系统，同时也应该建立 B 房地产公司的管理信息系统网络化平台。B 公司的信息处理平台是否完善是决定公司内外信息流通是否顺畅的关键，也是发展战略准确制定和实施的基础。所以，B 房地产公司必须以信息处理平台为基础，完善公司内部与公司外部的物流信息系统。比如 SAP管理信息系统。信息化控制平台的建立，涉及到了 B 房地产公司的物资采购、供应商等的维护与管理，为 B 房地产公司决策层提供准确的相关报表等信息。针对 B 房地产公司的总体要求，基于未来 B 房地产公司管理信息系统的应用，将确保物资采购和库存管理的数据和操作流程的完整、准确和及时。与此同时，对 B 房地产公司各部门的管理费用也需要进行信息化准确管理，对责任成本中心进行费用预算控制和实际费用执行情况跟踪分析。根据部门组织结构设置对应成本信息中心系统，实现费用的归集及采购费用控制。B 房地产公司的各基层部门根据部门组织结构、预算考核下达层级等因素设置多级次的成本中心树，实现责任中心的费用归集及成本控制，为成本核算做准备，记录、分配成本中心的实际采购成本。实时反映当前期间内发生在成本中心的成本数据，通过分配、重记账等方法分配各成本中心应承担的成本。满足各基层部门编制成本信息中心系统的计划数据，作为成本中心成本发生的指导、控制、考核依据。同时对成本信息中心系统的计划、实际数进行分析比较，以达到对各个成本中心分别进行责任考核的目的。，以此完善公司的信息化建设，也同时对 B 公司的整个战略管理执行过程也进行监督和管理。
4.4.5 培养全员的风险管理意识。
规避财务管理风险需要 B 房地产公司的全体员工，包括决策者、财务管理者、以及其他工作人员，提高风险管理意识和能力。培养 B 房地产公司全员的风险管理意识，应该由B 房地产公司相关部门组织各种形式的财务风险普及和宣传活动，以提高全体员工的风险意识。同时，财务风险管理还应该贯彻在企业经营的每个细小环节当中。B 房地产公司的员工在工作中，应该做到细致入微，从小事做起，降低财务管理风险。就 B 房地产公司的领导者来说，要不断的增加财务管理意识，同时完善自我的责任感以及使命，这样才能 B公司根源长远的发展，在发展的过程中不断地完善自己，将自我的决策能力不断地提升上去。理顺 B 房地产公司内各部门、各财务之间的关系，不断学习和掌握新的管理技术和方法，并采纳适合自身公司的科学的财务管理方式，明确财务管理决策中的责任人，依据积攒的经验和自身能力所进行的科学性质的决策，使得 B 房地产公司财务风险能最大程度的降低。
4.4.6 优化资金及产品结构。
2014 年，我国房地产行业将全面进入结构调整期。就我国国内长期发展来说，房地产行业还是经济的支撑点，通过结构调整使得 B 房地产公司能够不断的平稳发展。这不单单是市场的一种需要，也是民生的需要。我国国内房地产结构要想进行调整，主要分为两个部分。第一方面是房地产资本结构的调整，这是房地产资本的主要来源。因此，B 房地产公司需要将单一的融资渠道转变为多元化的结构方式。而完善的管理投资机构是现阶段内多样化融资方式的基本点。机构投资者不单单能够满足于股权或者是债权方式投资到 B房地产公司或者是 B 公司的房地产项目，同时还需要能将房地产相关金融产品相结合。另一方面，企业产品结构的调整，将原本的住宅地产独霸的局面转变为现在以商业为核心的产业链集合结构方式。
4.4.7 加强成本管理，实现财务管理的预算化。
对于房地产企业来说，很多投资项目的成功和失败，以及经济效益的增长起伏，都和企业的财务预算有很大的关系。企业正常运行以及经营中，企业的财务风险有着很多不确定的因素存在。针对这样的问题，B 房地产公司的财务部门就要对于所建设的项目做出科学性研究，确定项目的可实施性。对于项目所需要的成本以及工程设计费用都要进行估算，同时对开发以及销售环节出现的相关费用、借据等行为要进行整体的规划控制，对 B 房地产公司资金的相关来源和投资、收入以及支出所出现的利润，以及成功分配，要提前做出具体的安排以及规划。另外，对 B 房地产公司资金需求有明确的使用计划，这个过程中做到严格认真地执行。加强 B 公司的成本管理，实现财务管理的预算化，这样，B 公司应对财务风险的能力才将会不断的提升，因而降低 B 公司由于财务风险所带来的不必要的损失。
4.4.8 完善企业资金的管理。
房地产行业是属于资金密集型的，企业的运营管理必须具有庞大的资金规模。很多房地产企业的开发项目往往不能按时完工，都是由于大额资金被困在项目中，很容易导致资金运转危机，给企业带来财务风险。所以，在 B 房地产公司的财务控制活动过程中，最为重视的就是资金。B 房地产公司财务管理的核心点就是高流动性以及高风险的资产。在实践过程中，对于资金管理财务部门需要制定科学的资金使用制度，在投资项目的同时，要完善 B 公司资金的管理，保证 B 房地产公司正常运行的开销和需求。根据 B 公司项目建设和销售的实际需求，合理安排资金的调动和流动，加强财务监督，适时调整资金库存，保证 B 公司正常的支付能力，控制资金的无用支出，杜绝浪费，不断提高 B 公司资金使用和管理的科学性。
4.4.9 规范内部控制以及内部审计。
行业发展到一定时期的时候，内部审计工作就占有非常重要的地位。要想促进 B 房地产公司战略顺利实施，就需要规范 B 公司的内部控制，并对其进行实施的内部审计和监督。
加强内部审计的同时对于事后审计工作也要不断加强，不再局限于财务收支审计，而是要对效益方面、管理方面、内部控制制度评价、工程项目预算等多方面进行审核。规范 B公司内部控制以及内部审计，对于 B 公司与生产力相关的各个要素的利用程度进行评价，不断地研究各种资源优化方式，做到监督、控制和服务评价等职能全面实现。
