第 2 章 相关理论阐述
2.1 战略管理含义与基本内容。
一个企业，要想有效发展，就必须成功制定出和企业实际情况相符的发展战略，这种发展战略必须确保在执行时为企业创造价值时，即保证企业可以获得战略竞争力。我们所说的战略，它的含义就是指企业通过一定的设计，同时用来研究和开发企业的核心竞争力，从而确保企业获得诸多竞争优势的综合性、全面性，以及要素协同的对策和措施。企业如果制定了适合自身的某一种战略，就是表明它在处于不同的竞争环境下，因时而动，因地制宜，选择不同的发展战略。从这个角度简单地去理解，就是企业的战略选择和制定，就是要清楚地表明企业在未来的某一段时期内，针对企业的生产及经营相关活动，企业必须不做什么、该做什么[7].一般来说，房地产企业的战略管理主要由三个方面构成，第一方面是战略分析，第二方面是战略选择，第三方面是战略的实施与保障。这三个方面内容环环相扣、相辅相成，有机地形成企业的战略管理的环节。企业战略管理的三个主要内容。
2.2 价值链的含义。
价值链的理论是在 19 世纪 80 年代由哈佛商学院的 MicBael Porter 教授在其着作中最先提出来的。MicBael Porter 在书中讲到，每个生产企业都是在设计、生产、营销、推送和辅助其产品的进程中，开展一系列活动的一定组织。所有这些活动都能够通过价值链理论来诠释[8].价值链的优化是价值链理论运用的核心。价值链优化使价值链上的各环节协调，使各环节之间的关系达到理想状态。在波特大师看来，一个公司的营销管理工作做得再怎么突出，但是和生产作业环节衔接不好，最终也很难甚至根本不能成为一种战略性的优势。因此，价值链被视为判定竞争优势的基本工具。创造比竞争对手更高的价值是企业获得竞争优势的前提。而张鸣等认为，按照价值链的优化空间范围，价值链的优化可以分为两种类型：企业价值链优化和行业价值链的优化。如下图 2.2 的波特价值链构成图所示，表示了生产经营活动看似互不相同，但是又紧密关联。不难看出，行业价值链的优化基本属于营销的范畴。如 B 公司在具体的公司战略指导下，逐渐由专业化到精细化过渡，并不断扩大规模和效益，从而实现资金的回报率迅速提高的目的。他们一起为企业动态的创造了企业的价值，各种环节的链接就是我们所说的价值链[9].
2.3 竞争优势。
企业的竞争优势实质上是来自一个企业为客户创造的超过其成本的价值。价值可以说是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，也可能是所提供的独特效益补充高价而有余。因此，企业竞争战略的确定和实施有如下几个关键要素：第一就是要重视对政治以及经济环境、行业所处环境以及行业内外竞争对手等外部影响因素的准确判断；第二，应该充分了解企业自身的特质，这也同时是战略制定的关键。
这就要求企业对自身的情况有充分的认识，并以此作为战略制定的基础；第三，差异化是竞争战略的重点。需要衡量和评价企业自身的资源状况，来确立比较优势；最后，战略制定和战略实施同样重要。掌握了这几个关键要素，可以为本论文的研究提供很好的理论基础[10].为着名的波特五种竞争力构成图。这个模型是企业用来分析其竞争力环境的重要途径，同时也被广泛地运用于全球众多大型成功企业的战略制定。
2.4 企业战略选择理论。
战略选择是要确定企业应采取的战略类型。战略选择需要解决的重要内容就是如何处理好公司在将来一段时间的良性发展，不仅包括确定好企业的发展趋势、战略目标，同时也包括一个企业未来进军的领域以及其可持续经营的能力。职能战略的选择，即发展能力的选择。现阶段我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境。另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。现阶段，我国一般企业的战略选择主要依据首先是宏观政策参考的战略，以寻求有利的政策以及地理环境[11].另外，营销战略以及人才战略也是需要考虑的重要依据。这些依据成为了我国企业是否可以可持续向前继续发展、获得竞争优势的关键。企业战略选择通常来说主要分为三个方面来具体实施。
（1）制定战略选择的规划方案。
企业会有不同级别的管理者参与战略制定，但是参与相关分析和选择战略的参与度会有不同，所以我们企业发展战略的形成会有几种途径：即自上而下式、自下而上式及上下结合式。这三种方式各有利弊，其存在不同也互相有关联，其主要区别就是各自的发展战略规划的设计和决策时，管理层参与的权力是否分散。
（2）对战略方案进行评估。
对战略方案进行评估，可以通过定性指标，也可以通过定量指标。评估企业发展战略方案以选出最适当的方案一般要遵循两个标准：其一，评价战略方案要考查战略方案是否充分利用了企业优势，并同时排除了企业劣势对企业发展可能产生的影响，是否充分挖掘了发展机会并充分利用。其二，要充分考虑战略选择方案是否可以被企业或是组织的不同利益相关者共同接受[13].
（3）选择最合适的发展战略严格实施选择战略阶段主要是确定，并同时决策公司的最终发展战略规划。以确定最后付诸实施的发展战略，实现战略发展的近期目标与远期目标，最终，最大限度地促进房地产企业的核心竞争力[14].
2.5 房地产企业财务风险控制。
房地产企业的财务风险从其本质上说，就是一种微观的经济风险，是企业理财活动中风险的一种集中性的体现。财务风险也是房地产企业战略发展中碰到的一个重要问题，财务风险可以在两方面进行研究，主要分为狭义或者是广义。所谓的狭义财务风险就通常说的举债筹资风险，企业到期债权是通过货币资金进行补偿的。狭义的财务风险认为企业财务风险只是和企业的负债有关联，要是企业中没有债务就没有企业财务风险存在；广义的财务风险是企业的财务工作受到不定因素的影响，使得企业财务收益以及预期收益多方面出现一定的误差，企业的损失就会加大，广义的财务风险包含：包括投资风险，资金回收风险，筹资风险等等[15].
