4.3 互联网技术创新对腾讯公司发展战略的影响
4.3.1 互联网技术创新对腾讯公司人才战略的影响
本节将从人才招募、人才培养、人才管理三方面讨论腾讯公司的人才战略。
（1）人才招募方面，腾讯公司积极利用企业各个产品平台第一时间发布招聘信息，例如腾讯公司招聘、腾讯公司微信招聘、腾讯文学招聘等腾讯公司微信招聘公众号；人才招募步伐紧跟企业互联网业务发展步伐，例如 2014 年腾讯公司招聘还开辟了“MBA 全球招聘”页面，把招聘范围扩大到全球范围，紧跟腾讯公司互联网全球化战略步伐；此外还积极充分把握各个毕业季，第一时间发布校园招聘计划，网罗重点高校人才，和常年发布社会招聘人才信息，吸纳社会优秀人才，保证企业招募人才数量和质量。
（2）人才培养方面，腾讯公司强化企业文化价值观：“正值、进取、合作、创新”的同时，积极建立新人培训、导师制、双通道员工职业发展体系等培训和发展体系，帮助员工保持知识不断更新，以适应企业产品开发营销发展需要。之所以有这样的人才培养形式，是由互联网行业的特点“技术更新快”所决定，因此招募到企业的专业人才必须保持不断充电的状态，腾讯公司一直致力于为员工提供不断成长的环境。
（3）人才管理方面，互联网技术的应用已经渗透到企业的日常生活，如网络电话会议系统的应用与普及；同时互联网时代，企业也向着更加人性化，真正做到“以人为本”的方向努力。从腾讯公司员工大会、腾讯公司文化日、嘉年华到各种文体协会，为员工充分创造轻松舒适开放的工作环境和丰富的企业文化生活环境。正是互联网行业人才较传统行业更加年轻，并拥有较高教育背景，导致企业对互联网专业人才的管理需要有相对轻松的企业文化氛围。此外在团队建设方面，腾讯公司会按照 1:1 的比例把个体员工成长和团队业绩紧密结合在一起，并营造合作、创新的业务和团队开发氛围；重视团队建设的同时，更重视对个体员工的管理，以腾讯公司项目研发为例，对新老员工会采用不同的管理办法，对于新员工，会明确说如何做，具体到步骤；对于已经有一定工作经验的员工，只提供基本思路；而对于资深员工，只说明预期目标，具体实现方法和思路由员工自己决定，并给予员工更大的自主权，允许员工失败，让员工在快速失败中获得快速成长的机会。这也是由互联网技术不断创新所带来的特殊的企业生存模式和员工成长模式。
4.3.2 互联网技术创新对腾讯公司产品战略的影响
本节将从产品研发、产品竞争两个方面讨论腾讯公司产品战略。
（1）在产品研发过程中，腾讯公司把技术专利申请环节纳入到产品研发流程中，在充分保障创新成果专利化的、促进开发过程中同其他营销部门和用户支持部门协作的同时，推送更多的行业领先技术有助于开拓研发团队的视野，刺激创新，从而形成良性循环。最终研发领域的技术创新保证了腾讯公司产品的品质和产品实现的便利性，为腾讯公司产品带来更大的市场占有率。正是互联网技术不断更新的步伐迫使腾讯公司这样依附于互联网技术的企业把对新技术的追求发挥到极致。
（2）在产品竞争方面，腾讯公司创新之初采用成本领导战略，得以迅速有效的赢得用户，占据市场，例如即时通信工具 QQ 免费使用、QQ 游戏免费玩。但随着公司发展盈利的需要，开始通过挖掘现有产品中增值点，开发出 QQ 会员、超级会员、游戏币、道具等收费产品，此时企业已经将集中差异化和差异化战略引入到公司经营中：QQ用户分为普通用户服务、QQ 会员、超级会员几个服务等级，还可以从另一个层面分为个人用户和企业用户，通过为特定用户提供更高品质的增值服务获利。再到微信诞生，腾讯公司继续使用成本领导战略赢得用户、占领市场，然后运用差异化和集中差异化战略：微信用户也被分为普通用户平台、公众平台，公众平台进一步细分为订阅号、服务号和企业号，一方面通过完善微信群、支付、游戏等功能，提升产品自身服务性能，另一方面积极推进与京东、58 同城等合作伙伴的战略合作，扩展服务范围的深度和广度，从而为企业赢得利润创造空间。由于互联网技术的特点之一“分享”,导致互联网用户习惯于“免费”服务，但企业面临生存和盈利压力，所以腾讯公司采用先提供免费产品汇聚用户，然后从增值服务盈利的产品竞争战略，是互联网经济下的特殊产物。
4.3.3 互联网技术创新对腾讯公司用户战略的影响
本节将从用户需求、用户培养两个方面讨论腾讯公司用户战略。
（1）用户需求。回顾腾讯公司辉煌历程，从 1998 年即时通讯工具 QQ 诞生后几乎一夜间风靡全国，到 2013 年底微信用短短两年时间创下月活跃用户数 3.55 亿，成为时下最热门移动社交平台，其背后成功的原因是满足了用户需求，前者是满足用户对于沟通的渴望，后者是满足用户对于移动社交的欲望。在现实产品研发过程中，腾讯公司为了确保企业对用户需求的积极响应，将用户需求带进产品开发流程，例如腾讯公司的“10/100/1000 法则”,即产品经理每个月必须做 10 个用户调查，关注 100 个用户博客，收集反馈 1000 个用户体验，“用户反馈--改进--再反馈--再改进”,努力提供极致的用户体验。
（2）用户培养。近两年互联网技术在算法、人工智能等领域继续发展，腾讯公司在被动满足用户需求之余，主动出击，着手用户培养。例如，腾讯游戏定期举办游戏嘉年华为腾讯游戏玩家提供游戏分享平台，增强用户归属感，同时还多次举办高校游戏创作活动，让用户充分参与到游戏的创作中，给予用户参与感；此外腾讯文学围绕热点作家营建粉丝群等一系列用户培养行动。互联网从创立之初，就秉承着开源、分享的理念，经过几十年的发展，又回到原点：用户的忠诚度、口碑成为腾讯公司产品能否成功的主要影响因素之一，即该产品能否为用户带来快乐成为衡量产品优劣的标准。
用户培养除了包含从数量上汇集用户的意思，还有质量层面的含义，即培养用户付费习惯。跟随腾讯公司泛娱乐化战略，如何提高用户付费比例成为腾讯公司未来产品盈利的议题之一。根据企鹅智库分析，在现有腾讯公司产品线中，移动游戏是用户付费意愿最高的领域，愿意付费用户占到 50%,未来腾讯公司更容易从游戏入手培养用户付费习惯①。互联网时代是用户为王的时代，是口碑经济的时代，更好的满足用户需求，培养忠诚的用户群，成为腾讯公司产品继续保持领先地位的关键。
4.3.4 互联网技术创新对腾讯公司业务战略的影响
本节将从业务盈利种类变化、业务平台建设两方面就腾讯公司业务战略进行讨论。
（1）业务盈利种类变化。分析腾讯公司业绩报告，发现近两年腾讯公司业务利润来源主要围绕增值服务业务（含网络游戏服务和社交网络服务）、网络广告业务、电子商务交易业务几大块。
根据腾讯公司 2014 年二季度业绩报表，国内网络休闲游戏淡季 2014 年第二季度QQ 手机版和微信上智能手机游戏收入增长促成网络游戏收入增长 7%,包括社交网络、QQ 会员、QQ 空间订购服务、超级会员收入的增加也主要受益于移动平台销售增长，移动端已逐渐成为新的业务增长点。分析腾讯公司业务盈利模式变化的原因：
主要受国内互联网行业形势影响，即近两年国家对三网融合全面推进，网络、通信基础设施建设升级步伐加快，加上 3G 的广泛应用、4G 牌照的发放，提升了互联网接入速度，提高了网络覆盖率，推动腾讯公司业务战略从 PC 端向移动智能端转移。另截至 2014 年第三季度腾讯公司总收入、互联网增值服务业务（含网络游戏服务和社交网络服务）均较 2013 第一季度增加了约 50%,另外网络广告业务增加近两倍，但电子商务交易业务呈现明显下降态势。阅读三季度业绩报告，发现虽然移动端成为腾讯公司新的业绩增长点，但目前腾讯公司主营业务收入依然来自于 PC 端 QQ 会员、QQ空间订购服务、超级会员、QQ 游戏，因此从业务种类的角度，互联网技术创新对腾讯公司业务盈利模式影响更趋于润物细无声，以逐步渗透的方式改变各业务盈利比重，而电子商务交易业务急剧下降是企业主动战略调整所致。
（2）业务平台建设。多年来腾讯公司一直致力于业务平台建设，近两年尤其明显。
例如 QQ 物联平台建设，充分利用腾讯公司的渠道优势、信息优势、大数据计算优势、安全稳定优势，通过 QQ 软实力注入，在硬件厂商和消费者之间建立联接；又如腾讯游戏平台从线上到线下充分整合连接资源，涵盖游戏门户网站集中展示、游戏嘉年华活动举办、社交软件游戏产品智能分享式推荐各角落，构筑起一张无形的游戏业务平台网；还有微信社交生活平台，更是整合腾讯公司内外资源，从热点产品植入、垂直商家引入、付费模式保障一系列举措，发掘提升产品价值，巩固和占有更多市场份额，获取更大利润空间。
综上所述，互联网技术创新既带来了翻天覆地的质变，又带来了润物细无声的量变，可以说腾讯公司生于质变，长于量变。与其说腾讯公司是时代的幸运儿，不如说腾讯公司的企业战略更加适合中国互联网市场土壤，但未来跟随腾讯公司全球化的步伐，腾讯公司能否在互联网技术全球化的浪潮继续占据优势地位，不得而知。毕竟在一次次互联网技术更新迭代浪潮中很多企业新生、陨落，从微软视窗一统天下到苹果智能终端如日中天，从手机生产厂商摩托罗拉、诺基亚的陨落到谷歌安卓手机操作系统无孔不入，从 PC 平台一家独大到移动智能端风生水起，无不是由于互联网技术创新而孕育出新的产品和商机，从而引发整个产业新老更替，这正是互联网基因所决定--因技术创新而生，因技术创新而变。
4.4 腾讯公司当前企业战略分析
4.4.1 腾讯公司当前战略分析
（1）战略目标
为用户提供“一站式在线生活服务”是腾讯公司当前战略目标，具体内容涵盖互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务等。对于这一战略，可以从产品和服务的覆盖范围、内容和对象几个方面理解：
首先腾讯公司产品和服务的覆盖范围将遍布人们日常生活的各个角落，且紧跟互联网技术发展的步伐，这将决定腾讯公司产品和服务的广度，以及产品线的丰富程度。
由此不难理解：为什么腾讯公司要一方面继续巩固在 QQ、QQ 空间、腾讯游戏的增值服务领域的成果，另一方面又积极开拓、占领移动智能端软件综合应用市场，尽管前者已经相对成熟且拥有稳定的用户群和经营收入，即当前企业除广告之外的主要收入来源。
其次腾讯公司产品和服务内容将聚焦于网络社交生活，具体行动是尽力保持其在移动互联网入口上的有利地位，积极围绕以微信为代表的已赢得可观用户群平台，打造融移动社交生活、O2O、电商一体的生态系统，从而得以把握用户群从 PC 端向移动智能端转移所带来的拐点，即以手机为代表移动智能端业务快速增长，所创造的巨大市场空间。
再次腾讯公司产品和服务对象面向普通大众。即腾讯公司的产品将老少皆宜，服务的用户群也是最普通的网民，而非特定人群。这一点从 8.29 亿 QQ 活跃账户、4.68亿微信月活跃用户的数据中可以窥得，腾讯公司的用户群属于范众。
综上所述，腾讯公司用户群和产品服务内容从侧面决定了企业的产品和服务的覆盖范围必须足够宽广的事实，而产品线的丰富也造成了腾讯公司将面临多方竞争对手的局面。因此作为腾讯公司管理层的状态应该是一面做好当前业务，一面着手环境研究。管理者应时刻保持警惕，即意识到“若等到企业出现问题，才采取措施，则为时已晚”的事实。企业的经营管理类似马拉松比赛，腾讯公司管理者既要继续规范、高效率的运营好已有的市场，又要时刻关注竞争对手动态并积极做出战略调整，因此很多时候企业间的竞争是耐力和耐心的较量。当然，如果腾讯公司企业管理者仅仅把目光停留在企业间的竞争，未免有些狭隘，伴随着家庭物联、云服务，乃至工业 4.0的到来，对于腾讯公司来说企业间合作更有利于企业长久发展。纵观腾讯公司发展，虽然与中国互联网发展历史同龄，但比较那些百年企业，腾讯公司非常年轻，而腾讯公司当前的企业战略特点就是“走好每一个阶段，把握行业拐点”.
（2）战略措施
腾讯公司当前具体战略措施归纳起来是“一个中心，三个基本点”,即以开放性积极发展战略为中心，秉承连接性、高效性、竞争性积极发展战略三个基本点，下面分别具体论述。
首先，具有开放性特点的积极发展战略。
即在腾讯公司的网络平台上推出开放的第三方开发环境，以打造大型生态圈，和众多的业界同盟实现共赢。2011 年腾讯公司推出开放平台，标志着腾讯公司正式开始施行开放战略；此后腾讯公司开放多终端业务，打通了 PC 端和移动端之间的路径，扫除了未来智能硬件海量端口连接障碍，帮助后来者更加方便的获取跨平台优质精准流量资源--由 QQ、微信、应用宝、QQ 浏览器、手机管家等构成的流量矩阵；2014年腾讯公司继续秉承开放战略，大刀阔斧从垂直领域进行整合，将电商京东、生活产品大众点评、四维图新等产品纳入微信家族，借助外力丰富产品内容，增加用户活跃度和黏粘度，提高产品差异化，增强核心产品竞争力，保障自身产品品质，提高资产投资效率，因此从某种程度上理解，开放性积极发展战略更是一种化被动为主动的企业战略。综上所述，回顾腾讯公司企业发展历程，经历了从腾讯公司创始人马化腾以“模仿是最稳妥的创新”回应外界指责，到以“最受尊敬的互联网企业”为企业愿景，孵化更多自主创新产业的转变，以及从曾被动清理珊瑚虫 QQ 等第三方软件，到积极建立腾讯公司开放平台，为广大软件开发者提供 OpenAPI、建设创业基地等扶持办法，帮助创业者找到机会和获得成功的转变，可以窥得腾讯公司管理者顺应时代召唤调整企业经营战略，最终走上开放性积极发展战略的变化。
其次，具有连接性特点的积极发展战略。
即实现腾讯公司各个产品、各个平台之间的连接，最大化利用用户资源和现有服务，并提升用户体验。开放性积极发展战略为实现“连接”提供了平台基础。未来在PC 端，腾讯公司在开放亿万级用户产品平台基础上，将连接起更多产品和服务；在移动端，腾讯公司也将推动以应用宝为先锋的多平台流量分发，以连接起腾讯游戏、社交、生活等更多产品和服务；在硬件平台领域，腾讯公司继续依托 QQ 物联，开放更多社交智能硬件端口与外界联通和整合，以微信智慧家族为例，未来会通过微信开放平台把硬件生产厂商和用户进行连接，还会把个人可穿戴设备、家庭智能设备进行连接，用户可以通过微信进行分享、交流；通过这些具体措施，实现腾讯公司分享、合作、共赢的企业目标。
再次，具有高效性特点的积极发展战略。
高效性积极发展战略有两层含义：一方面指的是增强执行力，快速占领市场；另一方面是指腾讯公司重新审核现有投资组合，进行“减肥”,去除“赘肉”.腾讯公司在执行“高效”迅速占领市场的战略方面：微信从 2011 年正式推出到 2014 年 10 月，短短三年时间创下拥有 4.38 亿活跃用户、800 万公共帐号、以 1.5 万/天的速度增长的战绩；2014 年腾讯公司年度流量成长明星应用宝（目前最主要的应用分发平台）也创下单日分发量突破 1 亿大关的不俗战绩。同时，腾讯公司在执行高效战略的过程中，忍痛将那些不能给企业带来更大效益的业务割去：腾讯公司从几年前 7 大业务体系（即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务、广告业务）到如今“6+1”（互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群、企业发展事业群、技术工程事业群和 2014 年新成立的微信事业群）事业群，腾讯公司电子商务经历了从作为单独业务体系，到成为腾讯电商控股公司，再到将大部分电商业务和资产战略出售给京东的转变，我们可以看出腾讯公司在企业资源布局电子商务这一领域做减法，省去不必要的运营成本；其目的是集中企业优质资源，更加高效的投入到以微信为核心平台的 O2O 生态圈。
为了实现高效性积极发展战略，2014 年 2 月腾讯公司与 O2O 本地生活领军企业大众点评建立深度战略合作，打造中国最大 O2O 生态圈；3 月腾讯公司与领先的自营电子商务企业京东建立战略合作关系，打造中国电子商务行业全新格局；同月腾讯公司宣布战略投资房地产电子商务企业资乐居，凭借微信平台，打造移动房产电商平台；6 月腾讯公司和分类信息公司 58 同城建立战略合作伙伴关系，强化本地服务生态系统。通过这一系列战略行动，腾讯公司与各垂直领域的领先者进行战略合作，让更加专业的企业做更加专业的事，将不同的产品和竞争优势聚合于微信平台下，进一步加强核心产品优势，实现更加高效运营企业核心业务的目的。
最后，具有竞争性特点的积极发展战略。
竞争性积极发展战略也是腾讯公司最具特色的一条战略措施，不是指与企业外部竞争对手的竞争，而是指腾讯公司通过挖掘资源在企业内部培育多个明星产品进行企业内部的产品 “竞争”,比如微信和手机 QQ、财付通彩票和 QQ 彩票等。通过企业内部适度竞争，一方面赢得市场先机，化解外部竞争压力，另一方面也给予更多新产品孵化的机会，从而增强企业整体生命力和竞争力。马化腾曾说过，如果腾讯公司没有微信将是一件非常可怕的事情，可见在互联网技术日新月异的时代，企业生存危机感是何等重要，而竞争性积极发展战略让企业从管理层至普通员工时刻保持危机感。
4.4.2 战略优势与潜在问题分析
（1）战略优势
腾讯公司战略优势将从品牌优势、渠道优势、盈利模式几个角度分析。
首先品牌优势。腾讯公司家族拥有以 QQ 系列为代表的明星元老业务，还拥有以微信和应用宝等为代表的明星新秀产品，丰富而多元化的产品线，为腾讯公司打造更多明星产品提供了肥沃的土壤。同时腾讯公司深度发挥品牌价值，包括围绕明星产品价值进行深挖，如 QQ、微信等产品细分出不同等级和类型的用户群；提炼品牌核心价值，以微信为例，提出连接一切，让微信承担连接器功能的产品战略路线。此外腾讯公司还充分通过产品规模、速度、领导品牌表达等具体行动提高品牌价值高度，通过语言、文字表达抢占客户的心智高度，让受众在第一时间对公司产生尊重感。如短短一年不到时间，腾讯公司围绕微信进行密集战略投资，完善、丰富平台服务，使其从单纯的社交通讯工具演化为融娱乐、餐饮、打车等综合社交消费生活平台，彻底提升产品本身的价值地位。
其次渠道优势。腾讯公司丰富的产品线给腾讯公司产品的分发提供了充沛的渠道资源。加之，互联网技术的发展让产品之间相互渗透的机会大大增加，腾讯公司充分利用多平台优势，通过平台间各个渠道便利，进行用户流量导入。例如通过小小的应用宝 APP 软件下载平台，腾讯公司很巧妙的实现了游戏推广、社交软件推广、广告推送等多重功能，宛如八爪鱼般将触角伸向各个角落，而用户也不知不觉沿着其触角进入腾讯公司家族不同的产品平台。
再次盈利模式。 经过十多年经营，腾讯公司积累了丰富的盈利模式经验，从 QQ系列产品的成功运营可见一斑。分析腾讯公司的盈利模式主要围绕增值服务，从移动通信增值服务，到以会员、社区为代表的互联网增值服务以及网络广告服务。而且腾讯公司还非常善于将原有成熟的盈利模式移植于新兴平台，继续获取利润。例如微信游戏的收费模式，就是沿用 QQ 聊天工具的策略，即先通过免费模式聚揽人气，而后才对用户分级收费以获取利润。同时，腾讯公司还积极开拓新的经营模式，如在微信平台上，扣除第三方经营者部分流水费率，以及利用信息流用户精准定位技术，推送广告，以及腾讯公司一直希望打造的“平台化生态圈”的盈利模式--由腾讯公司营造生态环境，吸引平台用户，即买家和商家在平台上进行交易，腾讯公司通过交易的过程中的服务费用获利。因此在企业盈利过程中，腾讯公司时刻将企业经营活动聚焦于赢得用户，增加客户满意度，继而从当前产品和服务中挖掘企业利润，整合企业内部资源与外部资源，实现客户价值和企业利益最大化，和执行与之配套的企业战略活动。
（2）潜在问题
事情都具有两面性，腾讯公司在拥有以上众多战略优势的同时也面临一些潜在问题，下面将从腾讯公司近期投资行为所带来的压力和风险、产品商业变现压力、企业应变能力等问题逐一分析。
第一，因腾讯公司近期密集投资行为所带来的压力和风险。腾讯公司自上市以来，总共对外投资近 600 亿人民币，而根据腾讯公司业绩新闻稿报道，2014 年，腾讯公司为布局 O2O,投资相关领域（本地生活服务、打车、电商、医疗等）超过 150 亿人民币，占腾讯公司历年对外总投资的 25%以上。另根据腾讯公司 2014 年第三季度财报显示，公司现金净额较去年同期下降 38%,企业大笔投资支出显然已经影响企业现金流量，至于是否影响到企业正常运营，需要看公司在移动领域的营业收入，以及公司下一步战略活动。因此一段时间内，腾讯公司把大量资金密集投入某一个领域，企业资金运营的压力、来自股东的压力以及可能错失其他机会的风险，都是企业必须面临的问题。
为什么腾讯公司要耗费大量现金流去投资或收购 O2O 公司？分析后不难发现腾讯公司这些投资行为主要围绕在社区生活、电子商务垂直领域，这些都是腾讯公司需要完善自己的 O2O 生态链所欠缺的地方。腾讯公司现有的业务领域已经接近饱和，必须寻找新的发展方向和增长点，而 O2O 和移动互联网市场正是互联网业的下一个掘金点。根据腾讯公司 2014 年底季度财务报表显示，网络游戏 7%的增长主要得益于QQ 手机和微信智能手机游戏，电脑游戏已经进入成长停滞期；同样社交网络 15%的增长也是得益于移动平台销售增长，由此可见作为腾讯公司主要收入来源的游戏和社交网络增长点已经从 PC 端向移动端转移。再结合腾讯公司 2014 年主要战略投资，以围绕移动智能端打造类似于 QQ 的一站式服务平台，这样做的目的一方面是追随互联网领域的发展方向，另一方面是市场竞争（腾讯系和阿里系的竞争）和企业自身生存的需要，以便使企业在新的增长领域赢得先机。
虽然互联网在中国发展不到二十年，但互联网行业内各个领域已经形成几强独大局面，即大家都积累了相当的企业实力，某一个领域一旦做的比较成功，其他企业会蜂拥跟进，互联网行业进入白刃厮杀阶段，竞争异常激烈，加上技术向极致性发展导致互联网行业内相互渗透度越来越容易，一部小小的手机囊括浏览器、游戏、地图、打车等等各种应用软件，哪家企业的平台占据了用户手机空间，哪家企业就就有可能顺藤摸瓜，在现有成绩上大做文章，从而赢得更大市场和利润。
腾讯公司微信就是最明显的例子，尽管根据腾讯公司业绩统计，超 11 亿的注册用户和 4.68 亿的月活跃用户数据让微信看起来很风光，但 2015 年初 BAT（baidu、alibaba、tencent）中其他两家也磨刀霍霍，百度则推出针对线下企业的“直达号”①、阿里支付宝直指微信公众号的“服务窗”,以及阿里计划战略投资智能手机生产厂商魅族②，其战略意图与小米先自己生产手机，而后在手机上布局自己的生态系统如出一辙。由此看见，来自竞争对手的压力让腾讯公司在以微信为核心平台的 O2O 生态系统的路上走得更加惊心动魄。当然面对行业内残酷的厮杀腾讯公司也积极应对，在企业整个产品线上，显然仅仅一个“微信”还不够，于是 2014 年尾腾讯公司又一个明星诞生了--应用宝，从年底总结的大加赞赏，到铺天盖地的广告宣传都显示出腾讯公司对这个新星的重视程度。最终在这一轮竞争中，腾讯公司能否凭借以微信为代表的明星新秀产品打败众多对手，延续当年 QQ 家族一统天下的市场优势地位，还有待进一步观察。
第二，腾讯公司商业变现所面临的风险。尽早实现商业变现无疑将大大降低这轮密集投资所带来的风险，如何通过极致的用户体验，更高效的推动和实现商业变现，成为腾讯公司面临的又一个潜在问题。腾讯公司在以微信为代表的移动平台商业盈利模式上务必需要走得很小心。新浪微博今年来的衰落就是一个典型的反面教材。微博一直没有找到合适自己的盈利方式，后来为了上市急于求成，强行向用户推送广告，以及向用户推销各种无聊的游戏应用，导致大量高质量用户的流失，再加上其吸引用户的首要媒体属性的减弱和丧失，使其渐渐衰落。
目前腾讯公司微信除了向游戏玩家收取费用，和向服务号、公众号收取认证费用外，面对众多第三方使用者接口资源都是免费开放，可谓一心吸引更多使用者，搭建微信生态系统。但微博的前车之鉴，让上市公司腾讯公司的管理者不得不考虑微信商业变现的途径。2015 年初，腾讯公司首次在微信投放广告，这不同于传统意义的广告投放，而是基于大数据的精准信息流广告投放，以让广告成为用户生活的一部分为目的，最大限度的不影响用户体验。根据企鹅智调查《微信社会经济影响力研究报告》显示，微信关注公众帐号的用户中约 40%用户以获取知识、咨询为目的①，一旦微商发布的信息不能满足或者影响到用户获取信息，那么将直接危及用户对公众帐号的关注度，因此腾讯公司在微信商业模式之路走得必须谨慎。不仅仅因为微信超 11 亿的用户、4.68 亿的月活跃用户，还有腾讯公司对于微信商业帝国的运营策略，即首先将用户汇聚于平台上，增加用户黏粘度，其次为商家搭建好配套商业环境，创造快捷通畅的商业入口，再次针对某一个行业或企业一对一提出解决方案，实现更加专业个性化服务，最终让微信成为互联网时代人们衣食出行必不可少的 ID,乃至唯一。但是资本补贴总有干枯的一刻，腾讯公司能否及时实现商业变现，获得回报呢？一度微博发展的很火，但因为没有及时将极致的用户体验转变商业变现的可观回报，而迅速被互联网新技术带来的新体验所替代。
第三，腾讯公司在企业应变能力领域面临的挑战。提到腾讯公司首先想到的是引以为傲的海量用户：8.29 亿 QQ 活跃账户、4.38 亿微信账户，以及众多明星产品，从 PC 端 QQ、QQ 空间、游戏大厅到移动端 QQ、微信、应用宝、手机浏览器、空间、安全管家等九大业务。但是这些业务或者产品终究只是企业内部的一个或者若干几个部门，在企业间竞争中，面对一家倾企业所有只专注于从事该项业务或产品运营的小型企业，是否能做的更加专业、更加成功？航母固然抗风能力强，但从另一个角度分析，小品牌、小团队战略相比大企业更加灵活、更益于随时顺应市场进行战略调整。
业界一位 CEO 曾说过，除非你的建议比现有产品好十倍，否则企业一般不会接纳。当年雷军向摩托罗拉 CEO 抱怨自己的摩托罗拉手机多么不好用，可惜直到摩托罗拉被收购，这些问题也没有得到解决。大团队、大品牌进行产品调整、更新需要调动更多企业内部资源，如果是小品牌、小团队操作起来会不会更加容易，整个企业也更加具有活力？大企业部门之间的壁垒、扯皮，资源内耗已经成为制约企业发展的几个主要因素，一个独立小型企业 CEO 就可以立刻决定，企业战略与企业资源契合度更高，而大型企业必须考虑更多企业内部业务资源关系协调的问题，因此如何高效管理企业资源、协调产品间利益关系成为腾讯公司面临的又一个潜在问题。
