3.4 三种劳务派遣工转换方式对比分析
截至 2014 年 12 月，JC 公司通过劳务派遣工转正、自制产品转外购及业务外包，实现了最初制定的目标，共减少劳务派遣工 138 人，完成了集团公司的要求，为达成国家对劳务派遣工比例的规定探索出可行的经验，奠定了较好的基础，从系统的看劳务派遣工削减工作，也存在一些问题。综合比较，三种方式各有利弊。转为集团内的合同制员工是 JC 公司和劳务派遣工最青睐的方式，根本上解决了 JC 公司一线员工年龄偏大、断层，人员短缺的有效方式。
成为 JC 公司合同制员工后，员工具有企业归属感，愿意为企业的长期发展做出自己的贡献，能根据企业的需要提升自己的业务知识和技能，十分利于公司长期的人才培养。
虽然通过这种方式转正的劳务派遣工平均每年只占 3%左右，大多数不能转正的劳务派遣工，也认为这种采取统一客观的评价方式十分公平，仍然对 JC 公司怀有希望，不存在抱怨情绪，对公司比较忠诚，不愿离开公司，有 33%劳务派遣工在 JC 公司工作 7 年以上。这些劳务派遣工大都努力工作，不断学习工作技能，争取获得公司荣誉和技能大赛名次。这方式激励员工不断成长，本质上支持了企业的持续发展。
JC 公司通过自制件转采购减少劳务派遣工的方式是一种比较简单的做法，操作相对简单，目前汽车零件供应资源丰富，容易寻找供应商。产品和用工人员同比减少，完成零件采购和劳务派遣工削减后没有后续麻烦，公司只接受合格零件，供应商对供应零件的数量、品质和交货周期负全部责任。但这减少劳务派遣工的方式会增加企业的成本，零件改为采购后 JC 公司的工业增加值自然会减少，制造过程中的利润转让给供应商，同时对劳务派遣工的经济补偿金额也很大，短期成本增加明显，对公司的利润有一定影响。通过削减公司业务来减少劳务派遣工实际上是一种饮鸩止渴的做法，是一种短期行为，不利于公司的长期发展。公司裁减了劳务派遣工产生了负面激励的效果，劳务派遣工感觉不受公司的重视，对公司不再依赖信任，工作岗位不稳定，缺少安全感。从而将员工自身的职业生涯和公司的发展分离，认为在 JC 公司工作只是暂时的过渡。
通过业务外包方式减少劳务派遣工最有效的途径之一，可以选择的范围广，减少的人数多。因为设备、场地等生产要素为 JC 公司提供，成本上比完全采购节约，但工业增加值比完全自制低，加上劳务派遣工的一次性经济补偿和工伤人员一次性就业补偿件，成本上升比较明显，影响公司利润。在生产管理、质量控制和信息沟通等方面，两个公司间多了沟通的界面，增加了工作量，短期内不利于质量保证。而且对于一些项目的管理没有完全划分清楚，比如设备日常维护由承包商负责，设备大修或故障维修由 JC 公司负责。但双方维修人员对于员工操作不当导致的故障问题常有争议，管理中仍存在问题，工作标准和流程有待于继续完善，因此，业务外包是操作难度较大，比较复杂的一种减人方式。同自制转采购的方式相近，业务外包也是一种针对国家政策的一种临时应对措施，没从根本上解决 JC 公司人员短缺和企业长期发展的问题。虽然劳务派遣工转变成承包商的员工后工作岗位、地点和待遇没变，但也彻底失去了转为合同制员工的可能，不利于企业长期发展。自制转采购和劳务外包的方式动摇了其它劳务派遣工对在 JC 公司的信心。
通过对三种方式的比较，劳务派遣工转正是最好的选择，通过这种方式减少劳务派遣工人数风险小，操作相对简单，无论对企业发展、员工个人发展还是成本及品质的改善都能有好处。通过效果比较表我们可以看到，劳务派遣工转正产生的效果最好，综合得到 20 分，远远高于其它两种方式。其它两种方式的综合分基本相同，虽然自制件转采购的综合得分要比业务外包高一分，但在减少劳务派遣工的效果上是最好的。【1】
