绩效管理相关理论和方法

　　2绩效管理相关理论和方法

　　2.1绩效管理的内涵

　　2.1.1绩效管理的基本概念

　　20世纪80年代后半期和90年代早期，人们开始重视对人力资源管理理论和实践的研究，绩效管理作为人力资源管理的一部分，也逐渐被人们重视。在绩效管理思想发展的过程中，人们对绩效管理的认识是不同的，主要有以下三种观点。

　　以英国学者罗杰斯（Rogers）和布瑞得鲁普（Bredrup）‘为代表认为绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略，以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。在此种观点看来，绩效管理更像战略或事业计划等，而个体因素不是它考虑的主要对象。以艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔4为代表的学者认为绩效管理是管理员工绩效的系统，将绩效管理视为一个周期，看作是组织对一个人关于其工作成绩和发展潜力的评估和奖惩。从第二种观点不难看出绩效管理就是一个完整的循环，管理者与员工之间把业务管理融入这个循环以实现业绩的改进，我们通常把这个循环叫做PDCA循环。

　　笔者更倾向于第二种观点，且以这种观点为指导来研究员工绩效的持续提升。

　　2.1.2绩效管理和绩效考核的区别

　　在朱飞（2010）《绩效激励与薪酬激励》6-书中指出绩效考核是指考核主体釆用科学的考核方法，把员工的工作职责履行程度、员工的工作任务完成情况和员工的发展情况与事先拟定的工作目标和绩效标准对比得出考核结果并把结果反馈给员工的过程。绩效管理与绩效考核有着明显区别，主要表现见下表。

　　2.1.3人力资源管理中绩效管理的重要性

　　绩效管理是人力资源管理系统中的一大模块，并与人力资源管理系统中的其他模块紧密相连。绩效管理在人力资源管理系统中作用重大，占领着人力绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常制定薪酬的主要依据是职位价值、绩效和任职者的胜任力。一般薪酬中比较稳定的部分由职位价值决定；而变化的部分则由绩效决定。

　　绩效是人员翻选的一种方式。通常通过对人员的“潜质”和“显质”的认识以确定郵选结果。绩效管理主要是针对人的“显质”进行的，企业要选择适合企业发展的员工，通常要对员工的绩效管理与考核记录进行总结分析。培训幵发是绩效管理的重要工作。绩效管理的目的是根据绩效评价的结果进行面谈，了解员工在工作中的不足，通过设计和实施培训开发，进而改进和提局绩效。

　　2. 2绩效管理的基本流程

　　在朱飞（2010）《绩效激励与薪酬激励》8-书中指出绩效管理流程分为六步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效改进和导入、绩效考核结果的应用。绩效管理由这六大步构成一个循环。

　　2.2.1绩效计划

　　绩效管理从绩效计划开始，员工和上级沟通，根据员工岗位职责、该年度重点工作事项，讨论制定自己年度内的考核指标，以及完成该考核指标需要的支持、可能遇到问题、难题及解决预备方案，通过员工与上级沟通，彻底达成一致意见。绩效计划是衡量员工绩效的基础和关键。

　　2. 2. 2绩效管理的过程控制

　　员工按照已经沟通制定的考核指标，开展年度工作。作为上级需要做好工作追踪，及时通过与员工沟通，了解员工工作进度，各项考核指标达成情况，并给予点评和指导，员工做的好的地方给予鼓励和表扬，员工做的不好的地方及偏离规定方向的地方，给予及时纠正和指导。另外，如果实际情况发生重大变化，考核指标需要调整的，及时员工沟通，调整年度考核指标，修订年度绩效计划。

　　2. 2. 3绩效考核和评估

　　在前期绩效计划制定和绩效管理沟通的基础上，通过年终绩效数据收集和平时绩效档案记录，客观开展绩效评价。绩效考核是一个持续的过程，不能一点盖面，一件事情决定员工完成工作好坏，应结合员工所有考核指标和全年的表现给予比较全面、客观评价。

　　2. 2. 4绩效反馈和面谈

　　绩效结果出来后，通过反馈和面谈，将考核结果告诉员工，哪些做的好，哪些还需要完善和提高，倾听员工的理解，对理解不一致的地方应与员工做好充分沟通，最终与员工就绩效结果达成共识。

　　2. 2. 5绩效改进和导入

　　绩效管理工作中最为重要的一个流程是绩效的改进。绩效管理最为重要目的和意义是通过评价、反馈、沟通，帮助员工提升能力、改进态度，最终帮助员工达成企业经营目标。绩效导入就是根据考评结果和有效沟通，发现员工技能短板，并了解员工的发展需求，员工未来需要哪些支持和培训，管理者在员工技能提升方面给予有效帮助和支持，最终使绩效管理起到提升员工技能和组织绩效的目的。

　　2. 2.6绩效结果应用

　　绩效考核结束后，进入考核结果应用工作环节。上级和员工按照员工拟定发展改进计划，幵展绩效改进工作。公司培训部门，根据员工考核结果，准备有针对性的培训课程，开展员工培训。最后，为使绩效管理起到带动和引领作用，绩效结果必须与员工年终奖金分配、晋升、加薪、评优、岗位调整等相挂钩。

　　公司应对当年度整个绩效管理的流程开展情况，进行总结和分析，进而完善下一轮绩效管理工作。绩效管理是一个闭环，在动态中不断循环。

　　2. 3绩效管理技术保障

　　2.3.1基于目标管理的考核体系

　　目标管理通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。它是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，基本内容包括制定和分解目标、实施目标过程中的管理、目标成果评价。目标管理具有一些明显的特点。首先，目标具有强烈的自觉性，它主张在整个管理过程中实现自我；其次，目标管理具有广泛的民主性，是一种民主的管理；再次，目标管理具有极强的现实性，是以目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效。

　　目标管理的优点形成激励，有效管理，明确任务，控制有效；也有不足之处，如强调短期目标，目标设置困难，目标商定可能会带来管理成本的增加等。

　　
　　2.3.2基于关键绩效指标的考核体系

　　在付亚和、许玉林（2009）《绩效考核与绩效管理》11 一书中指出KPI是企业绩效管理的基础，它是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，具体是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　关键绩效指标具有系统性，围绕公司使命、愿景、战略、整体效益展开，层层分解、层层关联、层层支持；可控与可管理性；价值牵引和导向性。关键绩效指标体系的优点是能使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系；传递市场压力，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题；加强员工之间的相互配合；建立对员工行为进行激励与约束的管理系统；通过绩效考核，为企业价值分配体系的建立提供系统的框架。

　　KPI固然是一种先进的绩效管理思想，但实际应用中要注意以下问题：不同部门应有不同的KPI组合，不同部门的KPI应有不同的特点和着重点；KPI与绩效目标的衡量，KPI是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标，除了 KPI外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等；KPI可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；激励指标与控制指标相结合；指标设定固化；应用KPI系统指标滞后，缺乏必要的沟通过程。

　　2. 3. 3 360度考核方法

　　在朱飞（2010）《绩效激励与薪酬激励》-书中指出360度绩效考核又被叫作全方位绩效考核，即被考核者分别由上级、下级、同事、自己和相关客户进行考核与评价。这种考核方式能综合各方意见，从而扬长避短，避免上级单方考核的片面性，使绩效考核更加的准确客观，并让相关人员积极参与，发挥团队合作精神，达到绩效改进的目的。

　　360度绩效考核的优点：能使绩效考核中收集的信息较为全面，能在参与互评的员工之间形成一种制衡机制，使各方的评估更趋于客观公正，能更好地考核员工的综合素质、个人能力等一些难以量化考核的项目。360度绩效考核的缺点：大多数360度反馈法的专家都坚持反馈信息匿名给出，难以影响到反馈的价值，难以做好绩效改善；成为管理者不愿管理员工的借口； 360度考核的工作量大，而且耗费大量经济与非经济成本。