4 YRCD公司绩效管理分析
4.1 YRGD公司实施绩效管理的公司现状分析
YRCD公司自成立以来，就以建成中国西部地区规模最大、功能最完善、配套最齐全的综合型现代一级批发交易市场为公司发展的战略目标，各项业务围绕战略目标相继开展，同时幵展对企业内部管理建设，已明确各岗位划分，形成了各岗位的基本职责，并在企业内部幵展了绩效管理工作。但YRCD公司因公司成立不久，缺乏具体的战略目标和业务发展规划，各项业务流程尚未实现优化，企业内部管理未见到实质性成果，引入的绩效管理更多的是走过场，形式化，未真正起到应有的作用。
绩效管理是否顺利实施与企业管理的方方面面都有着密切的联系，在企业缺乏明确的经营发展战略、合理的组织构架、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件下，绩效管理将由于缺乏坚实的管理基础而导致效果不理想。从YRCD企业的现状看，因YRCD企业成立时间不长，各项业务初步开展，各项流程在实施磨合中，基础管理较为薄弱等问题，YRCD公司迫切需要加强企业内部管理系统建设。
4.2 YRGD公司绩效管理体系分析评价
4.2.1目标管理的缺失
（1）目标设定困难
YRCD公司属农产品物流行业，因该行业发展还不成熟，行业内竞争不规范，同时受国家和地方政策的影响大。因不可控因素多，公司目标设定困难。
制定部门目标时，都希望本部门能得到公司最大的资源支持来实现有把握的业绩指标，由于绩效成绩决定着部门内部的报酬，因此部门之间配合不畅，甚至为了从公司的整体利益中为本部门多争取好处而相互拆台。类似，员工要考核业绩，都不愿意提出经过自己最大努力能达到的目标，而是提出容易实现的低目标，从而使公司的创新精神和挑战精神逐渐消失，员工都盯住短期目标，追求眼前利益。
（2）目标执行
目标管理使公司员工的注意力都集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。由于YRCD企业属于成长期，业务发展还未成熟，同时新业务的不断推出，部门领导往往忽视适时的给以员工行为指导。
员工在完成所制定的目标时，需要公司能够及时提供一定的工作条件和配备必要的工作资源，给以员工在人力、物力上的支援与协助。同时，员工要完成所制定的目标，也需要其他部门的支援，在必要的时候，上级领导应协助进行“横向联系”,加强部门之间的协助，推进目标的顺利达成。
目标在执行过程中，因不可控因素的变化，比如国家政策或地方政策的调整，目标需要重新分解和调整，考核中目标的分解和调整至关重要。
（3）目标评估和反馈
工作开展中，所面临的内部条件及外部条件时刻都在发生变化，因此必须要有一个双向沟通的平台，实现管理控制，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么同时也使上级主管清楚目标工作进度，需要给员工提供哪些帮助和指导以促进目标的顺利推进。
4. 2. 2考核指标的设定
（1）设立关键绩效指标原则
设立关键绩效指标着重贯彻以下四大原则：一是目标导向原则；而是SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、与公司及部门目标相一致的、时效性），三是执行原则，四是客户导向原则。
（2）不同级别员工绩效指标的制定
YRCD公司员工文化差异性较大，大专以下员工占公司总员工的57%.在绩效考核中，经理级员工的知识含量普遍较高，以结果性指标为主，重点考核能力和最终业绩，但对大部分的普通员工仍实行结果性指标则行不通。在对普通员工的年度考核中，对签订的目标责任书完成情况进行考评，在指标设定中，因部门工作大部门是共同协作完成的，难以量化每人的实际完成量。同时，在普通员工的月度考核中，难以界定已完成整体目标的具体结果。因此，普通员工的指标应重点设定过程性指标，对员工的工作过程进行控制，重点考察被考核人完成工作的总体数量、效率、态度、合作精神等。
特别是农产品物流企业，因为它的服务客户来源广，文化程度参差不齐，素质差异大，在普通员工的考核指标中设置客户满意度、投诉率等行为性指标就特别重要。在KPI设定中，一般遵循越是高层管理者，对公司最终经营成果负责，多采用结果性指标；越是基层管理者，更多的是对上级指令的执行，多采用影响公司最终经营结果过程性指标。
（3）关键业绩指标的调整
YRCD公司严格按指标进行量化考核，这样对考核的好处是刚性增强了，但业绩指标的完成情况与外部环境、客观条件都密不可分，特别是指标预测不准、外部环境发生较大变化仅“以业绩论英雄”也有失公允。
（4）普通员工能力素质指标的缺失
YRCD公司的年度考核中，普通员工只考核工作业绩，忽略了普通员工的能力素质考核。在实际考核工作推进中，经常出现以下现象：一方面公司对员工的个人素质能力难以把握，忽视了对员工的培训，对公司及员工的长远发展不利，因员工自身能力在公司难以提高，各人职业规划无从提及，因此员工对公司的忠诚度不高，离职率居高不下；另一方面只对业绩考核，工作业绩考核成绩作为员工晋升的唯一依据，公司有出现新晋人员“高处不胜寒”的现象，职级提升后，工作热情殆尽，严重影响了工作的正常幵展和员工的自身发展。
因此，对普通员工仅进行工作业绩考核难以达到考核结果，在考核中，工作业绩占主导，但一定不能忽视员工素质能力考核。素质能力与岗位胜任度密切相关。
（5）绩效指标的提取渠道单一
YRCD公司关键绩效指标提取重点分析了企业的战略目标、部门和员工的工作任务，YRCD公司未对工作岗位进行全面分析，提取的关键考核指标不够全面。因此考核结果对员工的工作指导还比较欠缺。
建议YR⑶公司在绩效指标的提取中加入工作分析法。在提取绩效评价指标过程中，首先分析工作岗位的职责，然后分析该工作岗位任职者需要具备哪些能力；再次，确定以什么指标来衡量任职者的工作职责和能力，并根据其重要性赋予不同的权重，从而明确各个职位的绩效评价指标。
（6）绩效标准的制定
YRCD公司在根据不同的绩效指标制定绩效标准时分别釆用了描述性标准和量化标准。在制定描述性标准的同时对YRCD公司日常发生的工作行为或时间进行了认真分析；量化标准的制定参考了 YRCD公司的历史数据和绩效目标YR⑶公司在做了大量分析之后拟定了各项绩效指标的绩效标准。YRCD公司受岗位分析不全面等因素的影响，绩效标准的制定尽管力求科学合理，但还需要不断的完善。
4. 2. 3绩效考核方法
现在大部分公司都较青睐“360度考核”.YRCD公司也不例外。YRCD公司根据公司的实际情况，业务开展任务重，时间紧，尽量提高工作效率，节约时间成本，同时YRCD公司信息化系统建设薄弱，未形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台。所以YRCD公司实施经过改良的360度考核，在一定程度上适应了公司的现有情况。但在操作中存在一定问题：YRCD公司部门考核由上级考核；经理级及以上员工的业绩考核釆用自评和直接上级考核，自评不占权重；经理级及以上员工的素质能力考核由上级考评和互评组成；普通级员工考评由自评和直接上级考评组成，员工自评不占权重。所有考评领导班子可召开会议对考评结果进行调整和修正。
（1）普通级员工考核
YRCD公司在考核中旨在让最了解情况的人而不是所有的人来做评价。所以普通级员工，因部门领导对其工作推进情况全程把握，最了解其工作，由直接上级考评得分作为最后绩效结果。但对普通级员工不能实行一刀切，应该针对不同的岗位考虑，比如对一些关键性岗位则应该全面考核，如对客服岗位则应该加入客户满意度考核；对营销支持类岗位应加入公司平级调查等。
（2）经理级及以上员工考核
对经理级及以上员工的考评太过简单，考核结果不全面，难以形成对工作的指导。目前的这种考评，结果会造成部门与部门之间配合不够，甚至出现相互拆台的现象，比如说财务负责人为了更好的达成费用指标，会尽可能的缩减幵支，而业务部门负责人为了达成经营目标，需要财务配备足够的经费，如果相互之间不进行考核，各自只顾自己利益，难以实现组织目标。因此，在经理级及以上员工的业绩考核中，要加入同级考评，在部门与部门的合作下，实现公司目标的最优化。如，以上考核中，对财务负责人的考核增加经营目标达成指标考核，对业务部门负责人的考核增加利润目标考核。同时，部门经理级及以上人员是公司的核心力量，担负着建设团队，指导员工，发展员工的重要使命，因此，下属员工的考评对其十分重要。笔者认为经理级及以上员工的工作业绩考评和素质能力考评都应实行360度考核。
4. 2. 4绩效考核结果
（1）绩效考核结果趋同
YRCD公司对年度绩效考核结果实行了正态分布，进行了有序排名，公司员工对此分布无异议。但月度考核上，YRCD公司照搬正态分布却行不通了，原因何在YRCD公司伴随着绩效制度的推行，积极对薪酬制度进行了改革，对原有的工资结构进行了调整，现有工资结构主要由基本工资+岗位工资+绩效工资三大块组成，工资总额不变。
月度考核实行总分制，100分为满分，拿取全额绩效工资，绩效分数低于100分，绩效工资则按相应比例扣除；同时，公司未制定加分项，员工最高得分100分。不难看出，该公司的这种绩效考核办法从某种意义上成了扣减员工工资的工具，何以能推行。YR⑶公司曾试图推行“721”强制分布原则，即部门内70%员工分数为100-90分，20%员工分数在89-80分，10%员工分数为80分以下（部门内少于3人的不进行强制分布），因为该原则极大的影响了员工的工作积极性，未实施即难产于员工的一片声讨中。月度考核照旧进行，考核结果低分少，高分多，考核结果高度趋同，均趋近于100分，月度考核逐渐走向了形式化，成为各部门每月填写一系列表格的例行公事。月度考核问题突出。
人们常说奖惩分明，怎能在考核中只有扣分，没有加分呢。在考核指标标准的设定中要给出合理的评分体系，比如作为招商人员本月工作目标之一实现签约客户20户，满分制，权重50%,如果刚好达成目标，则50分，超过目标，签约客户25户，肯定得分要超过50分，超越目标越大，则得分应该越高，没实现目标则应该扣减分数。如果本月超额完成任务，绩效工资则要超越标准绩效工资，未达标，则应扣减。
设置加减分项，对取得特殊成绩或给公司带来特殊荣誉等实行加分，对严重违反公司纪律或严重损害公司利益等给以扣分。严格实施加减分，凡部门或个人加减分，必须经过公司领导班子审核同意，方能实行。在考评实施中，奖惩分明，奖惩有度，奖惩有据。
（2）普通员工级统一排名有失公平YRCD公司的考核结果按总经理级、经理级、普通员工级分级别进行统一排名。总经理级和经理级的排名基本可行，未出现问题。但普通级员工的统一排名则无法进行。
YRCD公司普通员工级人员共299人，考核结果得出后，统一进行排名，按照一定标准划分出卓越、优秀、良好、合格、需改善人数。YR⑶公司在实施过程中，因为今年市场竞争日益激烈，同时受地方政策的影响，营销人员今年得分总体偏低，在排名中，出现了后勤服务类人员和客服人员的排名总体靠前，营销类和营销支持类人员排名总体靠后的情况。如果统一排名，毫不疑问肯定会使营销人员积极性大打折扣，使本以难开展的业务雪上加霜；同时，统一排名，在一定程度上也有失公平，因为工作内容差异性大，不同类岗位之间可比性小或本身就不存在可比性。
普通级员工的统一排名被实践证明是行不通的。普通级员工的排名可以先把普通级员工根据岗位性质进行分类，分为营销类、营销支持类、后勤服务类、客户服务类，然后对同一类别的岗位进行统一排名和等级划分。
（3）普通级员工的考核结果
YRCD公司普通级员工年度绩效成绩=所在部门年度绩效成绩X员工个人年度绩效成绩。该成绩严格考核了部门业绩和个人业绩，使部门目标和个人目标紧密结合，以提高员工的团队合作精神。该法在一定程度上加强了员工的团队合作精神，但也带来了相应的负面作用。
YR⑶公司出现了这样的情况。小李是果品部的一名员工，个人素质高，工作能力强，是公司公认的业务能手，本年度超额完成了各项工作指标；但今年果品部因各种原因（外界条件及部门领导决策等因素），造成果品部部门考核结果不理想，排名靠后。通过以上的计算方法，小李的年度绩效成绩偏低，排名也靠后了，今年年终奖低不用说了，就连评优，加薪，晋升等也没机会了。小李积极性大受打击，整天也无心工作。
由此可见，普通级员工的这种计分方法仍需完善。在考核中，把部门目标和个人目标结合是不可否认的。在操作中，部门的考核得分作为部门奖金总额计算依据。公司在核定各部门的奖金基数后，根据各部门目标完成度的考核对奖金基数进行系数调整，部门目标完成好，即部门年度奖金高，部门员工也相应高。部门绩效考核结果只用作年度年终奖金分配的依据。员工个人目标考核作为员工绩效考核的最后得分，也是决定员工是否评优，加薪，晋升，调岗的依据。
4.2.5绩效考评周期
YRCD公司的绩效考评周期分为月度考核和年度考核D因公司各项业务处于发展阶段，业务目标重，同时，在各项工作执行中，月度很难完整的完成一项工作，在考核中，对达成目标的完成度很难做出正确评价，增加了考核的难度，同时，每月考核都要占用大家的时间，提高了考核的时间成本。建议YRCD公司的月度考核改为季度考核，月度沟通的形式；月度绩效工资也相应调整为季度绩效工资，每季度发放一次。
4.2.6绩效考核中的角色定位
YRCD公司推行绩效考核取得了一定程度的成绩，但也引来了业务主管的种种抱怨。业务部门工作任务重，没有时间进行绩效考核，人力资源部考核完就行，把绩效考核当是人力资源部的事；业务部门即便参与考核，也常常抱怨不知道怎么制定目标，不知道如何反馈，更不知道怎样进行管理。人力资源部门也抱怨与业务部门沟通多次，绩效结果仍不符合规定，双方抱怨变成常事，绩效管理的推行效果大打折扣。所以，绩效管理过程中角色定位至关重要，具体角色定位见下表。
4.3 YRGD公司绩效管理流程分析
绩效管理的流程是一个循环，这个循环分为六步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效改进和导入、绩效考核结果的应用。
4.3.1绩效计划与指标体系构建
绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约。绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。绩效计划制定的关键和重点就是绩效指标体系的构建。
（1）绩效计划的内容
YRCD公司在绩效计划中实施了双向沟通，把组织战略目标进行了层层分解，落实了公司年度经营目标、部门团队目标、个人目标（包括目标制定、目标评价标准制定、各项工作权重制定等各项内容），并签订目标责任书。
在绩效目标制定中，YR⑶公司存在两个不足：一是欠缺对工作中可能会遇到的困难和问题的分析，员工对工作目标及如何完成工作缺乏认识；二是没有说明员工在完成工作时可以拥有哪些权利，可以得到哪些资源，为完成工作目标，员工需要哪些技术能力的培训，部门领导会为员工提供哪些支持和帮助。
（2）绩效指标体系的设计
绩效指标体系包括绩效目标、绩效指标和绩效标准。为了实现企业的战略目标，需要将战略目标在企业内部层层分解，建立目标阶梯，形成企业、部门和职位三个层面的绩效目标系统。管理人员需要借助绩效考核指标来了解各层绩效目标的实现情况。为评价绩效目标的实现情况需要设立相应的绩效标准。上文以作分析。
4. 3. 2绩效管理的过程控制
绩效管理实质上是对影响组织绩效的员工行为的管理，其管理的重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标，正确执行绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进。
市场的竞争是激烈的，市场的变化是无常的。绩效管理的过程控制思想在YRCD公司也深入人心。YRCD公司的在绩效管理过程控制中主要通过以下方式：一是召幵会议，每周召幵一次经理级以上会议，了解工作进度，解决工作困难，总结上周工作，部署下周工作；每周由业务主管主持召幵小组会，让每位员工汇报工作任务的完成情况，小组成员之间进行一次简短的情况通气，如员工工作出现问题主管则进行专门的沟通；二是书面报告，每月需要。
提交本月工作总结及下月工作计划报告，年底需要提交年度工作报告。
YRCD公司的绩效管理过程控制还需要完善。首先，从沟通的内容看，不仅要清楚员工目前工作的开展情况，指出员工哪些地方做得好，哪些地方需要纠正和完善，还需要和员工共同就工作中存在的问题进行沟通，制定解决问题的最佳方法，就员工下一步工作开展进行指导，分析员工是否需要有针对性的教育与再培训等；其次，管理者需要具备一定的沟通技巧，掌握和员工的沟通方式方法，得到员工的信任。
4.3.3考核与评价
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方法。第一类，按照评估的相对性或绝对性分，可以分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法；绝对评估主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法和360度考核法等；第二类，按照评估标准的类型分，可以分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向评估方法。
YRCD公司绩效评估方法采用了绝对评估法，主要应用了简化的360度考核法（即270度或180度考核）和自我报告法；对经理级以上员工个人特征相关因素的考核应用了业绩评定表法。各项考核评估方式各有优缺点，在考核评估方式的使用中，关键要与公司的实际情况相符合，在实际考核过程中，要不断的摸索，对考核方式进行不断的优化，在实施过程中进行不断的修正。
4.3.4绩效反馈与绩效面谈
绩效反馈是指考核者与被考核者之间就被考核者在考核周期内的绩效情况进行沟通，考核者首先肯定被考核者的成绩，然后找出工作中的不足并提出改进建议。被考核者在绩效反馈过程中与考核者进行沟通，并对考核结果予以认同，釆纳考核者提出的绩效改进建议。如被考核者不认同绩效考核结果，并与考核者进行沟通后仍有异议的可以向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认同。调查显示，绩效反馈意义重大，能持续进行绩效反馈的企业，其绩效管理的效果明显更好。
YRCD公司大部分管理者因为工作任务重，时间紧，很少投入时间进行绩效反馈和绩效面谈，即便进行了绩效反馈，但也收效甚微。其原因：一是管理者的认知问题，中国人先天的“面子”思想，管理者往往把绩效反馈看作一种形式，在绩效反馈中釆用冠晃堂皇的语言来完成，不愿意当面指出员工的不足；二是员工抵触面谈，结果都出来了，还面谈什么，对我还有什么意义；三是缺失对绩效面谈效果的评估，不清楚本次绩效面谈对员工的发展有无帮助；四是绩效面谈中管理者说得太多，难于了解员工的真实想法，面谈后，主管对员工的想法还是不清楚。由于以上诸多情况的存在，绩效反馈效果不明显，往往达不到预期帮助员工提升绩效的效果。因此，管理者一定要重视绩效反馈和绩效面谈的方式方法。
第一，管理者要以身作则，得到下属的认可。因为下属也在看着管理者的工作表现，管理者如何授权、如何与团队沟通、如何安排时间、如何不断的学习和提高等等。
第二，要营造恰当的沟通氛围。管理者和下属之间需要建立互相信任。建立互信是一个长时间过程，管理者需要了解下属，体恤下属，给予对方有益的辅导，并为对方提供进步的机会。
第三，管理者在绩效面谈中需要掌握一定的沟通技巧。在绩效面谈中交流要直接而具体，就事论事，不要讨论下属的个人性格；并鼓励下属多说话，充分表达自己的观点；管理者要善于龄听。
在沟通中，一般采取首先表扬员工的特定成就，并给予真心的肯定，建立融洽的气氛；然后提出需要改进的行为表现，诚恳的指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进进化，表达对员工未来的发展期望。绩效面谈中，不能简单的说绩效面谈方法的好与不好，关键是能实现绩效面谈的目的即可。
第四，绩效反馈结果的评估。绩效反馈面谈后，是否能取得预期的面谈效果，主管需要对面谈效果进行评估。绩效面谈后，主管需要制定跟进计划，了解员工工作行为是否发生一定变化。在了解绩效反馈对员工工作行为的影响后，主管需要对本次绩效面谈进行总结，并提出下次面谈的改进方式。
4.3.5绩效改进和导入、绩效考核结果的应用
（1）绩效结果应用的原则
绩效结果应用应以人为本，促进员工的职业发展，进而实现企业整体的组织目标；将员工个体和组织紧密联系起来，将员工发展纳入组织管理的范围，促进员工与企业共同成长和发展；统筹兼顾，综合运用，绩效评价结果不仅与员工薪酬发放、奖励惩罚相联系，也作为员工职务晋升、员工培养的重要依据，以此在公司内部建立完善的竞争、激励和淘汰机制（2） YRCD公司的绩效结果应用。
YRCD公司的月度绩效结果应用于员工的月度绩效工资；年度绩效结果作为员工评优、晋升、加薪、降级、减薪、年度奖金分配的重要依据。YRCD公司在绩效管理办法中规定了绩效结果后的绩效改进阶段，但管理者经常以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由拒绝绩效改进工作。同时，YRCD企业员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合。
员工绩效结果一出来，要求管理者和员工双方对绩效结果进行深入分析，从而提出绩效改进建议。一个有效地基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，首先要对员工的绩效考核结果进行分析，发现员工绩效中存在的问题及不足；其次，要针对分析结果制定合理的绩效改进方案；再次，管理者要指导员工绩效改进方案的实施，实时对绩效改进方案的实施效果进行评估。
在做员工绩效改进的同时要把员工职业发展结合起来，职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。针对员工，人力资源部应为其量身定做职业生涯发展规划，并定期与员工一起对其职业生涯发展规划进行修正，保证员工的职业生涯成功发展。
