3 YRCD公司绩效管理实施现状
3.1物流企业的绩效特点
农产品物流是指为了满足消费者需求，农产品从供应地到消费地之间的流通过程。包括农产品生产、收购、包装、加工、储存、运输、装卸、搬运、配送、流通、分销、信息活动等一系列环节。由于中国物流业起步较晚，目前还处于相对不成熟阶段，其绩效考核也相对空白，很多物流企业绩效考核程度都比较简单，尤其是农产品物流绩效考核处于起步阶段，其现状如下：
第一，员工的素质不高，绩效管理执行力不佳。
一方面物流企业员工的学历和素质参差不齐，公司经营者经常会根据生产业务的发展情况，不定期地裁员、招聘，使员工流动性大；另一方面物流企业员工素质整体偏低，对绩效管理体系的理解程度不够，认识不到位，造成公司整体执行力不佳。
第二，绩效考核指标流于形式，没有和企业实际状况挂钩。这体现在两个方面，一个方面是考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制，考核指标和考核体系成了摆设；另一方面是物流企业的绩效考核标准制定没有使用岗位分析法。由于各个岗位职责不尽相同，存在同一级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分，绩效考核标准也应该有所区别。
第三，将绩效考核肤浅的理解为工资改革导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段。
第四，忽视员工的参与导致绩效中存在不公平现象大部分员工认为这只是人力资源部的事，自己的任务就是填写完毕相关表格，直接导致绩效考核的结果无法应用，大部分员工都认为绩效考核结果是公司高层和人力资源部暗箱操作结果，从而失去了绩效考核的真正意义。
第五，管理层与下属员工之间沟通不够管理层常常由于工作任务重，工作时间紧，而忽略了与员工的沟通，使员工不能清楚认识到自己的工作状况，也不知道工作应该怎样改进，自身能力需要哪些提高。
3.2 YRCD公司基本情况介绍
3. 2. 1农产品物流YRGD公司简介
农产品物流YRCD公司是成都市2008年重点项目、农业服务业重点项目和灾后重建项目，整体建筑面积300万平方米，总投资55亿元。公司主营蔬菜、水果、肉类、水产、干杂、副食、粮油、花卉、土特产等品种的批发、加工、配送、仓储、物流、检疫、进出口贸易和电子商务平台。
项目定位为：形成以成都为中心，周边福射半径达300公里以上的中国西部地区规模最大、功能最完善、配套最齐全的综合性现代一级批发交易市场。
在打造一流的疏采、果品、水广肉食品、干杂调味品、副食土特广五大专业市场的同时建设精品交易区，以观光购物为特色的大型星级酒店等高档设施、形成集批发交易、旅游观光、休闲购物、吃喝玩乐于一体的商购中心，成为名副其实的“成都后花园”.
项目采用基地直供、厂家直销、全国连锁、终端配送、电子结算的经营模式，建成交易设施最现代、交易方式最先进、物流管理最高效的国际一流农产品物流集聚区。
3. 2. 2公司组织架构里
3.2.3人员结构
YRCD公司一家是农产品物流行业的典型公司，代表了农产品物流行业的普遍特征。首先，从YRCD公司的人员结构看，员工学历从初中到研究生及以上，人员学历普遍偏低，高中及以下员工占总员工的44%,人员流动性大，司龄一年及以下人员占45%;从公司的业务看，涉及到果品、蔬菜的产供销，整个链条长，多内部管理要求高；从内部管理看，该公司成立于2008年，成立时间近五年，在管理上，尽管公司引入了先进的管理理念，但管理还不规范，仍有很长的路要走。
3.3 YRCD公司绩效管理实施办法
3.3.1考评目的
第一，健全公司绩效考评体系，促进公司绩效持续改善；第二，建立良性的内部竞争激励机制，为员工岗位调整、职位晋升、薪资调整等提供依据；第三，推动“优进后退”用人机制，进一步优化公司干部员工结构；第四，贯彻公司“成事文化、履责文化”,打造一批能干事、会干事、能干成事的优秀干部员工队伍。
3.3.2考评原则
第一，坚持第三方考评原则。由公司领导班子及人资、财务和总经办组成考评委员会据实考评，考评结果在本单位、本部门公示，确保考评结果公开、真实、准确和员工公认性；第二，定量与定性考核相结合原则。以业绩、记录、考勤等定量基础数据为依据，结合年度工作实绩叙述和民意测评等定性考评相结合的方法；第三，申诉原则。对考评结果有异议的，员工有权在规定时间内向考评小组提出申诉；第四，保密原则。绩效考评中涉及到的经济数据，考评人员必须保密；第五，监督原则。考评方案、考评过程、考评结果由农产品物流集团总经办督查。
3.3.3考核时间及范围
员工工作业绩考核按照考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核在次月5日前完成，考核对象为当月15前转正的员工。
年度考核在次年1月份进行，考核期间为本年度1月1日至12月31日，考核对象为9月30日（含）前入职且已转正的在职员工；入职不满三个月或试用期未转正的新员工不纳入本次绩效考评；岗位调整或调动，不满三个月的按原岗位由原单位进行考评，已满三个月的按新岗位由新单位进行考评。
3. 3. 4考核内容
根据公司整体发展战略、年度经营目标，通过公司自上而下及自下而上的双向沟通制定明确的各部门年度目标。各部门根据岗位职责及重点工作规划确定各岗位员工的3-7个核心工作指标，核心工作指标是岗位工作的具体评价体系，不同岗位的核心工作指标由上级主管领导与员工在年初沟通制定。
（1）月度考核内容
对各部门年度目标细分为月度目标，部门负责人和员工在月初结合各岗位的核心工作指标进行沟通，制定各岗位的月度目标责任书，经员工本人及部门负责人签字生效，部门经理级以上员工的月度目标由此类推，与上级领导沟通确认并签字生效。
次月1日-5日对当月目标责任书的完成情况进行考评。由自评和直接上级评分两部分组成，上级评分需要员工本人提供当月完整的工作见证据实打分（工作见证包括各项报告、现场照片等）。直接上级评分作为员工本月的绩效成绩，员工自评成绩不计入权重。绩效成绩与员工当月的绩效工资挂钩，满分则获得全额绩效工资，凡扣分按照相应比例扣除当月绩效工资。对当月绩效成绩排名偏后的员工，由直接上级或人力资源部进行绩效面谈，明确工作思路，提出工作改进措施。
（2）年度绩效考评办法
公司成立以公司总经理为组长，领导班子其他成员为副组长，人力资源负责人、财务负责人、总经办负责人为组员的绩效考评小组。年度绩效考核分为部门考核和员工考核。
①部门年度考评
部门考核指标的制定：按照部门负责人与公司签订的《部门年度目标责任书》的完成情况进行考评。见附表部门考核指标的评价：定量指标（如经济指标等）由被考核部门会同公司财务部提供数据，由分管副总评分，总经理审核；非经济类定量指标由被考核部门提供数据，由分管副总确认评分，总经理审核；定性指标由分管副总进行评分，总经理审核。
部门考核的绩效评估会议：为保证评价结果的客观和公正，由公司领导班子提议，人力资源部组织召开年度绩效述职会，请各部门负责人参照年度部门考核指标和考核标准，进行述职汇报与自评，由领导班子成员对部门绩效评分进行调整，所有领导班子成员的调整结果作为最后决定部门考核排名的依据。
②员工年度考评
员工工作考评分为三个层级进行，分别是总经理级（包含总经理、副总经理、总经理助理）、经理级（包含部门经理、副经理、经理助理）和普通员工级（包括科长、副科长、普通员工）。经理级及以上员工考评内容分工作业绩考核和素质能力考核两个方面，普通员工级只考核工作业绩。
工作业绩考评内容年度目标责任书考核：严格按照签订的年度目标责任书由相关责任人（一般为直接上级）进行考评。年度目标责任书总结：由总经办牵头联合考核委员会、财务部、人力资源部审核。年度工作总结：公司员工必须提交年度工作总结，定性定量总结自己2012年完成的工作业绩，并提供相关证明材料作为绩效考核的有效依据。公司经理级及以上员工民意测评总经理民意测评指标是工作能力（权重50%）、工作态度（权重20%）及团队建设（权重30%）。总经理由董事长和部门经理级及以上员工进行评价。
副总或总经理助理民意测评分为总经理评价和副总经理、总经理助理级、经理级干部互评。总经理对副总或总助员工测评指标是工作业绩（权重30%）、工作能力（权重30%）、工作态度（权重20%）及团队协作能力（权重20%）。互评指标是协作共事（权重30%）、工作能力（权重30%）、工作态度（权重20%）及品德（权重20%）。
经理级民意测评分为总经理评价和副总经理、总经理助理级经理级干部互评。总经理对经理级员工测评指标是工作业绩（权重30%）、工作能力（权重30?、工作态度（权重20%）及学习成长（权重20%）。互评指标是协作共事（权重30%）、工作能力（权重30%）、工作态度（权重20%）及品德（权重20%）。
③年度绩效考核结果的确定与应用
通过部门考核得出各部门绩效考核成绩；普通员工年度绩效成绩=所在部门年度绩效成绩X员工个人年度绩效成绩。员工年度考核绩效成绩分组排名。考核人员按总经理级、经理级及普通员工级确定排名组。年度考核结束后，人力资源部根据考核结果对总经理级、经理级及普通员工级分别排名，由前至后按卓越、优秀、良好、合格、需改善5档确定绩效考核结果等级，等级分布比例确定如下：
1.卓越占比10%;2.优秀占比20%;3.良好占比55%;4.合格占比10%;5.需改善占比5%（经审批后，“需改善”可调整为“合格”）。绩效考核成绩作为员工评优、晋升、加薪、降级、减薪的年度奖金分配的重要依据。原则上，工作业绩考核等级为“良好”及以上的人员方可参加年度评优；工作业绩考核结果为“良好”及以上的人员才可给予晋升或加薪，“卓越”和“优秀”的员工在晋升或加薪时优先考虑。对工作业绩考核等级为“需改善”的人员，根据不同情况可给予调岗、降级、减薪直至解除劳动合同。
根据员工的年度考核结果，由公司制定员工年终绩效奖金的调节系数。员工年度绩效结果与年终奖金直接挂钩。
年度绩效考评工作结束后，又进入绩效面谈及绩效改进工作阶段。主要由各部门负责人分别组织员工面谈，找出工作中存在的不足，个人能力需要哪些方面的提高，需要公司提供哪些资源配套等一系列问题，提出绩效改进的措施及办法，迎接新一轮的绩效计划。
3.4 YRCD公司实施绩效管理的效应
3. 4. 1YRCD公司绩效管理带来的正面效果
YRCD公司实施绩效考核以来，全体员工都达成了目标管理的统一思想，力争完成各项绩效指标；形成了团队观念，各部门内部凝成一股绳，有很强的凝聚力；公司业绩在一定程度上有所提升。
（1）员工工作积极性在一定程度上得到了提高
在公司未实施绩效管理之前，尽管公司也有年度目标，部门年度目标，部门员工集体围绕实现年度目标工作，但没有明确员工的工作目标，员工形成了一种干好干坏一个样，干多干少一个样的观点，思想没有紧迫感，工作拖沓。公司实施绩效考核之后，员工工作干劲大了，集中精力完成各项工作目标，把完成工作目标当成自己的第一重大任务，体现了主人翁精神，工作上遇到困难，会主动去请教其他同事和领导；工作中需要得到公司的资源支持，会努力去争取；工作有难度，会主动去分析研究；当日工作未完成，会主动留下来加班。员工不再把工作看作是领导强压下来的任务，而是看成自己分内的事情。大部分员工把完不成工作而得到领导的“召见”看作是非常她的事情。员工的思想意识得到了改变，工作积极性在一定程度上得到了士日古（2）分工明确，集中精力抓主要目标。
绩效管理和工作业绩紧密挂钩，形成了公司战略目标、年度目标，部门年度目标及个人年度目标，全体员工对自己的工作内容非常清晰及要达到的目标非常明确。同时，对年度目标进行细分，制定每个月的工作计划，使公司全体员工对自己的年度目标分阶段的有序推进。从公司内部，基本上消除了员工上班无所事事，工作推矮的现象，同时也避免了一部分部门领导工作分工的随意性。员工定岗定责，工作目标一旦明确，具有一定的稳定性和持续性，非因特殊原因，很少变动或变动不大。
在公司绩效管理中，通过KPI方法制定了绩效考核的关键绩效指标并对各考核指标赋予了不同的权重。员工明确了自己的工作重点，集中精力抓主要目标，而不像过去工作眉毛胡子一把抓，浪费了大量的工作时间却达到预期效果。
（3）员工学习意识增强
员工在实现自己的工作目标中，必然会遇到各种困难，大部分员工都觉得随着公司的发展，自己的能力还不足，迫切需要提高。学习的途径多种多样，特别是公司业务技能方面的学习，公司人力资源部一般都召开专场培训会，由业务骨千或专家进行现场讲授或实地示范；同时，为了更好的学习外部经验，公司不定期的派出业务骨干对全国同行业兄弟单位进行考察学习；应大部分员工的要求公司成立了图书室，供休息时间进行阅读。
（4）部门内部员工形成了高度合作
在绩效考核中，个人绩效最终成绩由部门绩效成绩和个人绩效成绩两部分组成，在很大程度上促进了部门内部员工的高度协作。在部门内部，各员工共同使用公司分配的资源，遇到困难，相互帮助，对一些重大问题的讨论，大家积极参与，认真思考，深入分析，力求找到解决问题的最佳途径。
3.4.2 YRCD公司绩效管理带来的负面效果
YRCD公司绩效考核主要是通过目标管理和KPI指标进行工作业绩考核，忽视了员工个人素质和能力的提高；公司部门注重本部门的目标达成度，缺乏部门之间的协调配合，影响了公司战略目标的达成；造成了公司员工只追求短期成绩，而不顾长远利益。
（1）追逐短期利益，忽视公司的长远发展
公司年度目标分解完成后，各部门都集中精力完成公司分配的责任目标，因为工作目标的完成程度和自己的收入直接挂钩。当期目标之外的事情很少去思考，公司的长远发展也很少顾及。但是，随着市场竞争日益激烈，外部环境千变万化，不思考企业的长远发展是件非常可怕的事情，殊不知，就把企业引入了死胡同。
就蔬菜部来说，公司对它的考核主要是经营收入、摊位出租率、客商引进户数、客户满意度等关键绩效指标，不难分析，这些指标体现了蔬菜部的重心工作，如果当年达成了这些指标，蔬菜板块的工作必然会有序开展。但是，只考虑眼前工作是远远不够的。从客户性质上分析，考核指标中只考虑了引进的客商户数，从现有行业经营者，不难看出，引入的客商基本都是从事蔬菜的经销商，该公司也不例外，但是，从长远看，资源才是最重要的，在行业竞争中，如果竞争对手获取了大部分资源，该公司只有经销商，缺乏资源，长远发展从何而谈，所以，在引入的客商中，除了关心客商的质量，还要关心客商的组成，一方面稳定市场发展达成经营目标，另一方面公司要掌握大量的资源。引入的经销商数量和直接生产基地、合作社数量比例的合理分配；公司是否应该投入一定资源发展蔬菜生产基地；公司是否应该投入精力与全国其他大市场的合作，形成战略合作伙伴，这些都关系着公司的长远发展。
（2）部门之间协作困难
自从公司实施绩效管理后，各部门只顾着自己部门的工作，部门与部门之间的沟通协作变得愈加困难。
首先，在年初，年度目标制定过程中，各部门都尽可能的争取公司资源，但一旦资源落实到各部门后，一般都是部门资源只能部门内部使用，部门外部是不能使用的，很难实现公司资源共享，更提不上资源效用的最大化。
其次，部门负责人考虑问题看，基本都从本部门利益出发，很少为其他部门着想，更难兼顾到公司的整体利益。就从公司冷链部来说，该部门主要掌管了公司万吨级的冷藏库，负责冷藏库的经营和管理。从该部门的考核指标看，权重最大的指标是经营收入。对于冷链部管理人员来说，在确保收入水平下，他们更愿意冷藏周期长的产品入库，这样冷藏库的收入更稳定，管理更方便，业务更稳定，不用花大量的时间去找业务。
因为该公司冷藏库规模大，且是新建库房，常出现空库现象，这对冷链部的经营收入非常有影响。经过业务人员的努力，去年十月份，冷藏库全部库出租，且签约入库的基本是储存周期长的货物，冷链部的人员为取得这样的成绩很是高兴。但是，他们却忽视了蔬菜部的情况，十月份正是外地菜入川的高峰，且外地菜价值高，为减少蔬菜的损耗，只有一小部分作为样品放置在摊位，大部分需要进入冷藏库，买家直接从冷藏库取货。当蔬菜需要冷藏时，冷链部却无法提供空库。作为冷链部，从经营收入的指标看，他的做法是正确的，但是他忽视了部门之间的合作及公司的长远发展目标。最后，由于有一家客户和公司签订的合同是使用8间库房，但部分货物到达时间延迟，还有3间库房为空库。由公司高层做出决定，帮助该客户联系，找到其他令客户满意的库房，说服客户未到货物进入其他库房，同时，由公司赔偿该客户产生的损失及违约金。可见，.为了达成公司的整体目标，部门之间的合作至关重要，部门之间缺乏合作必将产生严重的后果。
（3）员工素质能力提升缓慢，一定程度影响了公司的发展
公司在绩效管理中重点关注工作业绩，员工工作技能有一定程度的提升。但是对员工的素质能力关注不够，忽视了普通级员工的素质能力考核，尽管对经理级及以上员工进行了民主测评，但仍存在缺陷。总体来看，员工的素质能力未得到有效提高，同时，公司对员工的岗位调动、晋升没有全面的依据，仅仅有业绩考核是不够的。
首先，经理级及以上员工的民主测评忽视了普通级员工的评定，下级不评分，致使部分领导忽视了对下属的关心，下属的发展以及团队建设等诸多问题。从普通级员工来看，仅仅关心技能的提高，而且技能的提高往往有滞后性，当在使用中发现不足才弥补，往往缺乏前瞻性。因员工素质能力不进入考核，员工对自己的素质能力认识不足，也无从提高。
（4）公司员工绩效管理存在不公平性，需要完善
绩效管理在公司实施以来，大部分员工的工作积极性有明显提升，工作氛围也有了很大改善。但随着绩效管理的实施，也出现了一些问题，有些员工觉得自己受到了不公平待遇，工作上产生了怨气。例如，有些员工反映自己努力工作，但由于整个部门绩效完成不好，而自己绩效靠后，也没有了晋升机会，一时间，部门绩效成绩差的员工纷纷提出了调动部门，出现了不稳定现象；同时，由于公司对绩效考核成绩的排名也使员工产生了不满。随着这些问题的出现，公司绩效管理需要完善，下面章节将具体研究。
