三、长沙置业公司人才测评现状分析
恒大地产集团是现代化大型房地产综合开发企业,其长沙置业有限公司的成立是恒大地产集团全国战略布局的又一重大举措。随着房地产行业的政策变化,恒大地产集团长沙置业有限公司为适应国家政策,在人力资源战略上做出了相应的调整。但是,房地产行业作为一个复杂的行业,其人才机制在竞争中还需要改进,而作为机制基础的人才测评办法同样需要改进,传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征,通常以考察应聘者的人生和教育经历、知识和能力水平、技能培训和以往经验而非以能力来做出聘用的决定,没有根据科学方法深入分析应聘者核心的动机和特质,而恰恰是这些核心的动机和特质往往无法通过培训等手段获得并决定了员工工作的适应程度,所以常常导致选拔出的工作人员不能胜任地产公司不同类别的工作。基于地产公司工作人员胜任特征模型的选拔能够解决传统方法的问题,避免由于招聘过程中人员挑选失误所带来的不良影响,帮助企业找到具有核心动机和特质的员工,招聘合适的人放在合适的岗位,减少企业因招聘带来的资本损失。尤其是对公司骨干力量和战略执行者的挑选,如挑选高层管理人员或销售部门的置业经理,由于其工作要求较为复杂,实际工作中的能力不能通过表象来确定岗位候选人,应该运用相似的基本条件和胜任特征模型进行预测,这比釆用任务相关的技能、智力测验或以学业等级分数衡量重要得多。胜任特征模型能够通过工作分析把握工作的全面要求,区分普通胜任力和核心胜任力,用更系统化的面试过程确保人才测评的科学性和准确性,节约企业的招聘成本和人才培养成本,提高企业雇佣到最合适员工的效率。总之,基于长沙置业有限公司的现状和发展战略,根据置业职位的相关特性构建置业人员胜任特征模型体系,设计置业人员胜任特征人才测评系统,然后用相应的胜任力模型和测评方案去进行人才测评,能够帮助公司找到最合适的员工。
虽然人才测评在恒大地产集团总部和长沙置业有限公司都受到了越来越多的重视,但也难免存在一些不足,表现在测评方法简单,照搬其他行业的测评方式,没有科学的测评体系;测评工具陈旧,照搬西方量表,没有针对长沙工作人员心理特征、道德规范、职业取向的测评工具,也没有建立适合长沙人的常模和评价体系,测评的特质和工作实际需要的特质结合不完善,工具的信度效度都不高。因此,恒大集团长沙置业有限公司的置业人员测评方案是否科学有效,主要取决于工具的选择和工具的应用两个方面,这就要求结合心理学和企业管理的专业人才队伍,开发适用于长沙置业有限公司的易于操作和实施的测评量表和模型。
另外,长沙地处中国中部,省情和经济、人才发展状况与其他地域有明显不同。因此,长沙置业有限公司未来将招聘更多的置业人员,招聘甄选工作存在着应聘来源不足、优秀人才难觅、选聘对象单一的特点。
本文将从长沙置业有限公司的角度来分析问题,对公司当前置业人员的选聘现状进行调研、问卷分析与数据的统计学处理,进行有效性分析和总结,得出胜任特征预测模型,并阐述应用模型应注意的问题与如何更有效地应用模型,并进行模型的验证分析,由此有针对性地设计出适合长沙置业有限公司人才觀选的人才测评系统,提高人力资源?选效率。
(一)公司概况
1、公司简介
恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团,是中国十强房地产综合开发企业,现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。
恒大地产集团长沙置业有限公司的成立是恒大地产集团全国战略布局的又一重大举措。恒大集团于2007年正式入驻湖南成立长沙置业公司,致力于打造一流的房地产标杆企业,目前已在长沙、浏阳、桃州、岳阳、株洲、衡阳等城市相继开发了长沙恒大华府、恒大名都、恒大绿洲、恒大城、恒大雅苑、恒大翡翠华庭、恒大御景湾、浏阳恒大华府、榔州恒大华府、岳阳恒大名都、株洲恒大名都、衡阳恒大绿洲12个精品住宅项目。长沙置业有限公司秉承“打造中国最受尊重企业和中国最具价值品牌”的企业发展战略,矢志成为长沙房地产行业航母级的企业之一。同时,长沙置业有限公司将为员工提供广阔的职业发展空间、优良的成长环境、完善的激励机制和人性化的管理模式。
2、人力资源
恒大集团历来重视人力资本,通过社会招聘、内部培养、海外引进人才等方式吸纳人力资源,打造了一支高学历、高能力、高经验、高素质的学习型管理团队。集团中高层90%以上全日制本科以上学历,硕士、博士、教授级高级工程师和海外引进高新技术人才近400人。恒大拥有培训中心,通过不间断的在职培训来提高员工的综合素质,目前已形成专职培训和部门培训,日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。其长沙置业有限公司共计150余人,其中本科学历人员占90%,大专学历人员占5%,其他学历人员占5%。目前综合管理人员、营销置业顾问、产品研发工程师、工程技术人员、物业管理人员的学历结构和长沙置业有限公司2013年的公司战略是不匹配的。另外,房地产行业对置业人员的技术要求和素质要求相对较高,进年来房地产行业竞争加剧,国家政策战略调整,客户对质量的要求也越来越高,基于这些因素,长沙置业有限公司工作人员的学历结构总体尚可,但需要进行人员的优化组合、需要打造一支高素质的专业人员来应对市场的快速变更,以完成公司的战略任务。所以,长沙置业有限公司就迫切需要运用高效科学的人才测评技术来招聘和选拔人才。长沙置业有限公司目前人员学历结构如图3 — 1所示。
长沙置业有限公司岗位设置为5大类:综合管理类、营销管理类、产品研发类、工程管理类、拓展管理类。营销管理副总下设:市场部、销售部、幵发部。产品研发总工程师下设:研发部、设计部。工程管理中心下设:工程部、维修部、采购部、审算部。拓展副总下设:拆迁部经理、拓展部经理。物管部对外作为独立的物管公司,实行独立核算,下设物管专员、商管专员、工程专员、财务专员,其中物管部目前下分设长沙、株洲、湘潭三个项目处。截止2012年6月,长沙置业有限公司155名工作人员中,营销管理中心82人:市场部10人、销售部62人、开发部10人。产品研发中心28人:研发部18人、设计部10人。工程管理中心30人:工程部15人、维修部5人、采购部5人、审算部5人。拓展中心11人:拆迁部5人、拓展部6人,物管部4人,协调物管公司。长沙置业有限公司工作人员岗位分布图如图3 —2所示。
从上面的学历结构图和岗位分布图可以看出,长沙置业有限公司人员的专业技能和分布方式都欠合理,以目前的人力资源现状,要想实现公司的战略规划,必须通过构建和不断完善人才测评体系来合理配置资源,通过不断培训和培养来提高研发人员、工程技术人员的专业知识水平、心理承受力,才能实现企业人才的最大竞争力。
3、组织结构
长沙置业有限公司目前采用的组织结构是职能式组织结构。长沙置业有限公司部门设置为:总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心。营销管理中心下设:市场部、销售部、开发部。产品研发中心下设:
研发部、设计部。工程管理中心下设:工程部、维修部、采购部、审算部。拓展中心下设:拆迁部、拓展部。物管部对外作为独立的物管公司,实行独立核算,下设物管部、商管部、工程部、财务部,其中物管部目前下分设长沙、株洲、湘潭三个项目处。
长沙置业有限公司组织结构如图3 — 3所示。
4、岗位设置
长沙置业有限公司工作人员主要分为五大类不同岗位,每个岗位的每个级别有不同的岗位职责和任职要求。进行人才测评时,在笔试和案例分析过程中根据岗位要求的不同,题目的难易程度也不同。长沙置业有限公司岗位职责概述见表3 — 1所示。
(二)公司人才测评现状分析
长沙置业有限公司主要从事房地产开发和置业、物业服务,所以在日常的人力资源管理中主要涉及综合管理人员、研发设计人员、工程技术人员、销售置业人员的招聘、岗位选拔和培训发展等,在这些过程中人才测评体系为其提供可靠、客观和参考性建议。
随着近年来国家政策的变化,长沙置业有限公司的不断发展和房地产行业竞争的加剧,市场情况和金融环境己与公司成立之初大不相同,选拔人才和使用人才的方法已不能适应目前公司人力资源发展的需要。
长沙置业有限公司目前尚无完备的人才测评体系,目前针对应聘人员主要的测评方法为履历法、笔试和面试,且照搬其他行业的测评工具;测评的目的主要是招聘有岗位能力的新员工,对其可塑性、工作能力、人员素质考虑较少,测评的指标不完善,测评的可信度不高;测评定性的部分较多,结果比较模糊,较少采用定量的方法对测评结果进行分析描述,使得人才素质之间差异,可比性较差,辅助决策效果不理想。所以,很难做到人尽其才,才尽其用,充分发挥员工的积极性和创造性,实现最大化的人才效益。
(三)人才测评中存在的主要问题与原因分析
1、测评技术落后
人才测评的主要目的是为了帮助企业寻找到合适的人才,实现最优化的人岗匹配。因此,须从岗位的工作实际需要出发,测评指标的确立及测评方法的选择都需要结合具体的岗位来考虑,这就需要对不同岗位做基础性的工作分析。
由于长沙置业有限公司运用人才测评技术较晚,人才测评工作还处于萌芽阶段,人才测评理论体系主要是来自于集团公司的照搬文件,适合湖南地区战略发展的人才测评理论体系研究尚未起步,这就使得长沙置业有限公司人才测评存在理论体系和测评工具两方面的问题。因而由于公司近年来一直依赖集团公司的人才测评体系,长沙置业有限公司的测评一直发展缓慢,尚未研发针对性较强的测评理论依据和工具。据资料统计,目前公司所使用的人才测评工具不到十种,人才测评方法使用较为单一,测评技术落后,辅助决策效果不理想。
2、指标设置与实际存在差距
长沙置业有限公司作为湖南房地产行业的领头企业,随着2007年恒大集团总部将把战略脚步迈向长沙,将在湖南招聘更多的专业置业人员。但结合公司房地产行业人员的特点,不难发现,房地产行业人员需要的心理素质和工作能力使得对这一特殊群体的招聘不能与其他行业其他职位的招聘一概而论。同时,虽然人才测评在公司己经受到了越来越多的重视,但也难免存在适应性不足,表现在没有进行深入的工作分析,指标设置与实际存在差距,人力资源部门现有胜任特征模型的应用过程中出现了偏差,模型质量不高,提供决策参考的能力有限;另外公司付出大量人财物构建的测评指标体系没有被人力资源管理部门真正运用,可操作性差,有的甚至仅停留在纸面上,离预期效果差距较大。运用科学合理的人才测评体系指导公司用人决策,测评方法让公司员工接受并灵活地运用到管理中还有很长的路要走,人才测评体系与公司企业文化的融合还需要一个过程,需要通过实践来研究和创新。
目前长沙置业有限公司由于没有专门针对房地产行业特有的心理素质和能力建立适合公司的常模和评价体系,因而导致在对人员的招聘藤选过程中现有的笔试和面试流程针对性不强,影响了招聘郵选工作的信效度和合适性。
3、人才测评人员的专业素质差
人才测评是项专业性和技术要求较高的工作,对测评人员要求较高。一般来说,测评人员需要深入系统学习人才测评理论和技术,而且还必需要经过专业系统的培训和具体实践,才能进行客观、公正和准确评价。目前长沙置业有限公司没有设置专门的测评机构,缺乏专业的人才测评员,平时人力资源招聘时测评人员不具备人才测评专业理论和专业技术知识,在对房地产从业人员面试评价和绩效评估时缺乏客观性。在工作人员进行人才测评的过程中,甚至存在着不按测评程序、随意更改测评内容的情况,然而聘请专门的测评机构成本又高,导致公司测评人员往往凭借经验拍脑门决策,从而影响了长沙置业有限公司人才测评的信度和效度。
4、缺乏制度支持
长沙置业有限公司的人才测评制度存在很多问题,主要表现在:没有形成专门的部门和文件;公司的测评制度不健全、标准不明确、项目不全面、内容不具体,没有进行完善的工作分析和日常考核,从而使最终的测评成果不可靠,无法作为人事决策的依据;根据公司没有根据自身特点,盲目照搬其他行业和公司的方法,测评效果不理想;管理观念陈旧,只进行表面的工作适应能力评价,很少进行未来能力与潜力的测评;在人才测评技术和方法上存在问题较多,重定性,轻定量,信息处理上缺乏现代化手段;缺乏科学、客观和规范的测评方法,再加之人际关系的干扰,特别是中层管理人员这个层次关系比较复杂,很难做到公正测评;评估结果没有反馈,测评结果直接存入档案柜中,导致被评价者无法知道自己存在的问题,因而不利于员工的发展;能力倾向测评中缺乏标准化、主观性较强、大多数测评指标评判还停留在较抽象、较笼统的基础上,测评结果没有得到合理的利用。
(四)公司人才测评开发与应用的必要性分析
房地产行业是充分竞争性行业,长沙置业公司做为以市场为导向的现代公司,时刻面临着强大的市场竞争,要想取得更大成绩就必须充分发挥企业内部的各种资源优势,提高资源利用效率。随着国家房地产政策的变化,公司要想实现战略目标,执行战术决定就必须在用人方面做出正确决策,提高人才使用的合适程度,让每个人在合适的岗位上,发挥最大的潜能。根据国内相关研究,用传统方法领导直接决定用人的准确率为15%,由部门经理提名任用的准确率为25%,经过科学合理的人才测评体系的用人准确率可达到75%,通过工作分析和胜任特征分析,建立针对性的指标体系和系统的评价标准,然后再根据测评维度的特点准确的选择测评工具,从而有效地避免了个人臆断的情况发生,进而全面提升选用人才的准确率。因此有必要开发和运用人才测评体系,降低用人成本,提高人力资本使用效率。
对于房地产企业来说,在企业内部资源中,人才是第一位的,不仅人才本身是不可缺失的资源,同时,人才的最优配置还能弥补其他资源配置的不足,长沙公司在湖南刚刚起步,需要使用大量的优秀人才,也需要留住这些优秀人才。通过对人才测评的指标进行分析,最终能够达到“合适的人放在合适的位置”的效果。人才测评还能能够改善公司的人际关系,尤其是在内部晋升过程中,如果操作不公平透明,不仅造成人力架构的损失,还可能会极大地挫伤员工的工作积极性,形成恶性影响,选择性减员中,如果不能客观公正,更是容易引起人心动荡,造成大量的内耗。人才测评技术能够科学的提高测评的准确性,使得管理决策变得相对公正,有利于提高公司的决策水平,进而形成组织内部正确合理的组织架构和人际关系。
公司想做大做强,人力资源人才管理的开发和应用是企业发展和兴旺所不可或缺的要求,人才测评是提升企业核心竞争力的有效手段。人才测评技术在人力资源管理过程中的应用,主要表现在关注员工的最大优势、提升员工的职业发展,注重人岗匹配、提升员工个体的绩效,使组织整体绩效得到提升。设立相应的制度对日常工作中的职工进行观察测量记录,经过分析做出科学评价,激励和调动员工的积极性和创造性。建立公开、透明、科学、合理的人才测评体系不仅是公司的发展需要,也是企业提高竞争力、吸引优秀人才,保持竞争优势的必需。
