4.3.2 女性教师的人际关系。
M 老师的人际关系存在于拥有 90%女性教师的 Y 小学、三年级办公室和数学组、也包括常规的非正式团体。不同的组织形态带来着各异的信息，人际关系呈立体式，使得女性教师领导力的运作环境呈多元化。
（1）女性教师与校长的关系。
Y 小学科层管理明显，从校长、中层、备课组长到普通教师都会各司其职，不跨界更不越位。实施女性教师领导力不是教师个人单独的践履过程，会涉及到校长与女性教师之间是如何理解和认知领导力的，对女性教师而言，校长是她们在学校组织内的最高领导。众所周知，在小学教师与校长的关系最为微妙。一方面女性教师为了自身权益会努力搞好与校长的关系，尤其是在女性教师想要获得校长某种支持时，愿景式需求动机更是突出。当 M 老师想要争取国家级教师培训机会，提升领导力发展水平，她没有直接向校长表达意愿，而是利用教师大会集体学习’促进在职教师职后培养策略‘的契机，表达了她对国培计划的渴求，顺利得到同意。
“指哪儿到哪儿”:YT5:“S 校长管理学校是面面俱到，小到哪个班多久喝了一桶水，她都很清楚。我们执行她的指示就对了，即使错了也不用太担心，因为这是领导的意思。”
“每天都跟上战场似的”:M 老师：“S 校长是个女强人，不耍花把势，是个实干型的校长。尤其重视家长对学校的意见，各方面都很紧，对我们有一定的压力。”YT6:“我是一年前调到 Y 小学的，感觉 S 校长办事节奏比较快，是大家长式的领导，比起以前，事情多了。”
“要学会换位思考”:M 老师：“在女性教师众多的 Y 小学，处理好教师之间的关系、教师与领导的关系是一门大学问，S 校长在这方面做得很出色。冬天天冷，S 校长提议，学校专门给女教师配备了暖手宝。听说学校有意向成立女性教师沙龙，让我们也享受一下白领的待遇。”在与 S 校长谈到这些事时，她说：“她们既是教师，也是我的姐妹，身体是教学的本钱，我知道女教师的难处。”
本文发现，校长与女性教师领导之间既有和谐的一面，也有冲突的时候。在面对提高学生成绩、促进女性教师在职进修、甚至是教师生活细节时，双方都表现出了理解、接纳的态度，校长愿意把相应任务交付给女性教师。但在对待学校重大事项的执行时，校长突出了自己是一把手的权力观念，也表现了领导与普通教师在决策地位的差异，升级了彼此之间的矛盾、冲突。更限制了女性教师领导力的提升，此时她们只是校长想法的执行者。
（2）教学组内的女性教师关系。
除了与校长的关系，女性教师领导力的强弱更决定于工作的同伴。领导力赋予女性教师既要担负起自身发展的能力，也要引领、示范其他女性教师的发展。在教师看来，组长代表着中层，与普通教师不同。我们观察到，M 老师所在的三年级数学组全部是女性教师，这里面既有比她教龄丰富、即将退休，当年指导她的师傅，也有与她一起毕业，一同参加工作、评定职称的同龄人，更有教龄不满三年、她的徒弟--初任教师。
这些女性教师有善于思考，敢于创新的，也有被动消极、熬日子、做一天和尚撞一天钟的。每位女性教师个性鲜明，M 老师与她们的关系是既和谐又有矛盾。
1 M 老师与老教师之间的关系。
在年级组内，M 老师是备课组长，会形成一个以她为首的领导核心，还有一个以资深教师 G 为核心的非正式的团体。YT4:“老教师经验丰富、有资历，S 校长平时对她都是很恭敬，人家主要是年纪大了，职称也有了，不想再争什么，对领导职位没有兴趣。
所以 M 老师对她也没什么办法，她还是 M 老师的师傅呢。”
笔者观察到，G 教师对 M 老师的各项工作执行度不高，集体备课时，G 教师要么不来，来了也是与其他教师低声交流。在交流、讨论时，口头禅就是“我们以前就是这么做的，你们这些没用。”
2 M 老师与同龄教师之间的关系。
Y 小学要挑选三年级数学组的一位教师参加两省五市的说课大赛。YT5:“不报名了吗？”YT3:“报名管什么用，这里有一个数学备课组长，还有我们这些人做什么。”
YT5:“我也没报名，像 M 老师这样的大将出马，一个顶俩。”
这两位教师就是上文提到的，她们与 M 老师一起毕业，一同参加工作、评定职称的同伴。通过一件小事，笔者能感知到 M 老师身为同龄中平等主体工作的不易。M 老师是备课组长，在获得权力的同时也注定了会被“另眼相看”,在无形中拉开了她与同伴之间的情感距离。
3 M 老师与初任教师之间的关系。
在参与学校各项活动中，初任教师的积极性、主动性、创新性无疑是很强的，她们关心学科发展计划、想要对学校未来建设出谋划策，对 M 老师的工作展开配合度最高，尽管初任教师的行为会招致老教师的议论，认为她们在’出风头，新人的积极就衬托老人的消极‘.
YT4:“现在的年轻人很会看眼色行事，有的人跟领导的关系好，得到的任务既轻松又体面，容易看到成效，几次公开课下来就提上去了。”
虽然教师不向医生行业那般论资排辈，但在学校组织系统里还是很看重资历的，年轻教师专业能力不足，难以与老教师形成专业同盟关系。即使渴望得到老教师的专业指导，除非学校硬性分配的任务，老教师一般不愿意指导初任教师。
由此，笔者可以得出这样的结论：女性教师领导力的提升受到工作环境的影响和周围人际关系的制约。有学者提出双系统理论，认为行政系统和专业系统性质不一的两种层级推动着学校组织的运作1.伴随女性教师领导力意识的觉醒、教师专业学习社群的发展，两大系统对峙的局面将愈演愈烈。像 M 老师既要完成本职工作，还负责一定的行政任务，或是满足上下级的各种需求，产生角色倦怠也是女性教师领导力不可避免的，她们的角色倦怠存在于应对学校各项活动事务中。在这种情况下，组织内的良性人际关系将有助于淡化角色倦怠，形成专业学习社群，为女性教师实施领导力创造条件；相反，对领导力漠视、怠慢、不支持、不反对、不参与将为女性教师提升领导力带来巨大阻力。
毕竟，M 老师不是行政领导，她在实施领导力时需要小组内的女性教师共同商榷、参与。
